Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Отношения с поставщиками

Отношение компании к своим поставщикам напрямую влияет на то, как ее поставщики относятся к ней. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Некоторые крупные корпорации осознают свою власть над поставщиками и часто используют ее в своих целях.

Следуя примеру Delta, другие крупные авиакомпании недавно решили, что сократят комиссионные туристических агентств, которые раньше составляли 10 % от стоимости, доходя до 50 долларов за билет. Комиссионные были основными расходами авиакомпаний, и сокращение этих затрат увеличило прибыль. В результате многим туроператорам пришлось уйти из этого бизнеса. В качестве ответного шага на это чудовищное сокращение комиссионных туристические агентства начали взимать с клиента плату за услуги, которые ранее предоставлялись бесплатно. Теперь каждый раз, покупая авиабилет, помимо его стоимости клиент платит еще 10 долларов, и, кроме того, дополнительная плата взимается при изменениях в маршруте. Туристические агенты также стали брать деньги за услуги, которые ранее были бесплатными, например бронирование гостиниц и автомобилей. В действительности авиалинии оказали медвежью услугу клиентам, что очень не понравилось как туроператорам, так и самим клиентам.

Можно привести примеры и из других отраслей, где крупные компании используют свою власть для воздействия на поставщиков. В начале восьмидесятых годов крупная автомобильная компания разослала письмо всем поставщикам с предложениями «добровольно» сократить сумму выставляемых ей в течение шести месяцев счетов на 10 %, объясняя это тем, что у компании выдался не совсем удачный год. Поскольку для любого из поставщиков эти 10 % составляли практически всю прибыль, единственным средством для них было 10 %-ное повышение цен, после которого можно было согласиться с желанием крупного клиента сократить суммы выставляемых счетов. Некоторые из поставщиков не могли поднять цены, поскольку были скованы рамками контракта, поэтому выкроили эти 10 % за счет качества и других факторов. Остальные просто отказались от сотрудничества с данной компанией по той причине, что пришлось бы снижать цены. В итоге стратегия не сработала, так же как и стратегия авиакомпании по отношению к своим туристическим операторам.

Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам. Вводятся строгие правила и положения, а поставщикам не разрешается предложить даже чашечку кофе правительственным клиентам.

Когда я работал в Детройте в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов, некоторые менеджеры автомобильных компаний «Большой тройки» работали по схеме, в которой поставщики использовались в личных целях. По негласному требованию, поставщики должны были покупать путевки для руководителей автомобильных компаний, дорогие подарки вроде телевизоров или членства в гольф-клубах, а также принимать на работу их детей на время каникул в колледже. Все это подразумевалось само собой, и клиенты требовали «особых знаков внимания» без тени смущения.

Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

Сколько компаний оценивают эффективность поставщиков

Большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Они проверяют купленные материалы только в момент доставки, и если что-то не подходит, отправляют обратно. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика. Небольшие компании не могут позволить себе держать армию инспекторов и технологов, которые собирают образцы и производят их оценку на базе установленных стандартов. У крупных компаний есть множество данных о поставщиках, но обычно они не представляют особой ценности. Большинство крупных организаций проверяют входящие отгрузки поставщиков и производят детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. Эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи и используются при оценке их эффективности. Компании традиционно собирают также данные о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.

Вместо того чтобы строить систему оценки поставщиков на основе пятидесяти различных показателей качества со степенью значимости каждого из них, необходимо выбрать всего несколько (6-10) ключевых характеристик. Хорошим способом упрощения раздела товаров и услуг в системе оценки эффективности поставщика является отображение эффективности его деятельности по каждому из показателей качества товара или услуги и присвоение степени значимости каждому из них в зависимости от значимости данного показателя для вас. Таким образом, вы сможете рассчитать общий индекс качества товаров и услуг для каждого поставщика. Пример системы оценки поставщиков, предоставляющих услуги по обслуживанию компьютерных систем, представлен в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Параметры качества товаров и услуг

Параметры качества товара или услуги	Результат	Вес	Взвешенная оценка
Процент выявленных проблем в ходе первого осмотра	80%	50%	40
Своевременность прибытия на место	68%	25%	17
Своевременность выполнения работ	75%	25%	18,75
Общая оценка			75,75 / 100

Этот пример достаточно прост, поскольку включает в себя только три показателя, но в вашей системе оценки их может быть и больше. Это увеличивает важность объединения данных в общий индекс. Данные о качестве товара или услуги должны быть основаны на ваших сведениях, а не на сведениях поставщиков.

Оценка вашей удовлетворенности поставщиками

Это раздел системы оценки поставщиков, определяющий их общий рейтинг на основе вашего мнения относительно эффективности вашего с ними взаимодействия. В принципе, вы могли бы просто дать общую оценку эффективности поставщиков по десятибалльной шкале, но это мало поможет самим поставщикам.

Лучше сделать разбивку вашей удовлетворенности по самым важным для вас требованиям и дать оценку эффективности каждого из поставщиков по этим показателям. Затем можно подготовить общий индекс таким же образом, как и в случае с оценкой данных по качеству определенных товаров и услуг. Вот некоторые параметры, по которым вы можете оценить эффективность поставщика:

• ответственность;

• гибкость;

• внимание к деталям;

• удобство взаимодействия;

• добросовестность персонала;

• срыв поставок.

Параметры, по которым вы оцениваете степень своей удовлетворенности поставщиками, должны основываться на том, что важно для вас как для потребителя. При определении данных требований полезно поговорить с разными людьми в вашей организации. У сотрудников, занимающихся закупкой товаров и услуг у поставщиков, может оказаться совершенно другой набор требований, нежели у тех, кто использует эти продукты или услуги. Обе точки зрения важны. Не нужно приводить факторы удовлетворенности клиента к различным типам поставщиков. Они могут быть общими и должны применяться ко всем поставщикам. Я рекомендую вам выделить один из ваших критериев удовлетворенности в отдельную строку системы оценки поставщиков — это цена и/или стоимость.

Оценка цены и стоимости

Единственная услуга, которая не имеет цены, — это бесплатная услуга. Мой постоянный поставщик услуг Sundance Travel прекрасно меня обслуживал. Я трачу около 75 000 долларов в год на авиабилеты, отели и аренду машин, поэтому для меня очень важна точность и разного рода мелочи, a Sundance, мой туроператор, как раз уделяет внимание мелочам, и это здорово у него получается. До недавнего времени цена или стоимость были не проблемой, поскольку мне никогда не приходилось платить за некоторые услуги. Все услуги туристического агентства были для меня бесплатными, поэтому единственное, о чем я беспокоился, так это о качестве. И не более того. Как я уже сказал, Sundance, наряду с другими туристическими агентствами, стало взимать плату за услуги, которые ранее были бесплатными. И тут встал вопрос цены. Некоторые агентства, в отличие от моего, стали снижать стоимость услуг, и я начал подумывать о смене поставщика, хотя мне чрезвычайно нравилось то обслуживание, которое я получал в Sundance.

Цена или воспринимаемая стоимость почти всегда являются важными параметрами при оценке поставщика. Недавно я летел бизнес-классом авиакомпании United's Connoisseur из Лос-Анджелеса в Лондон. Обслуживание было прекрасным, и самолет даже вовремя взлетел. Однако билет стоил почти 5000 долларов! Люди, летевшие первым классом, заплатили всего по 600 долларов за билет, а рядом со мной сидел человек, который заплатил за билет 1100 долларов, но, воспользовавшись своими привилегиями часто летающего пассажира, перешел в бизнес-класс. Я почувствовал, что меня ободрали как липку. Конечно, обслуживание было прекрасным, но заплатить 5000 долларов за билет куда бы то ни было — просто смешно.

Цена имеет меньшую значимость, когда это деньги клиента или компании, а не ваши собственные, хотя она все равно остается важным фактором. Компании пытаются избежать ситуации, когда поставщики обдирают сотрудников и компанию до нитки. При оценке эффективности поставщиков важно предоставить им данные, где приводится сравнение предлагаемых ими цен с ценами конкурентов, а также ваше отношение к этим ценам и соответствие стоимости качеству оказываемых услуг. Вы можете использовать пятибалльную шкалу, где 1 = «Я чувствую себя ободранным как липка» и 5 = «Вы берете недостаточно за свои шикарные товары/услуги», но я сомневаюсь, что кто-то поставит пятерку.

Я рекомендую вам составить справочный индекс цен, в котором вы укажете степень расхождения цен ваших поставщиков и их основных конкурентов. В системе оценки поставщиков также должен быть качественный показатель, с помощью которого вы оцените каждого из них на предмет соответствия воспринимаемой стоимости и цены товара/услуги. Такого рода вопросы обычно содержатся в анкетах отелей и ресторанов, поскольку воспринимаемая стоимость имеет крайне важное влияние на степень удовлетворенности клиента. Отель Ritz Carlton в Пасадене считается самым лучшим отелем в Лос-Анджелесе: прекрасное обслуживание и номера, о которых можно только мечтать. Но самое приятное, что цена номера в сутки составляла 160 долларов, и я думаю, это было грамотным ходом отеля Ritz. По крайней мере, мне показалось, что за свои деньги я получил даже больше, чем ожидал.

Оценка ключевых составляющих процесса

До сих пор мы обсуждали показатели эффективности поставщиков, которые относятся к прошлому. Мы проверяли их товары, оценивали их услуги, а также давали оценку соответствия цены и стоимости наших покупок. Ключевой составляющей системы оценки любого поставщика являются процессные и превентивные показатели, которые помогают клиенту и поставщику предотвратить потенциальные проблемы. Обратимся к примеру Cargill, крупнейшей сельскохозяйственной компании, основному поставщику сиропа для Coca-Cola. Вместо того чтобы самой отслеживать качество сиропа, Coca-Cola поручает Cargill регулярно предоставлять данные по процессу его приготовления. Обе компании избежали ненужной бумажной волокиты и всевозможных отсрочек за счет того, что Cargill проводит мониторинг составляющих процесса производства сиропа, направляет данные Соке и поставляет сироп непосредственно на производственные линии Coca-Cola. Нет смысла проводить проверки, поскольку Cargill доказала, что может поддерживать строгие стандарты качества Соке с помощью контроля за составляющими процесса. В некоторых компаниях вообще можно избежать всякого рода проверок продукции на выходе просто за счет мониторинга составляющих процесса. Однако это имеет смысл лишь в том случае, если процессы и их составляющие контролируются с максимальной тщательностью. Только тогда имеет смысл запрашивать оперативные показатели у поставщиков, когда проведено основательное исследование, установившее непосредственную взаимосвязь составляющих процесса и качества продукции на выходе.

Контроль процессов слабо применим в том случае, если процесс в значительной степени зависит от человеческого фактора. Предположим, что наиболее важными для вас поставщиками являются дилеры и дистрибьюторы, продвигающие ваши товары. Исходя из логики контроля над процессами, вам не нужны данные по продажам. Вместо этого вам понадобятся данные по различным показателям процесса продаж, например следующие:

• число контактов с потенциальными клиентами;

• количество поступивших заявок;

• количество времени, потраченного на обсуждение потребностей уже имеющихся клиентов;

• количество мероприятий, направленных на поддержание взаимоотношений с существующими клиентами.

Проблема состоит в том, что показатели процессов могут быть превосходными, а итог — ужасающим. Продажи, конечно, не так технологичны, как производство алюминия или кукурузного сиропа. Поэтому отслеживание процессов, с точки зрения клиента, не является критически важным. Я бы порекомендовал запрашивать данные по процессам у поставщиков в том случае, если они непосредственно связаны с вашими требованиями к товарам или услугам поставщика.

Оценка поставщиков с точки зрения качества управления

Многие крупные организации резко сократили количество поставщиков, у которых регулярно покупали товары и услуги. Например, Xerox сократила количество своих поставщиков более чем на 50 %. Этот своеобразный процесс отбора поставщиков выявил не только тех из них, кто предлагает товары и услуги по справедливым ценам, но и тех, кто эффективно управляет своими компаниями. Крупные организации сильно зависят от своих поставщиков, поэтому хотят быть уверенными в том, что ими хорошо управляют, что, в свою очередь, будет способствовать долгосрочным отношениям компании с этими поставщиками. Подобно тому, как компании отбирают персонал в соответствии со своей корпоративной культурой, они отбирают и поставщиков. Например, те, кто ориентирован на командную работу, стараются выбирать поставщиков, которые тоже умеют работать в команде.

ISO 9000

На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление, а также ставит во главу угла системы минимизации разнообразия оперативных процессов компании. Прелесть ISO 9000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации. Автомобильная промышленность США создала свою версию критериев ISO, которые в течение двух ближайших лет будут применяться ко всем поставщикам. Эти критерии очень близки к критериям ISO, но включают ряд показателей, характерных только для автомобильной промышленности. Автомобилисты, с которыми мне довелось общаться, полагают, что гораздо труднее соответствовать стандартам автомобильной отрасли, чем общим критериям ISO.

Другим типом периодической оценки поставщиков, которая приобретает все большую популярность, является оценка по критериям Malcolm Baldrige Award. Motorola требует от своих поставщиков подать заявку на соискательство Malcolm Baldrige Award. Motorola полагает, что процесс подготовки заявки и оценка сертифицирующей компании может сослужить хорошую службу компании на ее пути к совершенствованию. Хотя это и верно до определенной степени, ряд поставщиков не восприняли предложение Motorola всерьез; они приложили минимум усилий к подаче заявки просто для того, чтобы Motorola поскорее от них отвязалась.

Другие организации не требуют подачи заявки, однако используют критерии Malcolm Baldrige Award для оценки своих поставщиков. Одной из компаний, которая первой внедрила данное положение, стала компания Pacific Bell. Она просит поставщиков письменно оформить заявку на свою собственную программу сертификации, затем квалифицированные эксперты Pacific Bell оценивают заявки поставщиков и присуждают им сертификаты различного типа, в зависимости от набранных поставщиком баллов. Используя традицию Олимпийских игр — присуждение золотой, серебряной и бронзовой медалей, — Pacific Bell сертифицирует ключевых поставщиков в зависимости от полученных по заявке баллов. «Золото» означает неплохой трофей и признание и помогает установить долгосрочные отношения с Pacific Bell. Джо Якура, бывший вице-президент Pacific Bell, который разработал данную программу сертификации, недавно стал вице-президентом American Express по вопросам международных закупок и внедрил подобную программу в этой компании. Вот некоторые из ключевых показателей, по которым American Express в настоящее время оценивает эффективность поставщика:

• результаты оценки, сопоставленные с критериями Baldrige;

• процент ключевых поставщиков, участвующих ежегодно в программе по сертификации;

• число «золотых», «серебряных» и «бронзовых» поставщиков ежегодно.

Взаимосвязь показателей эффективности поставщиков с ключевыми факторами бизнеса

При проведении оценки эффективности поставщиков компании допускают те же ошибки, что и при проведении оценки других параметров эффективности. Они стараются дать оценку тем вещам, которые легко подсчитать или отследить, и часто совершенно не способны установить взаимосвязь с ключевыми факторами успеха. Один из способов удостовериться, что поставщики оцениваются по наиболее важным переменным, — разработать различную систему оценки для различных категорий поставщиков. Ряд организаций уже ввели такую практику, но собирать, обрабатывать и интерпретировать данные оказалось слишком сложным и трудоемким делом. Лучше иметь общий набор категорий оценки.

Простой способ установить взаимосвязь между показателями эффективности поставщика и ключевыми факторами успеха — присвоить степень важности четырем категориям оценки поставщика, которые обсуждались ранее. Для поставщика запчастей, возможно, наиболее значимыми категориями станут качество товара и своевременность доставки. Для поставщика услуг, например, по ремонту офисного оборудования и компьютеров такими ключевыми показателями могут стать стоимость простоя оборудования и повторное количество обращений с той же самой проблемой. Для компании, которая продает бумагу, показателем наивысшей значимости может служить конкурентное ценообразование. Присуждая степень важности показателям поставщика, вы обретаете гибкий формат оценки поставщиков, состоящий из четырех категорий: (1) качество товаров и услуг, (2) удовлетворенность клиента, (3) цена/стоимость, (4) эффективность процессов и технологий. Важность может присуждаться каждой категории, а также конкретным показателям в рамках каждой категории. Данный подход позволяет гибко подходить к оценке каждого поставщика и связывать составляющие его эффективности с ключевыми факторами вашего бизнеса. Пример агентства, которое оказывает услуги в области PR консалтинговой компании, приведен в таблице 9.2.

Таблица 9.2. Пример показателей эффективности деятельности PR-агентства и их оценка

Качество товаров / услуг	50 %
Потенциальные клиенты, появившиеся по итогам публикаций	20%
Частота использования названия компании в СМИ	10%
Освещение в печати (охват)	5%
Качество/точность информации	5%
Целевые публикации/программы	10%
Удовлетворенность клиента	25 %
Минимум времени/погрешностей	10%
Соответствие нашим требованиям	4%
Понимание нашего бизнеса	6%
Своевременность выполнения работ	5%
Цена / стоимость	25 %
Цена по сравнению с другими конкурентными компаниями	5%
Наше восприятие стоимости по отношению к ежемесячным затратам	10%
Процессные показатели	15 %
Выставленные счета по отношению к бюджету	4%
Мероприятия по продвижению компании	3%
Тщательное документирование проделанной работы	3%

Исходя из данного примера видно, что консалтинговую компанию волнует число и тип публикаций в средствах массовой информации, поскольку это приносит новых клиентов. Показателям процесса присуждается самая низкая оценка, поскольку хорошую работу по формированию общественного мнения вряд ли можно назвать точной наукой. PR-агентство, с которым вы работаете, может выставлять вам счета за сотни мероприятий, запланированных для раскрутки вашей компании. Компанию не особо интересуют те технологии, которые PR-агентство использует для ее представления в средствах массовой информации. Ей важно получение результата и максимальное удобство сотрудничества.

Каких поставщиков оценивать

Хотя для некоторых крупных и маститых организаций я и являюсь поставщиком, я никогда не получал оценку своей деятельности или какое-либо другое формальное подтверждение своей эффективности ни от одной из них. Мои самые большие клиенты нанимают меня на 50 дней в году, что для меня является крупной инвестицией, но для таких компаний, как IBM, это капля в море расходов. Проводя оценку поставщика и фиксируя ее формально, имеет смысл следовать правилу Парето 80/20: 80 % расходов большинства организаций приходится на 20 % поставщиков. Это именно те поставщики, чью эффективность необходимо отслеживать с помощью системы оценки. Обратная связь с остальными поставщиками будет менее формальной и выразится в повторных заказах или прекращении отношений. Важно, чтобы вы не переборщили с разработкой системы оценки и не сделали ее слишком сложной и трудной в управлении.

Каким образом передовые компании проводят оценку эффективности поставщиков

• Компания собирает данные по ключевым характеристикам товаров и услуг, закупаемых у поставщиков.

• Оцениваемые параметры качества поставщиков связаны с ключевыми факторами успеха компании.

• Показатели эффективности работы поставщиков собираются регулярно.

• Поставщики регулярно получают обратную связь.

• Поставщики ранжируются по ценовому критерию в сравнении с их основными конкурентами.

• Оценка поставщиков производится на основе ключевых показателей процессов наряду с традиционными показателями цены и качества.

10. Показатели удовлетворенности сотрудников

Заберите моих людей, но оставьте мои предприятия — и вскоре все мхом порастет. Заберите мои предприятия и оставьте людей — и мы создадим новое предприятие, еще лучше, чем было.

Эндрю Карнеги

Многие люди уже счастливы тем, что имеют работу. Они не ожидают пожизненного найма или заботы со стороны работодателя относительно карьерного роста и реализации себя как личности. В наши дни достойно оплачиваемая работа по специальности, не требующая 80-часовой нагрузки в неделю, — большая редкость. Работодатели осознают свое преимущество над сотрудниками и уделяют еще меньше внимания их благополучию, чем в былые времена. Здесь тоже действуют законы рынка. Если вам не нравится ваша работа или организация, вас с распростертыми объятиями примет другая компания, готовая использовать ваш труд, но только за меньшую плату.

Приоритет сотрудникам, а не клиентам

В сегодняшнем мире, где придумано столько благозвучных названий для увольнения сотрудников, вроде «сокращения штатов» или «оптимизации размера компании», подобная концепция стала радикальной философией. Хотя некоторые компании поняли, что способность удовлетворить или «очаровать» сотрудника означает способность удовлетворить или «очаровать» клиента. Несчастные сотрудники, вся мотивация которых сводится к страху потерять свою работу, никогда не будут выкладываться на 120 %. Страх — это сильный стимул, но временный. Как только угроза снижается или приостанавливается, эффективность тут же падает.

Некоторые из наиболее продвинутых компаний всерьез полагают, что удовлетворение сотрудников может быть успешной бизнес-стратегией и одновременно гуманистическим подходом к управлению бизнесом. Одной из компаний, которая в значительной степени реализовала эту философию на практике, стала AT&T Universal Card Systems, обладатель Baldrige Award. Созданная в 1990 г., эта компания, занимающаяся кредитными карточками, использовала критерии Baldrige Award в качестве точки отсчета при создании своей команды. Она создала компанию победителей, подбирая сотрудников из лучших компаний, занимающихся кредитными картами, по всему Восточному побережью и убеждая их приехать в Джексонвилл для работы в AT&T — новой компании того же профиля. AT&T платит своим сотрудникам чуть больше, чем принято у ее основных конкурентов. Сотрудники премируются исходя из их личной эффективности, а также эффективности всей компании. Помощь по уходу за ребенком, клуб здоровья, самое лучшее и безопасное оборудование, а также ряд дополнительных услуг, которые предоставляются сотрудникам, вселяют в них уверенность, что они работают в одной из самых лучших компаний Америки.

Такой подход к удовлетворению сотрудников окупил себя сполна. Компания стала одной из самых крупных и наиболее успешных в отрасли, в которой работает свыше 6000 конкурентов. В течение первых 20 месяцев AT&T UCS была третьей в отрасли по общему количеству клиентов. И все это без шумной рекламной кампании. Завоевание клиентов происходило путем рекомендаций и почтовых рассылок. Я провел в компании в Джексонвилле два дня и был так впечатлен, что открыл их кредитную карту, как только приехал домой. Частью успешной стратегии компании был такой же тщательный подход к подбору сотрудников, как и к выбору клиентов. AT&T UCS выбирала самых лучших!

Как большинство организаций относятся к удовлетворенности сотрудников

На самом деле большинство организаций не заботит удовлетворенность сотрудников. Конечно, многие заявляют: «Сотрудники — наша самая главная ценность», но проблема с такими заявлениями о «непреходящих» ценностях состоит в том, что это только слова. Большинство организаций на деле поступают так, как будто сотрудники представляют для компании наименьшую ценность. Например, недавно вице-президент по вопросам персонала одной из крупных компаний списка Fortune 500 вышел на пенсию. Вместо того чтобы найти ему замену, компания передала его функции другому вице-президенту, который уже координировал ряд вспомогательных функций, но никогда не занимался решением кадровых вопросов. Этот факт позволил сотрудникам сделать вывод, что кадровая политика вообще не имеет большого значения для компании. Что говорить, если корпорация не позаботилась о том, чтобы в компании был вице-президент по финансам, процессам и технологиям, а также другим значимым функциям. Как и многие другие, эта компания осуществляла оценку удовлетворенности сотрудников с помощью исследования, которое проводилось каждые два-три года. Вот как большинство сотрудников высказываются относительно проводимых опросов:

«Да, проводили тут исследование пару лет назад. Разослали нам информационное письмо с результатами, а потом мы об этом больше ничего не слышали. Мы думали, что после исследования что-то изменится, но ничего так и не произошло».

В качестве средства сбора данных по удовлетворенности сотрудников многие организации интервьюируют увольняющихся сотрудников. Представитель отдела кадров, как и положено, делает записи в личном деле сотрудника, берет его себе на заметку, а данные так и остаются данными. Большинство средних и крупных организаций также занимаются сбором данных по текучести кадров, но руководители не утруждают себя знакомством с ними до тех пор, пока ручеек не превратится в реку.

Увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании

Практически для всех типов организаций увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании стало чуть ли не приоритетной стратегией. Уолл-стрит старается максимально поощрять подобное сокращение, поскольку оно всегда обеспечивает увеличение краткосрочной прибыли. За последние два года IBM сократила свой штат практически вдвое, как и ряд других корпораций. В течение какого-то периода времени бухгалтерский баланс выглядит значительно лучше, и только несколько лет спустя они почувствуют, к чему привела потеря квалифицированных сотрудников. Одним из пагубных последствий сокращений является как никогда высокий уровень прессинга, который ощущается в большинстве крупных организаций. Многие управленцы высшего и среднего звена работают по 70–80 часов в неделю, и степень нагрузки не снижается.

Результаты проведенных исследований ставят под сомнение эффективность сокращения штатов с целью получения прибыли

Если столько компаний проводят сокращение, значит, этот прием работает, не правда ли? Не обязательно. Сокращение как диета: она рассчитана на краткосрочные результаты, но спустя некоторое время вы снова набираете вес. Сокращение преображает организацию только до конца года, но вряд ли обеспечит долгосрочное преимущество. Arthur D. Little, одна из наиболее уважаемых компаний в мире в области управленческого консалтинга, недавно завершила исследование в этой области. Результаты исследования появились в Quality Productivity and Management Associations (QPMA) Discovery за сентябрь-октябрь 1994 г. Из 350 руководителей-респондентов 70 % отметили, что с проведением сокращения штатов появилось гораздо больше проблем, чем они ожидали. Менее 16 % заявили, что сокращение себя оправдало, а 40 % сказали, что в целом остались недовольны результатами осуществленного сокращения.

Другое исследование, проведенное Census Bureau's Center for Economic Study, полагает, что увеличение производительности не обязательно связано с сокращением штата компании. В восьмидесятых годах в ходе исследования было изучено 140 000 предприятий. Почти у половины (45 % предприятий) увеличение производительности произошло при росте числа работников.

Сколько компаний заботятся о своих сотрудниках

Практически в любой отрасли конкуренты могут скопировать производимые вами товары или оказываемые услуги. Как только вы придете на рынок с чем-нибудь по-своему уникальным, конкуренты тотчас скопируют ваше предложение, сделав его дешевле. Один отель начинает на ночь разбирать постель для сна и класть на подушку шоколадку, а три месяца спустя все отели делают это. IBM выходит на рынок с новым портативным компьютером, который в данной ценовой категории обладает уникальными характеристиками и мощностью, а несколько месяцев спустя появляется более дешевая версия аналогичного товара. Вам становится трудно позиционировать вашу компанию — неважно, какой у вас бизнес. Ведущие компании поняли одну вещь: единственное, что не могут просто так украсть ваши конкуренты, — это ваши люди. Но в действительности это тоже не совсем верно. Компании часто предпринимают «охоту за головами», переманивая лучших сотрудников у своих конкурентов.

Если вы вложили много средств в привлечение лучших и наиболее талантливых людей в вашу компанию, а также потратили целое состояние на их обучение, меньше всего вы захотите отдать их конкурентам. Так как же удержать хороших сотрудников? Как предотвратить уход сотрудника, если «охотник за головами» предлагает ему сумму на 10 000 долларов в год выше той, которую вы платите кому-либо в вашей компании? Однако предложение самой высокой зарплаты в отрасли тоже не ответ на вопрос. Я консультировал одну большую нефтяную компанию, у которой были проблемы с текучестью, кадров в отделе исследований. Проработав в компании лет пять-восемь, те, кто считался супертехнологами, покидали ее. И это в тот момент, когда они представляли наибольшую ценность для компании, и несмотря на лучший компенсационный пакет в отрасли и другие льготы, которыми была известна эта нефтяная компания. Все технологи и научные сотрудники, которых я интервьюировал, считали, что получают достойную оплату за свой труд. На самом деле один из них сказал мне по секрету, что им кажется, будто бы они получают даже сверх того, что заслужили. Анализ данных, полученных в результате интервью с увольняющимися сотрудниками, показал, что многие уходили в другую компанию на те же самые или даже меньшие деньги. Причина их ухода крылась в однообразной будничной работе, которая не раскрывала их настоящих возможностей. Их привлекал шанс испробовать свой интеллектуальный и управленческий потенциал на новом месте.

Высшее руководство отказалось признать подобное объяснение причин ухода своего персонала. Таким образом, компания продолжала нанимать самых способных выпускников из самых лучших учебных заведений, завлекая их высокими зарплатами и обещая им интересную и увлекательную работу. И так же, как их предшественники, по тем же самым причинам, новобранцы покидали компанию, как только начинали окупаться затраты на их обучение. Подобного рода информацию невозможно отразить в бухгалтерском балансе, но совсем нетрудно дать рациональное объяснение такой текучести кадров.

«Большая шестерка» аудиторских компаний практикует похожий подход к управлению персоналом. Будучи экзаменатором Baldrige Award, мне пришлось оценивать одну из этих компаний; она потеряла много баллов из-за своего подхода к управлению кадрами и к обеспечению качества выполняемой сотрудниками работы в целом. Компания ничем не отличалась от своих конкурентов, которые точно так же ежегодно проводили отбор самых лучших и самых способных выпускников нескольких университетов. Получить работу в такой крупной компании сразу после окончания учебы — большое достижение. Каждый год компания набирает 250 новобранцев, тратит несколько месяцев на их обучение и неотступно следит за их работой в течение трех или более лет, пока они не станут достаточно хорошими аудиторами или консультантами по финансовым вопросам.

Проработав в компании 3 года по 80 часов в неделю, вынужденные по семь-восемь раз переделывать свою работу, большинство из этих 250 новобранцев покидает компанию. Более стойких забирает клиент, где нагрузка составляет всего лишь 40 часов в неделю. Другие начинают сомневаться в правильности выбора профессии, осознавая, что потребуется 10 или 20 лет по 80 часов в неделю, чтобы стать партнером и зарабатывать приличные деньги. Многих просят уволиться, поскольку их работа не соответствует принятым стандартам или они просто не готовы полностью пожертвовать личной жизнью. Таким образом, спустя 3 или 4 года в компании остается только 25 из нанятых 250. Лучшие ли это 25? Вовсе необязательно. Эта компания, подобно многим другим, каждый год тратила сотни тысяч долларов на рекрутинг и подготовку новых сотрудников, но ничего не сделала для того, чтобы хотя бы попытаться компенсировать свои расходы. Более разумным превентивным подходом, за который вы получили бы лучшую оценку Baldrige, было бы нанять 50 новых сотрудников, потратить время на их подготовку и обучение, предусмотрев в контракте обязательную отработку в компании в течение пяти лет, чтобы компания могла окупить вложенные средства. Однако данный подход необходимо было бы подвергнуть более тщательной проверке, а также проявить больше честности по отношению к новобранцам, рассказав о характере работы в компании и о том, что их ожидает.

Каким образом удовлетворенность сотрудника связана с сервисом и прибылью

Любой руководитель скажет, что удовлетворенность сотрудника и его психологический настрой очень важны для успеха организации. Проблема возникает тогда, когда приходит время платить за повышение уровня удовлетворенности сотрудника. Многие руководители просто не уверены, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника и финансовой эффективностью. Это действительно не всегда так. Сразу после колледжа я начал работать в консалтинговой компании в Детройте, которая на самом деле верила в значимость удовлетворенности сотрудников. У нас не было плакатов с надписями о ценностях компании, но каждый понимал, что самое важное — добиться удовлетворенности клиента, а кроме того, получать удовольствие от работы. Мы позволяли себе практически все, чтобы «очаровать» наших клиентов, и получали настоящее удовольствие от работы. В компании работало порядка двухсот молодых и талантливых сотрудников, которые хорошо работали и хорошо отдыхали.

Президент компании с большой ответственностью подходил к вопросам корпоративной культуры. Его личные приоритеты простирались куда дальше наших обязательств перед клиентами или просто получения удовольствия от работы. В своих стараниях добиться удовлетворенности клиентов и сотрудников мы часто не укладывались в рамки бюджета по проекту и, на самом деле, никогда не отличались хорошими финансовыми результатами. Я помню, что еще в начале восьмидесятых нашей целью было получение 2 % прибыли, но нам так и не удалось этого достичь. Я по-прежнему скучаю по работе в этой компании. Это было похоже на продолжение учебы в колледже, и мы здорово веселились, когда работали над проектами для клиентов. Однако единственное, чего все-таки не смогла сделать компания, — так это достичь баланса между удовлетворением клиентов и сотрудников и зарабатыванием денег. Пять лет спустя я приехал в компанию навестить своих старых друзей и был поражен, насколько все изменилось. Компанию приобрела крупная фирма, которая была озабочена получением прибыли, и дух компании, в которой я когда-то работал, стал совершенно иным. Да, теперь это была прибыльная организация, но внутренняя атмосфера несла отпечаток размеренности и серьезности, так что мне пришлось отметить, что здесь стало не так весело, как раньше.

Однако я не считаю, что необходимо чем-то жертвовать. Можно зарабатывать деньги и одновременно приносить радость клиентам и сотрудникам. И у меня есть основания думать именно так, поскольку я видел достаточно компаний, которые прекрасно с этим справляются. Я считаю, что сосредоточенность на удовлетворении сотрудников напрямую связана со степенью удовлетворенности клиента и финансовыми результатами. Недавно была опубликована статья Хескет и других авторов Putting the Service-Profit Chain to Work (Harvard Business Review, март/апрель 1994), где удачно описана взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их производительностью, удержанием персонала, качеством товаров и услуг и удовлетворенностью клиента. В качестве примера авторы привели Southwest Airlines. Это компания с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и клиентов, а также одна из самых прибыльных авиалиний в США. Использование потенциала сотрудников и авиатехники в Southwest на 40 % выше, чем у ее конкурентов. Недавно Southwest Airlines была признана одним из 10 самых привлекательных мест работы в стране благодаря усилиям компании, направленным на то, чтобы работа приносила сотрудникам только положительные эмоции. Ключом к достижению высокого уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с прекрасными финансовыми результатами, является соблюдение баланса. Такие компании, как Southwest и Home Depot, учат менеджеров тому, каким образом сделать приоритетными все области эффективности, не жертвуя ни одной из них.

Интеллектуальный капитал

По мере того как возрастает значимость интеллектуального капитала, квалификации и навыки сотрудников становятся самым важным активом многих компаний. Научно-исследовательские организации, компании в области разработки программного обеспечения и многие другие осознали, что интеллектуальный потенциал сотрудников — один из наиболее ценных активов, который необходимо защищать и взращивать. Pacific Bell является одной из таких компаний. Она проделывает большую работу по выявлению способностей своих сотрудников и использует различные критерии для оценки удовлетворенности сотрудников. Такой подход позволяет считать, что способности сотрудников действительно являются для компании активом, который можно оценить и который представляет ту же степень значимости и ценности, что и деньги в банке. Подобные продвинутые организации часто полагают, что интеллектуальный капитал представляет даже большую стоимость, чем деньги. Сотрудники способны выдвинуть идеи, на которых вы заработаете миллион долларов, а ведь даже самые талантливые сотрудники столько не стоят.

Одним из показателей, который включен в раздел «сотрудники» корпоративной системы оценки Air Products and Chemicals, является количество часов, потраченных на обучение персонала. Технология дает данной компании преимущество над ее конкурентами. Подобно другим ведущим компаниям мирового уровня, которые концентрируются на развитии персонала, Air Products стремится обеспечить каждого сотрудника обучением, которое в среднем составляет 80 часов в год. Это две полных недели обучения ежегодно. В большинстве организаций сотрудникам отводится на обучение всего пару дней в году. Air Products ввела в свою BSC такой показатель, как обучение сотрудников, поскольку хотела подчеркнуть, что компания делает упор на обучении. Оценка количества времени, которое руководители бизнес-единиц отводят на обучение своих сотрудников, является частью общей оценки эффективности деятельности, в частности поэтому бюджеты на обучение не сокращаются.

Количество часов, отведенных на обучение, является довольно распространенным, но и слишком общим показателем, который зачастую порождает некачественное обучение. Air Products планирует внедрить более детальные показатели, которые основываются скорее на эффективности обучения, нежели на его количестве. Трехкратный обладатель Baldrige Award, компания AT&T — организация, которая беспристрастно отражает эффективность развития своих сотрудников, а также обучения, проводимого на базе каждой из своих крупнейших бизнес-единиц. New England Telephone — пример другой организации, которая также учитывает различные показатели, отражающие эффективность обучения.

Многие организации проводят оценку количества и эффективности проводимого обучения. Но уникальность тех организаций, на которые я ссылаюсь, состоит в том, что генеральные директора, а также все вице-президенты регулярно используют статистику по проводимому обучению в качестве средства оценки прогресса компании в целом. В таких передовых компаниях руководители осознают, насколько важно проводить оценку человеческого капитала в целях обеспечения долгосрочного успеха компании.

Определяем потребности служащих

В шестой главе я подчеркнул необходимость сегментировать клиентов и уделить немало времени на выявление их «пунктиков». Немногие компании проделывают тщательную работу в отношении своих клиентов и практически ни одна — в отношении своих служащих. Большинство просто полагает, что все работники хотят одного и того же: безопасности, достойной оплаты, интересной работы и благоприятного климата в коллективе. Может быть, это и верно, однако этих благ недостаточно для удовлетворения работников. Удовлетворенный работник подобен удовлетворенному покупателю. Он не замедлит покинуть вас, как только получит более интересное предложение. Преданный компании сотрудник не только не уйдет из компании, но и расскажет всему свету, в каком прекрасном месте он работает. Если вы действительно хотите «очаровать» своих служащих и полагаете, что преданные работники, вероятнее всего, будут выкладываться на все 100 % ежедневно, вам необходимо время и деньги, чтобы выяснить, чем действительно можно добиться такой любви и преданности.

Первым шагом на этом пути может стать сегментация сотрудников на основе общих потребностей. Вам придется немного подумать, вместо того чтобы автоматически разделить сотрудников по полу, возрасту или уровню занимаемой должности. Личные ситуации и цели сотрудников во многом определяют выбор тех средств, с помощью которых вы можете добиться их особого расположения. Например, приоритеты матери-одиночки с тремя детьми могут коренным образом отличаться от приоритетов пятидесятилетней замужней дамы, чьи дети давно выросли и покинули родительский дом. Только имейте в виду: что бы вы ни делали, удовлетворить интересы сразу всех категорий сотрудников вы не сможете.

Методы, которые используются для выяснения потребностей и приоритетов работников, сходны с теми, которые вы используете при определении требований клиентов: фокус-группы, интервью, исследования, обратная связь, а также интервью увольняющихся сотрудников — все это прекрасные источники данных. Какой бы метод вы ни избрали, главное — задавать правильные вопросы и использовать различные источники сбора информации. Кроме того, важно делать это несколько чаще, чем раз в три года. Приоритеты работников меняются так же, как и приоритеты клиентов, поэтому необходимо проводить их регулярную оценку.

Исследования удовлетворенности служащих

Если вы хотите ограничить свои усилия в этой области, то проводите хотя бы ежегодное исследование атмосферы в коллективе. Я бы порекомендовал для этих целей нанять стороннюю компанию, специализирующуюся на подобных исследованиях, по нескольким причинам. Во-первых, это обойдется вам практически в ту же сумму, что и проведение подобного исследования своими силами. Исследование сотрудника стоит около 5-10 долларов за интервью. Таким образом, если у вас работает, скажем, 1000 человек, то вся работа обойдется вам в сумму от 5 до 10 тысяч долларов. Возможно, это даже меньше, чем вы тратите еженедельно на сбор и обработку финансовых данных. Во-вторых, привлекая компанию извне, вы можете сопоставить уровень удовлетворенности ваших работников и работников ваших конкурентов. Крупные компании, специализирующиеся на проведении подобных исследований, поддерживают обширную базу данных, и вы сможете сравнить ваши собственные результаты с результатами других компаний в отрасли.

Принимая во внимания тот факт, что потребности ваших работников отличны друг от друга, можно ли сделать вывод, что вам придется проводить множество различных исследований, подобно тем, которые вы будете проводить в отношении ваших клиентов? Вероятно, нет. Важно сначала сегментировать работников на основе общих характеристик и приоритетов, и я не думаю, что вам понадобится множество методов для проведения исследования. Используйте одинаковые приемы проведения базового исследования для всех типов работников, включая только несколько вопросов (от 4 до 7), разработанных для каждой категории служащих. Например, вам, возможно, придется задать высшему руководству несколько иные вопросы, нежели рядовым работникам.

Вот общие вопросы, которые необходимо задавать любому сотруднику:

• оплата;