Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• «очарованные» потребители;

• сотрудничество с поставщиками, поставляющими высококачественный товар;

• показатель безопасности мирового уровня.

Хотя эти составляющие и важны для успеха компании, все же они довольно общие. Трудно найти организацию, успех которой не зависел бы от этих параметров. Ключевые факторы успеха должны отвечать на вопрос: что вам необходимо привнести в ваш бизнес, чтобы отличаться от своих непосредственных конкурентов? Забудьте про общий список факторов — он относителен. Я хочу знать только несколько самых важных критериев, на которых вы сфокусируетесь, чтобы дифференцировать себя от других игроков на рынке.

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;

• рост/инновации.

Потребительская категория включает в себя количественные показатели, такие как повторные обращения и своевременная доставка, и качественные показатели, например удовлетворенность клиента. Финансовые показатели очевидны: прибыль, ROI, ROE и продажи. Внутрикорпоративные показатели — это переменные, которые должны контролироваться для достижения полноценной эффективности по остальным трем типам показателей. К внутренним показателям часто относят длительность цикла, производительность и безопасность. Показатели роста и инноваций соотносятся с факторами, которые призваны обеспечить будущее компании. Одна технологическая компания проводит оценку количества времени, потраченного на обсуждение с клиентами новых проектов, наряду с оценкой внедренных предложений собственных сотрудников. Эти параметры оценки выступают в качестве двух показателей, которые подпадают под данную категорию системы показателей.

У одной из региональных телефонных компаний Bell таких категорий четыре:

• затраты;

• выполнение работ;

• оптимизация процесса;

• удовлетворенность клиентов.

Многие бизнес-единицы компании Cargill разработали систему показателей, которая включает семь категорий:

1. Удовлетворенность клиентов (внешняя перспектива).

2. Качество товаров/услуг (внутренняя перспектива).

3. Финансы.

4. Безопасность/защита окружающей среды.

5. Эффективность поставщиков.

6. Операционная эффективность (производительность, размер выработки, длительность цикла).

Все три конфигурации прекрасно работают. На своих семинарах я представляю различные модели классификации и предлагаю каждой команде выбрать ту, которая понравится ей больше. Залог хорошей сбалансированной системы показателей — включение в нее показателей, учитывающих удовлетворенность клиентов и сотрудников. Кроме того, в BSC должны сочетаться краткосрочные и долгосрочные показатели. Категории используются только для сортировки показателей и для того, чтобы удостовериться, не забыли ли вы отметить самые важные для вас показатели. Компания Cargill захотела отдельно выделить категории по удовлетворенности клиентов, эффективности поставщиков, а также по социальной и экологической безопасности в связи с чрезвычайной значимостью данных факторов для бизнеса компании.

Проводим мозговой штурм в рамках каждой категории

Ведущий отмечает на флип-чарте одну из категорий оценки (например удовлетворенность сотрудников), а затем команда называет возможные показатели, которые могут подойти под данную категорию. После мозгового штурма предполагаемых показателей оценки команда также составляет список уже имеющихся показателей, по которым организация проводит оценку эффективности. Попытайтесь максимально использовать уже имеющиеся показатели. Даже если вы считаете какие-то показатели некорректными, в любом случае внесите их в список. Как только команда составила список возможных показателей на одном или двух листах для одной из категорий, продолжайте составлять список для остальных категорий в том же духе. Когда вы закончите, у вас, возможно, наберется от 15 до 20 показателей в каждой из 4–8 категорий.

Проводя мозговой штурм, убедитесь, что при выборе оптимальных показателей команда руководствуется ключевыми факторами успеха. Например, один из ключевых факторов успеха, который соответствовал моей цели стать вторым Филом Кросби, состоял в налаживании связей с общественностью. Вот некоторые из показателей, полученные в результате мозгового штурма для данного фактора успеха:

• число упоминаний о Марке Брауне в средствах массовой информации в месяц;

• число упоминаний о Марке Брауне в целевых средствах массовой информации в месяц;

• тираж СМИ, в которых упоминается Марк Браун;

• количество ссылок на Марка Брауна или его публикации, приводимых другими авторами;

• количество заметок или статей в месяц, которые освещают исключительно работу Марка Брауна;

• количество фотографий Марка Брауна на обложках журналов.

При проведении мозгового штурма важно ссылаться на ключевые факторы успеха, поскольку с каждым из них должен соотноситься по крайней мере один показатель вашей BSC, которую вы утвердите в конечном итоге. Если это действительно то, от чего, по вашему мнению, зависит успех компании, вы должны быть уверены, что этот показатель включен в вашу систему оценки. Показатели вашей BSC также подбираются с учетом основных составляющих бизнеса, таких как доля рынка, рост, соответствие установленным стандартам. Не все показатели непосредственно связаны с ключевыми факторами успеха.

Сокращаем количество показателей до нескольких жизненно важных

Третьим завершающим шагом в реализации данного процесса будет сокращение показателей до 20 и менее. Это означает, что, если у вас пять категорий оценки, на каждую из них придется по 4 показателя. Поскольку вы начинаете с 15–20 показателей в каждой категории, от многих из них придется отказаться и оставить всего три или четыре. Чтобы не отказываться от существующих показателей, можно объединить их в один общий индекс. В предыдущих главах рассказывалось, каким образом можно поступить с конкретными показателями. Самый простой способ объединения в общий индекс четырех-шести индивидуальных показателей — присвоить степень значимости каждому из показателей и рассчитать общий индекс по шкале от 0 до 10 или от 0 % до 100 %. Лучше использовать шкалу от 0 % до 100 %, поскольку она четче отражает незначительные, но прогрессирующие изменения. В восьмой главе представлено более подробное объяснение того, каким образом необходимо рассчитывать сводный индекс.

Еще один способ сокращения общего количества показателей — отказаться от тех, которые являются производными от основных показателей или их частью. Например, если вы уже отслеживаете показатель прибыли, вам нет необходимости иметь в качестве отдельных показателей доходы и расходы, поскольку они используются для вычисления прибыли. Это не означает, что вы должны отказаться от какого-то из этих показателей в вашей базе данных. Это означает лишь, что не все показатели, полученные в результате мозгового штурма, займут место в списке макропоказателей организации в целом. Люди всегда неохотно расстаются с любыми показателями своей базы данных. Возможно, все сто показателей, сгенерированные вами посредством мозгового штурма, являются важными. Однако никто не в состоянии управлять 100 переменными. Хороший способ помочь членам команды отобрать несколько важных показателей — это попросить их рассмотреть следующий сценарий:

Вы — генеральный директор и уходите в отпуск на три месяца. Ежемесячно вы просматриваете данные, представленные в четырех графах (финансы, удовлетворенность клиентов или любые другие категории), которые позволяют вам узнать о состоянии дел в компании. Что бы вы хотели увидеть в этих четырех графах?

Чтобы сократить количество показателей, нужно попросить каждого члена команды составить список из четырех самых важных. Затем каждый член команды пишет эти четыре показателя на флип-чарте для того, чтобы группа решила, какие из них являются наиболее критичными. После того как выбраны наиболее важные, по мнению группы, показатели, мы приступаем к дискуссии и достигаем консенсуса в отношении наиболее важных показателей для каждой из категорий. Помните, у вас должно быть максимум 20 показателей по всем категориям, еще лучше, если их будет от 10 до 12. Поэтому, если у вас восемь категорий данных, у вас может быть только два-три показателя в каждой из категорий.

Разработайте план оценки

После того как вы выбрали наиболее важные ключевые показатели, вашей следующей задачей будет разработка плана их оценки. Это подразумевает подготовку разных показателей, сведенных в таблицу, для каждой из категорий вашей системы показателей. План оценки представлен в таблице 11.3. Каждому из ключевых факторов успеха присвоен номер, чтобы не было необходимости перечислять их в последней колонке плана оценки.

Таблица 11.3. План оценки

Показатели	Методы сбора данных	Частота	Ответственный	Связь с основополагающими или ключевыми факторами успеха
Финансовые
• Добавленная экономическая стоимость	Существующий финансовый учет	Ежемесячно	Глава дивизиона	1, 4, 8
• Поток наличных средств	Существующий финансовый учет	Ежемесячно	Глава дивизиона	1, 4, 8, 11
• Количество новых заказов (в долл.)	База данных по продажам	Еженедельно	Вице-президент по продажам	11, 12
Клиенты
• Доля на рынке	Отчет F.W. Schwartz	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	3, 4, 5, 7
• Потерянные/приобретенные клиенты	База данных по продажам	Ежемесячно	Вице-президент по продажам	3, 4, 5, 7
• Восприятие стоимости/уровень удовлетворенности	Почтовое исследование	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	3, 4, 5, 7, 11
• Цена по отношению к конкурентам	Исследование конкурентоспособности цены с помощью телефонного опроса	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	5, 7, 11

Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):

• исследования;

• опросные листы;

• проверки;

• анализ;

• покупка у внешнего источника;

• наблюдения;

• фокус-группы;

• лабораторное тестирование;

• «таинственный покупатель»;

• измерения.

Третья графа плана оценки предназначена для определения частоты сбора данных. Следующую колонку вы заполняете по выбору; она определяет ответственного по каждому показателю.

Последняя графа чрезвычайно важна. В ней отражена взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха. Каждому фактору успеха должен соответствовать по крайней мере один показатель вашей BSC. Однако некоторые показатели могут и не быть напрямую связанными с каким-либо ключевым фактором. Другими словами, ничего страшного, если один из показателей в базе данных вашей компании, например прибыль или рентабельность, не связаны с ключевым фактором успеха. Определенное количество ваших макропоказателей в любом случае будут стандартным набором для оценки любого бизнеса. Очень важно, чтобы каждому ключевому фактору успеха соответствовал по крайней мере один показатель.

Разрабатываем средства и методы сбора данных

Эта часть проекта требует наибольшего количества времени. Скорее всего, вам придется потратить деньги на покупку информации. Используя методы сбора данных, определенные на предыдущем этапе, вы в первую очередь должны спросить себя: «Можем ли мы использовать существующие методы и средства сбора данных?» Например, если вы до сих пор проводили ежеквартальное исследование удовлетворенности потребителей, возможно, вы захотите продолжать использовать тот же метод исследования, разве что слегка модифицировав его. После рассмотрения всех окончательно выделенных показателей вашей системы оценки команда должна составить список показателей, для которых на данный момент не разработаны методы и средства сбора данных. Обычно они составляют от 50 % до 60 % вашей системы показателей. Следующий шаг — договориться об общей стратегии разработки средств и методов сбора данных. Какие-то исследования лучше поручить внешним экспертам, а некоторые — выполнить самим. Часто дешевле воспользоваться услугами внешнего источника по сбору данных. Например, стоимость исследования психологического климата в коллективе составляет 5 долларов за сбор и обработку данных по одному сотруднику. Может быть, дешевле будет разработать и администрировать ваше собственное исследование, но в этом случае ответы не будут достаточно анонимными, а вам будет сложно провести сравнение ваших результатов с результатами ведущих компаний отрасли или компаний, аналогичных вашей.

На данном этапе разработки системы показателей команда должна подготовить матрицу, как представлено в таблице 11.4. В таблице отражена доля общего планирования и принятия решений, которые проводятся или собственными силами, или посредством покупки уже готовых средств и методов сбора данных. После принятия основных решений о методах сбора данных каждому менеджеру проекта в индивидуальном порядке предстоит разработать план проекта, где приводится подробное описание технических характеристик и подходов, которые предполагается использовать. В нашей таблице одним из видов данных, которые предстоит закупить, является исследование удовлетворенности клиентов. План реализации проекта может выглядеть так, как представлено в таблице 11.5.

Таблица 11.4. Средства и методы сбора данных

Показатель	Располагаете ли вы этими данными?	Используете ли вы их в том виде, в котором они существуют?	Обрабатываете самостоятельно или заказываете обработку?	Менеджер проекта
Сотрудники
Текучесть кадров	Да	Да	Нет данных	Не определен
Индекс удовлетворенности сотрудников	Нет	Нет данных	Заказываем	J. Springer
Индекс стрессоустойчивости сотрудников	Нет	Нет данных	Выполняем самостоятельно	F. Toomy
Финансовые
Экономическая добавленная стоимость	Нет	Нет данных	Выполняем самостоятельно	A. Wayne
Продажи (в долл.)	Да	Да	Нет данных	Не определен
Рост оборота	Да	Да	Нет данных	Не определен
Операционные
Длительность операционного цикла	Нет	Нет данных	Выполняем самостоятельно	В. Billings
EVA в расчете на одного сотрудника	Нет	Нет данных	Выполняем самостоятельно	В. Billings

Таблица 11.5. Пример плана проекта: заказываем исследование удовлетворенности сотрудников

Задача	Ответственный	Сроки
1. Написать спецификации к исследованию по сотрудникам.	J.S.	1 февраля
2. Составить запрос для внешних подрядчиков.	J.S.	1 февраля
3. Проанализировать спецификацию и запрос.	Meas. Team	10 февраля
4. Определить три компании, у которых можно заказать исследование, и направить им запрос.	А.С.	16 февраля
5. Рассмотреть поступившие предложения.	J.S., А.С., J.T.	21 марта
6. Провести совещание с целью выбрать компанию, у которой будет заказано исследование.	J.S.	22 марта
7. Провести пилотное исследование.	Внешний подрядчик и J.S.	15 апреля
8. Провести совещание по итогам пилотного исследования.	Внешний подрядчик и J.S.	30 апреля
9. Разработать план проведения исследования в рамках целой организации.	Внешний подрядчик	15 апреля
10. Управлять ходом исследования в масштабах всей организации.	Внешний подрядчик	10 мая
11. Провести анализ результатов и модифицировать подход и методологию.	Внешний подрядчик и J.S	1 июня

Отдельные планы проекта, подобно приведенному в таблице, следовало бы подготовить для каждого средства оценки, которое предстоит использовать. На данной стадии проекта команда, разработавшая общую систему оценки, традиционно проводит ежеквартальные или ежемесячные плановые совещания, где менеджеры проектов отчитываются о состоянии своих проектов в отношении системы оценки.

Общее время на внедрение проекта

Календарное время, отводимое на завершение проекта в целом, обычно варьируется от шести месяцев до года. В ходе проекта каждый член команды традиционно посещает от четырех до шести совещаний, которые занимают половину рабочего дня, и от четырех до шести двухчасовых совещаний. Поэтому общее время, потраченное на совещания, составляет от 24 до 36 часов. Дополнительные пару дней обычно отводят на тренинг по использованию сбалансированной системы показателей в качестве подхода к разработке системы оценки. Кроме того, каждый член команды выделяет от трех до шести дней на разработку системы оценки, а также средств и методов сбора данных. В общей сложности в ходе реализации годичного проекта сотрудник может потратить от 8 до 12 рабочих дней. Руководитель команды обычно затрачивает на проект на 25 % времени больше, чем члены его команды.

Количество времени, требуемое на реализацию проекта, непосредственно связано с состоянием существующей системы оценки. Если вам придется полностью от нее отказаться и начать все с нуля, то проект внедрения новой системы оценки может занять два года или более. Однако это не аксиома. Большинство организаций внедряют данный подход в течение четырех-шести месяцев с момента проведения начального внутреннего обучения и формирования команды проекта.

Чтобы получить больше информации о процессе разработки сбалансированной системы показателей, я настоятельно рекомендую вам посмотреть кассету, подготовленную Гарвардской школой бизнеса, — Measuring Corporate Performance: The Balanced Scorecard (1994).

12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха

Сегодня руководители осознают, насколько значима оценка эффективности. Однако они редко задумываются о системе оценки как о важнейшей части своей стратегии.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон

Сейчас среди организаций стало довольно модным формулировать видение и миссию, а также систему ценностей. В некотором роде предполагается, что тщательно подобранные слова станут магической мантрой, которая поможет компании достичь мирового уровня эффективности. Исходя из моего опыта, множество компаний впустую потратили огромное количество времени и средств на формулировку своего видения и миссии. Руководители нанимают на пару дней консультантов, а сами уезжают на курорт, чтобы в течение этих двух дней исписать пару страничек вариантами формулировок миссии и видения компании. Миссия — кто мы, видение — кем мы хотим быть. Если вы, так же как и я, просмотрите 20–30 формулировок видений и миссий, вы изумитесь, насколько они похожи, притом что разработавшие их организации сильно отличаются друг от друга. Как будто для их формулировки использовался один и тот же генератор слов. Вот примеры слов и словосочетаний, которые вы можете встретить во многих из подобных формулировок:

• Мирового уровня.

• Конкурентоспособный.

• Истинные потребности потребителей.

• Уровень ведущих производителей отрасли.

• Интегрированный.

• Инновационный.

• Прибыльный.

• Выгодный.

• С добавленной стоимостью.

• Сфокусированный на потребителе.

• Ориентированный на рынок.

Руководители возвращаются с курортов с готовыми видением и миссией и распространяют их по всей организации под фанфары, как будто слова сами по себе могут каким-то образом изменить компанию. Миссия и видение гравируются на именных дощечках и публикуются в информационных письмах. В одной компании даже запрограммировали все компьютерные терминалы таким образом, чтобы каждое утро при запуске компьютера перед глазами сотрудника представали миссия и видение, и, кроме того, вручили каждому сотруднику мраморное пресс-папье с бронзовой дощечкой, на которой были выгравированы видение и миссия компании. Сотрудники называли эту вещицу не иначе как «кирпич видения и миссии». Несмотря на все эти старания, ни один из пятидесяти сотрудников, которых я интервьюировал, не смог сразу сформулировать видение и миссию компании.

Другая компания подошла к вопросу доведения до сведения сотрудников миссии, перспектив и целей более интересным способом. Она раздала каждому сотруднику бумажные карточки, на которых были напечатаны основные положения миссии компании. Руководители подразделений компании просили сотрудников максимально использовать данные карточки для запоминания миссии, видения и целей. Чтобы запоминание проходило успешно, они превратили это в игру. Во время обучения сотрудники должны были составить формулировку миссии компании, собрав недостающие части целого из имеющихся компонентов. Иной раз руководители проводили блиц-опрос служащих прямо на рабочих местах, предлагая сформулировать миссию и видение компании. Работники, которые смогли воспроизвести формулировку, не подглядывая в карточку, получали талон на бесплатный обед. Те, у которых имелись в наличии данные карточки, но которые не могли привести положения миссии и видения дословно, получали бесплатный напиток. Как вы думаете, удалось компании с помощью таких мер преуспеть на поприще повышения эффективности? Конечно же нет. Исследование, проведенное некоторое время спустя, показало, что более двух третей сотрудников полагали, что миссия и видение не способствуют повышению эффективности компании, а поведение руководства не соответствует объявленной системе ценностей.

Почему не работают положения миссии и видения

Разработка положений миссии и видения не принесет положительных изменений вашей компании, пока не последуют другие изменения. Многие компании находятся в замешательстве, когда тратят время и деньги на разработку данных положений, а эффективность не повышается. На видеокассете Каплана и Нортона Measuring Corporate Performance генеральный директор компании Rockwater объясняет отсутствие роста эффективности сотрудников тем, что они не видят, каким образом миссия и видение компании отражаются непосредственно на их работе. Бывший консультант Arthur Andersen Стив Хронек в своей книге Vital Signs (New York: AMACOM Press, 1993) подчеркивает:

«Руководство тратит уйму времени на разработку положений миссии, но часто игнорирует или отстраняется от процесса разработки контрольных показателей для оценки эффективности компании».

Почему же это происходит так часто? Потому что разработка показателей — трудная и зачастую скучная работа. Руководители любят использовать глобальное мышление при разработке формулировок видения будущего. Им не нравится глубоко копать и уделять время такой рутине, как разработка показателей и методов сбора данных. Они часто не понимают, что без этого реализовать их видение будет довольно проблематично. Вначале они рассказывают о необходимости инноваций и долгосрочных целях, а потом ориентируются на краткосрочные финансовые результаты. Для стороннего наблюдателя вопрос о необходимости и приоритетности достижения долгосрочных целей очевиден, однако он не так просто решаем изнутри компании.