Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли

За преданностью следуют способности и компетент­ность. Продвигай только способных людей (не пренебре­гая время от времени и случайным бюрократом).

Лишь опытным путем ты сможешь найти способных людей. Испытывай их. Они должны «сделать свои кости» и получить от тебя новые полномочия.

Открыв компетентность в избранных лицах, давай им все более сложную работу, но только ту, с которой они смогут успешно справляться. Не забывай хвалить их, что­бы воспитать в них уверенность в собственных силах. Под­тяни их до более сложных задач, на которых можно сру­бить большие бонусы, а затем поставь еще более сложные.

Не критикуй больше чем надо, и старайся не делать этого прилюдно. Возьми за правило предварять критику несколькими словами похвалы.

Большинство твоих солдат имеет лишь самое слабое представление об их собственной стоимости, или, говоря начистоту, об их собственной посредственности. Твой долг — внушить им мысль, что они хоть чего-нибудь да стоят. Не обязательно делать это лично, лучше подклю­чить своих уличных лейтенантов. Это делается для того, чтобы задачи, которые ты им ставишь, имели для них зна­чение. Они должны желать получить от тебя задание и должны гордиться собой, когда его выполнят. Они долж­ны, и это главное, прийти к осознанию смысла жизни по­средством работы, которую они делают для тебя. Стало быть, ты должен хвалить их как заслуженно, так иногда даже и не заслуженно, чтобы они трудились тебе во благо.

Возьми за правило прилюдно восхвалять своих лейте­нантов. Это наведет их на мысль о том, что они в автори­тете. Внушай своим лейтенантам, что они самостоятельно справляются с заданиями, но не позволяй им забывать, что задания здесь раздаешь ты.

Давай своим лейтенантам четкие, конкретные указа­ния, но никогда не раскрывай им всю схему, всю суть. Ес­ли никто из твоих подчиненных не будет знать всего, то все они будут зависеть от тебя.

И последнее — постарайся сделать своих солдат и лей­тенантов своими детьми.

Consigliere

Хороший совет наводит на размышления. На роль Consigliere, твоего главного советника, следует выбрать человека с большим жизненным опытом, разносторонни­ми взглядами и практической сметкой. И, разумеется, ты должен ему доверять.

Consigliere — это Голос Разума, это не просто совет­ник, но и человек, у которого можно и должно учиться. Venire a piu miti consigili, переводится: как стать более вменяемым, и долг Consigliere помочь тебе в этом. Он несколько отдален от твоих проблем, эмоций и размыш­лений, так как on не обладает твоей властью и твоими полномочиями. И ответственность, лежащая на его пле­чах, не идет ни в какое сравнение с той, что несешь ты. Но эти обстоятельства помогают ему всегда сохранять ясность ума. Находясь на дистанции, твой Consigliere смотрит на вещи немного иначе и лучше сможет помочь тебе определиться принимая то или иное решение. Да, вот еще — ты можешь спокойно взвалить на твоего Consigliere разрешение мелких споров внутри твоей ор­ганизации.

Consigliere удержит тебя от ложных умозаключений и неоправданных решений, потому что он, в определенном смысле, является лицом незаинтересованным. С одной стороны — полностью заинтересованным, но одновремен­но и незаинтересованным, благодаря тому, что оконча­тельная ответственность за все происходящее лежит не на нем, а на тебе.

Можно получить плохой совет от хороших друзей и сов­сем никудышный — от лучших друзей. В противовес этому, совет, данный твоим Consigliere, обычно оказывается хо­рошим.

Внимательно прислушивайся к твоему Consigliere. Хо­роший Consigliereзаставит тебя думать и отвечать на во­просы. Ожидай, что его советы будут отличаться от обще­принятых житейских постулатов, ведь с его опытом, взглядами и сметкой, он знает цену прописным истинам, которые часто бывают ошибочными.

Секретарь

Твоя секретарша должна быть твоим телохранителем, стражем, дипломатом, планировщицей и при этом целиком и полностью зависеть от твоей щедрости и твоего располо­жения. Ты — основа ее финансового и психологического благополучия.

Ты должен доверять своей секретарше гораздо больше, нежели своей жене. Ей положено знать о твоем бизнесе все, что знаешь ты сам, разумеется, кроме того, во что ты предпочтешь ее не посвящать. Некоторые аспекты твоего бизнеса она будет знать лучше тебя, ведь она находится куда ближе, чем ты к источникам офисной информации и кулуарам офисной политики. Для тебя не существует луч­шего поставщика проверенной и точной информации, чем твоя секретарша.

Никогда и ни при каких обстоятельствах не проси ее ва­рить тебе кофе. Лучше пошли за ним в ближайшую кафеш­ку, заказав две порции, чтобы твоя секретарша могла бы выпить чашечку вместе с тобой.

Расположение твоей секретарши необходимо для успе­ха всех твоих планов. Она может уничтожить тебя гораздо быстрее твоих конкурентов или полиции, если захочет. Поэтому ты должен сделать ее счастливой и никогда не должен портить с ней отношения. Ее враждебность — смертельна для тебя. Как босс, дай ей звучный титул, на­дели ее ответственностью и создай ей соответствующий ав­торитет, не забыв о действительно хорошей зарплате.

Директор no персоналу

У Мафии нет такой должности. Подумай, он нужен ли тебе — директор по персоналу?

Когда твоя организация разрастется настолько, что кое-кто в ней начнет доказывать необходимость директо­ра по персоналу, помни, что стоит ему появиться, как на­чальники твоих отделов тут же утратят тесную связь со своими сотрудниками, а это очень опасно для организации в целом. Мы считаем, что менеджер должен формировать свою команду лично и только лично.

Если кто-то из твоих подчиненных по собственной инициативе начнет заниматься поиском персонала, убе­дись, что они занимаются только общими вопросами. Ни­когда не позволяй им составлять рекламные объявления о найме на работу или же заниматься первоначальным от­бором. Также никогда не позволяй им проводить собесе­дования с кандидатами. Помни — менеджеры лично должны набирать и нанимать своих людей.

Если ты нанимаешь на работу двадцатилетних юношей, которым положено начинать свою карьеру с самых низов, ты можешь прямо сказать, что поначалу им придется ше­стерить, быть на побегушках, делать, что скажут и универ­ситетская мудрость здесь им ни к чему. Посоветуй им де­лать свою работу охотно, с душой, чтобы блестяще справ­ляться с ней. Чувство собственного суперпрофессионализ­ма они должны засунуть в свою задницу, и поглубже, ведь на этом этапе трудовой биографии оно им не только не по­требуется, но и будет мешать справляться со своими обя­занностями. Прикажи им сразу же забыть все гениальные идеи, касающиеся оптимизации деятельности и расшире­ния бизнеса, которые с первого дня будут посещать их.

Объясни, что эти идеи давно уже были высказаны, опро­бованы на деле и отложены. Также объясни, что секрета­ри и прочие технические работники твоей организации могут стать для них самыми важными союзниками из всех возможных. Посоветуй им не выпендриваться, не крити­ковать своих новых коллег, а напротив — попробовать стать частью команды, хотя бы и на время. Намекни, что умники, склонные думать, что большинство их товарищей по работе скучны, тупы и недалеки, не задерживаются у тебя больше, чем на день. Проще говоря — посоветуй им работать молча, это помогает обойтись меньшими энерго­затратами, причем без потерь качества.

Нашим людям, тем, кто хочет войти в Наше Дело, по­добные советы не нужны, ведь, в отличие от выпускников университета, мы получаем все нужные знания на улице. Уличное образование куда лучше университетского, ведь улица реально учит жизни, а университеты, всего лишь внушают своим студентам, что они знают мир. Хуже все­го, что выпускники действительно в это верят.

Бухгалтер

Bсего один человек в твоей организации должен быть абсолютно искренним, абсолютно честным, абсолютно верным, абсолютно добросовестным и абсолютно непод­купным. Нет, мы говорим не о секретарше, о ней уже все сказано. Мы имеем в виду бухгалтера, скромного тихого человека, занимающееся ведением счетов твоей компании и твоих собственных. Береги его, цени его, сдувай с него пылинки. Плати ему достойно, не забывай почаще подки­дывать наградные, в конце концов, не скупись на похвалу, если в данный момент у тебя нет возможности предложить ему еще что-нибудь.

Если бухгалтерской работы достаточно для двоих или даже для большего количества сотрудников, то найди сво­ему бухгалтеру помощника (помощников), толкового, дельного, любящего эту работу. Такого, который будет контролировать твоего бухгалтера (ясное дело — бухгалтер в свою очередь будет контролировать его). Если же подоб­ной работы не хватает на двоих, то не забудь время от вре­мени привлекать сторонних аудиторов для проверки от­четности твоей организации. Помни — только себе можно доверять полностью.

Титулы

Рабочие титулы имеют очень важное значение. Имен­но поэтому у банков и рекламных агентств по стольку ви­це-президентов. Иначе нельзя — ведь важные клиенты хо­тят иметь дело только с авторитетами. К тому же зачастую можно уговорить нужного тебе амбициозного сотрудника на меньшую прибавку, если добавить к его повышению звучный, пышный, значимый или попросту прикольный титул. Используй это. Коль уж этот мир зациклен на понтах, твой долг помочь ему.

Титулы можно использовать для компенсации негатив­ных факторов лакейской или попросту неприятной рабо­ты, которую кому-то нужно делать. Сделай ассенизатора «Санитарным инженером», это смягчит его душу и уменьшит грязь, сопровождающую его работу.

Смотрящие рассказывают, что от рабочего титула «босс всех боссов» («Capoditutticapi») избавились толь­ко потому, что он вызывал ревность, зависть и злобу среди глав Семей. Все боссы хотели быть равными, и никто не собирался уступать другому. Теперь наши боссы живут и работают по принципу: «один человек — один голос».

Понты правят миром...

Прибавки

Разработай политику ежегодной оценки деятельности твоих сотрудников, согласно которой производительность оценивается в связке со ставкой, помноженной на процент максимальной прибавки. Если сотрудник того заслужива­ет, продвигай его после аттестации.

Само собой, ты должен отдельно вознаграждать дея­тельных, настойчивых, старательных и преданных со­трудников, поэтому в особых случаях можно поднять вознаграждение выше установленного предела по твоему усмотрению. Но обязательно убедись, что когда ты превы­шаешь пределы зарплаты, установленные менеджментом, акционерами, кредиторами или еще какими-нибудь гроз­ными и темными силами, которые, по твоему утвержде­нию, реально контролируют твое дело, работник знает о твоей личной щедрости.

Имей в виду, что есть люди, которые никогда не быва­ют довольны, независимо от того, насколько благосклонна к ним жизнь. Если такие субъекты будут жаловаться тебе, что им недоплачивают, посоветуй им для сведения концов с концами взять работу по совместительству, если, конеч­но, это не нанесет ущерба основной работе.

По жизни в Нашем Деле обычно не препятствуют сво­им сотрудникам заниматься мелким бизнесом на стороне для увеличения своих доходов. Главное — чтобы они по­мнили, какое дело является для них основным, а какое — побочным, и никогда не делали резких телодвижений без предварительного разрешения руководства.

Преданность

Все люди стремятся действовать в своих собственных интересах, причем большинство из них верит, что им изве­стно, в чем эти интересы заключаются. Они частенько ошибаются, но никогда не сомневаются в своей правоте.

Ты должен заставить своих сотрудников увидеть их собственные интересы в твоих личных.

Ты делаешь это, наказывая их за ошибки и вознаграж­дая за достижения. Ты взращиваешь преданность, посто­янно показывая людям, что их прибыль находится в том же месте, где и твоя.

Слияние интересов взаимно, ведь твои люди решают задачи, которые ставишь им ты.

Будь справедлив в оценке их достижений. Вполне веро­ятно, что виной провала поставленной тобой задачи были обстоятельства, вышедшие из-под их контроля, или даже твоя ошибочная оценка ситуации, а не лень и бездарность исполнителей.

Всегда толкуй сомнения в пользу работника, пока не соберешься уволить его за некомпетентность. И никогда не торопись увольнять — новый сотрудник может оказать­ся хуже старого.

И напоследок о главном. Даже если твой солдат и не прав, то он все равно прав, ведь немного позже вы вдвоем можете разрулить ситуацию, устранив все напряги. Любой сотрудник в твоей организации всегда прав по отношению к аутсайдеру, а ты, как руководитель, всегда прав для всех в своей организации. Всегда!

Типажи

Если человеческая натура время от времени не заводит тебя в тупик, то ты просто не разбираешься в людях. Уп­рощенно, все люди могут быть разделены на определенные элементарные типажи.

При любых обстоятельствах ты должен избегать лишь одной категории людей — красноречивых пустозвонов, са­мовлюбленных ораторов, чья речь напоминает пулемет­ную стрельбу. Тебя не должна интересовать красота и об­разность риторики твоих капитанов, лейтенантов и солдат. Тебя интересуют только результаты, ибо они говорят сами за себя.

Существует много основных типажей, которые вряд ли заинтересуют тебя, если, конечно, они не имеют особых навыков для особых поручений, после выпол­нения которых от них можно легко избавиться. Уво­лить, придушить, пристрелить, утопить, порекомендо­вать в качестве денного сотрудника своему злейшему врагу... Вот примеры таких типажей: Нытик, Сплет­ник, Отморозок, Бычара. Суть в том, что ты не дол­жен давать работу человекообразным особям, с кото­рыми тебе тяжело общаться, или тем, чья прическа раздражает тебя. Это одна из привилегий статуса ме­неджера.

Заруби на носу, что, во-первых, никто не нанимает ни­кого кроме как с целью нажиться на том, что этот человек может делать. Никто и никого. Во-вторых, всегда есть по меньшей мере несколько человек, которые могут сделать то же самое при прочих равных условиях. Иначе говоря — у тебя всегда есть выбор. Нет необходимости связываться с придурками, которые осложнят твою деятельность, при­чем это правило хорошо не только для работы, но и для личной жизни тоже.

У тебя есть сотрудники, подверженные частым присту­пам раздражения, ипохондрики, волокитчики, праздные болтуны? Избавься от них немедленно! Так будет лучше для тебя и, может, даже и для них.

После этого приглядись к своим людям повниматель­нее, чтобы определить, к какому из типов солдат они при­надлежат. Есть четыре типа солдат в любой организации. Вот они:

1.  Тупой и Ленивый (в смысле — без амбиций).

2.   Толковый и Ленивый.

3.   Тупой и Амбициозный.

4.   Толковый и Амбициозный.

Первый тип — Тупой и Ленивый — обычно не знает, должен ли он брить свой зад и чесать свой подбородок или ему следует поступать наоборот. К этому типажу относят­ся работяги, бюрократы, болтуны и многие другие. Порой тебе будет казаться, что таковы три четверти твоих солдат, но на деле доля тупых и ленивых в любой компании редко переваливает за половину, составляя в среднем двадцать пять-тридцать процентов.

Получая простые и четкие приказы, бюрократы смогут довольно сносно справляться с ежедневными рутинными задачами, удовлетворяясь чисто символическими прибав­ками к зарплате. К тому же будут принадлежать к числу самых преданных твоих сотрудников. В конце концов, лю­бому дерьму есть свое применение, за неимением лучше­го.

Для блага твоей организации ты должен стараться на­бирать солдат второго типа — Толковых и Ленивых. Эти люди не потратят и гроша, чтобы посмотреть, как муравей сложит стог сена, но они запросто найдут иголку в стоге, если это будет им нужно.

Следовательно, их нужно постоянно пинать, погонять, колоть шилом в зад, и тогда они станут делать дело. Тебе остается только следить за тем, чтобы твои лейтенанты своевременно их «стимулировали». Эти труженики — Толковые и Ленивые — будут перелопачивать основной объем рутинной работы и на верхнем уровне твоей орга­низации.

Многие менеджеры ошибочно считают Толковых и Ленивых неподходящими сотрудниками и всячески избе­гают как нанимать их, так и работать с ними. Они не понимают, что им нужна только длинная крепкая палка для систематической мотивации таких подчиненных. Как ни странно, а может быть, и совсем не странно, все Consigliereобычно относятся ко второму типу. У него нет побуждений и мотивов, нет, образно говоря, внут­ренней искры, чтобы превратить свой ум в личную власть, но у него достаточно ума, чтобы быть прекрас­ным советником.

Людей третьего типа — Тупых и Амбициозных — легко узнать по их привычке постоянно льстить. Такие субъекты верят, что любому дерьму можно придать клубничный вкус, и этим они отличаются от нормальных людей.

Разумеется, и этот тип людей может быть полезным те­бе, ибо они готовы на все, лишь бы подлизаться к тебе. Из Тупых и Амбициозных выходят самые лучшие мальчики на побегушках, адъютанты, шестерки и порученцы. Их полезность заканчивается там, где амбиции сталкиваются с их глупостью. Они не смогут не только работать под на­чалом сильных, способных лейтенантов, но и подчинять себе других из-за выплескивающегося через край само­мнения. Они жаждут контролировать, управлять, повеле­вать, но для этого им не хватает возможностей, а проще говоря — ума.

Вдобавок, из-за потребности льстить у них нет и настоя­щей преданности. Это неудивительно, ведь большинство людей с амбициями не имеет преданности, так как они мечтают занять место своего руководителя. Разве ты не такой? Увы, у Тупого и Амбициозного нет чувства места и времени, помогающего сделать правильный шаг на пути к счастью, не мешая при этом деятельности организации.

Первая же проблема, созданная этим типом, являет миру его истинное лицо.

Будь начеку: у Тупых и Амбициозных, так же как и у Тупых и Ленивых, на фоне внутренней глупости может проснуться хитрость. Подобных уродов немцы называют Dummschlau— Глупый-Толковый. Такие солдаты крайне опасны для организации и их надлежит безжалостно ва­лить при первой же возможности, иначе рано или поздно они тебя предадут. Если тебе улыбнется удача, то твой Dummschlau, которому остро недостает ума, проколется на мелких ошибках, и ты, помня принцип «ложь в од­ном — ложь во всем» немедленно примешь соответствую­щие меры.

Четвертый и последний типаж, это — Толковый и Ам­бициозный. Этому типу сотрудников нужно ставить все более и более сложные задачи, вознаграждая и продвигая его в случае успеха. Люди, принадлежащие к этому типу, бывают разными: упрямыми, тихонями, восторженны­ми, апатичными, мрачными, дружелюбными, короче го­воря — действительно любыми, но именно они приносят успех твоей организации.

Большинство людей представляют собой смешение всех перечисленных типажей, и очень редко можно встретить чистого представителя какого-то типажа.

Конечно же, ты желал бы окружить себя преданными, честными, открытыми, талантливыми, храбрыми, дея­тельными и спокойными людьми. Тебе бы хотелось, чтобы твои люди держали личное эго в ежовых рукавицах, делая свое дело тихо, без саморекламы. Тебе бы хотелось, чтобы твои люди ставили цели организации выше своих собст­венных. Тебе бы хотелось, чтобы твои люди не рвались к власти, но разумно бы ею распоряжались, будучи уполно­моченными тобой.

Увы, таких праведников не существует: мир несовер­шенен, и люди, населяющие его тоже далеки от совер­шенства. Но не отчаивайся — ищи подобие совершенст­ва, людей, ближе остальных подобравшихся к идеалу. Продвигая их по служебной лестнице, ты без труда узна­ешь о них все, поскольку власть «проявляет» челове­ка, одновременно портя его. Она раздувает в нем чувство собственной значимости и снижает уровень самоконтроля.

Счастливы те немногие, кто может с честью выдержать испытание властью, такие, как ты, например.

Лидерство

Старая сицилийская поговорка утверждает, что ни одна женщина не может дать мужчине (и наоборот) столько удовольствия, сколько может дать власть над себе подоб­ными. Наверное, это правда.

Человечество испробовало множество самых разных способов повелевать и пришло к выводу, что отдача при­казов является наиболее действенным, наиболее эффек­тивным и, конечно же, самым надежным. При управле­нии людьми успех измеряется не качеством и характером твоих отношений с подчиненными, а достижением наме­ченных целей. Не расслабляй братву и тем более не рас­слабляйся сам.

Перед тем, как ставить задачу, собери всю информа­цию о ситуации и о тех, кто будет ее разруливать. Отдавай приказы и указания ясными, доступными пониманию словами, и ставь перед подчиненными только достижимые цели. При этом не будь многоречив, сдерживай фонтан своего красноречия, ведь чем меньше приказов, тем лучше для дела.

Когда говоришь с людьми, ясно понимай, чего ты хо­чешь добиться от них. Отвечай на вопросы своих парней, пока им не станет предельно ясна их задача. И никогда не извиняйся перед своими людьми, впрочем, как и перед своими женщинами.

Избегай фамильярности в отношениях со своими под­чиненными. Фамильярность вызывает восхищение, но порождает подозрение.

Никогда не заключай союз против боссов с их подчи­ненными. Знай, что настанет день, когда боссы приблизят подчиненных, и они, виляя хвостами от счастья, докажут свою преданность тем, что сдадут тебя с потрохами. Или же предадут тебя от страха быть разоблаченными, но все равно предадут, не сомневайся.

Даже самые бесправные солдаты твоей Семьи имеют власть над кем-то. Чтобы заставить их выкладываться полностью, выворачиваться от усердия наизнанку, рвать жилы в порыве трудового энтузиазма, демонстрируй свое уважение к ним, но не забывай, что они — не Доны, и са­мое главное, не давай им забыть это!

Вне зависимости от реальных качеств твоих сотрудни­ков, ты должен всегда внушать им, что они лучшие из луч­ших и могут стать еще лучше. Хвали их, когда цель достиг­нута, но не делай этого слишком часто. Намереваясь под­вергнуть провинившихся публичной экзекуции, критикуй их в целом, не переходя на личности. Помни, что перед тобой стоят и потеют от страха люди, которым предстоит воевать за тебя. Поэтому не унижай их. И не забывай на­родную мудрость, гласящую, что «кашу маслом не испор­тишь».

Однако учти, что чересчур добрых правителей, рано или поздно свергают восставшие подданные. Большинство людей воспринимают доброту как проявление слабости. Будь тверд и даже порой жесток, чтобы твои парни радо­стно и досконально выполняли твои приказы. Люди ува­жают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что чаще всего их отцы были для них воплощением грубой власти. Большинство маленьких девочек продолжает лю­бить и уважать своих отцов, даже став взрослыми женщи­нами. Заставь их перенести часть этого уважения на тебя. Пользуйся этим. Стань для женщин из твоей команды строгим папашей, и они лягут костьми, лишь бы угодить тебе.

Будь ютов к предательству любого из своих людей, осо­бенно тех, кому ты доверяешь больше прочих. Отплати за предательство как можно быстрее и, по возможности, пуб­лично. Ты погибнешь как человек, или только как босс, ес­ли оставишь безнаказанным хотя бы одно предательство.

Если тебе станет известно, что у одного из твоих солдат или лейтенантов есть какие-то домашние проблемы: су­пружеская неверность, жена-нимфоманка, дочь-клепто­манка или сын-алкоголик, пристально наблюдай за ними. Люди с такими проблемами ненадежны, их легко вывести из себя, и к тому же, яблоко всегда падает возле яблони.

Большинство успешных менеджеров говорят тихо, спо­койно и взвешенно. Это правильно, ведь не громкая, а ти­хая речь заставляет других прислушиваться. Развивай в себе это качество и помни: чем больше ты говоришь, тем меньше тебя слушают.

Порой тебе приходится быть резким и даже грубым со своими подчиненными. Не переживай, что о тебе могут плохо сказать или подумать. О тебе уже плохо думают и говорят. Но чаще все же старайся быть вежливым и чут­ким с людьми. Ублажай большинство, дави меньшинство. Улыбайся. Расточай комплименты и источай мед и елей.

Насколько возможно, старайся быть честным. Говори правду о своих планах в той их части, что нужна для вы­полнения поставленных тобой же задач, или помалкивай. Заставь подчиненных поверить в то, что ты человек слова. Гарри Конном, ненавидимым всеми царем киноиндуст­рии, восхищались за его умение держать слово. Обещая уничтожить человека, он всегда выполнял свое обещание. Будь последователен, кроме тех редких случаев, когда не­последовательность необходима для хорошей встряски пребывающих в благодушии и неге сотрудников и разру­шения их самоуспокоенности и довольства собой.

Если ты наверху, то все твои слова и поступки будут восприниматься твоими подчиненными как нечто гени­альное. Во всяком случае, тебе так скажут. Самое инте­ресное, что большинство не будет кривить душой. Для них любая глупость, вылетевшая из твоего рта, станет возвы­шенной истиной, истиной в последней инстанции, лишь потому, что ты — босс. Поэтому никогда не будь падок на лесть, особенно когда дело касается твоих подчиненных.

Присматривайся к своим людям. Следи за их реакцией на твои слова. Знай, кто поддерживает тебя, кто противо­стоит тебе, а также, кто и с кем заключает союзы. Как го­ворится, «не зная рифов, нельзя плыть спокойно».

Среди твоего персонала всегда будут группировки, фракции, клики, союзы. Твоя задача — следить, чтобы их борьба друг с другом не мешала достижению целей твоей организации. Любому руководителю жизненно необходи­ма информация, а офисные сплетни гораздо познаватель­нее формальных отчетов. Однако, существует множество вещей, знание о которых не стоит выпячивать, ведь куда проще изображать формальное неведение, чем вступать в войну группировок. Со временем все утрясется. Терпение улаживает конфликты.

Лучший выход — брать в голову как можно меньше та­ких проблем. Ведь тебе нет никакого дела до подковерной возни твоих сотрудников. Тебе от них нужна командная игра. Конечно, тебе хочется, чтобы твои солдаты боролись за каждый твой взгляд и за мельчайшую твою милость. Устрой так, чтобы они знали, что твой взгляд и твою ми­лость они могут получить в результате продуктивного тру­да. Из их офисного соперничества ты извлечешь немалую выгоду, повысив производительность и результативность всей команды в целом.

Если в твоей компании есть группа, постоянно выдаю­щая высокие результаты, справляющаяся с любыми зада­чами, никогда и ни при каких обстоятельствах не разбивай ее. Погубишь.

Если ты скачешь на быстром, полном сил скакуне, тебе нет никакой нужды спешиваться и вести его шагом. Скачи на нем, пока он жив.

С другой стороны, не забывай передвигать твоих со­трудников от задачи к задаче, от группы к группе. Если не делать этого, люди покроются мхом, перестанут думать, перестанут напрягаться. Их будет интересовать лишь од­но — как поспокойней переварить твой бюджет.

Поручай смутьянам в своей команде невыполнимые задачи. Пусть они проявят или уничтожат себя. Если ты устраиваешь порку одной из своих команд, будь ровен и спокоен с другими командами, пока не настанет их черед. Поощряй инициативу. Если позволяет ситуация, ставь за­дачу тому, кто вызывается ее выполнить. В большинстве случаев это лучший способ достичь успеха, вдобавок так ты сможешь открыть для себя многообещающих сотрудников, которых проглядел во время приема на работу. Если нуж­но поставить задачу кому-то одному, ставь ее только ему. Старайся не противопоставлять друг другу двух людей в решении одной и той же проблемы, как советуют боль­шинство консультационных фирм. Эти зажравшиеся при­дурки, называющие себя консультантами, считают, что стравливание людей способствует выполнению задачи и, к тому же, помогает понять, кто из них лучше. Мы больше склонны доверять Наполеону, который однажды заметил, что один плохой генерал куда лучше двух хороших. Так что дело для одного поручай одному. Объясни ему цели, наде­ли полномочиями, разреши выбирать средства и способы, при условии соблюдения сроков и целей.

Суди по результатам, а не по обещаниям.

Решая конфликты в команде

Ты нанимаешь на работу человека с нужными тебе умениями и способностями. Примерно через месяц твой старый сотрудник является с жалобой на него.

Определи для себя их ценность для организации и срав­ни ее, чтобы в случае неразрешимых противоречий изба­виться от менее ценного.