Менеджер Мафии

1) тупые и ленивые (лишенные амбиций);

2) толковые и ленивые;

3) тупые и амбициозные;

4) толковые и амбициозные.

• Солдаты первого типа – тупые и ленивые – обычно не знают, что делать: брить зад и чесать подбородок или наоборот. В какие-то дни вам будет казаться, что зад бреют три четверти ваших солдат, хотя их доля в любой организации редко превышает половину и обычно составляет 25–30 процентов.

Если давать таким работникам простые и четкие указания, эти растяпы будут вполне сносно справляться с ежедневными рутинными задачами, обычно удовлетворяясь символической прибавкой к зарплате (сильно отстающей от роста стоимости жизни), и при всем том будут преданы вам, как никто другой. От них есть определенная польза, и это большое счастье, потому что любая организация вынуждена нанимать таких людей за неимением лучших.

Вторая категория – толковые и ленивые – это то, что вам нужно. Они не потратят и пенни, чтобы полюбопытствовать, как муравей сложит стог сена, но найдут иголку в этом стогу, если будет нужно.

Иными словами, их нужно постоянно подгонять, и тогда они будут работать. Вам остается только присматривать за тем, чтобы ваши лейтенанты не забывали вовремя их шевелить. В этом случае толковые и ленивые будут выполнять основной объем текущей работы (более ответственной ее части, потому что с менее ответственной частью справятся и тупые).

Многие менеджеры предпочитают не нанимать толковых и ленивых. Это ошибка. Единственное, что необходимо, – регулярно их подгонять. Может показаться странным, а возможно, здесь нет ничего странного, но консильери часто относятся именно к этому типу. Им недостает внутренней искры, чтобы использовать свой ум и свои знания для достижения личной власти, но у них есть мозги, чтобы преуспеть в качестве советников.

Третью категорию – тупых и амбициозных – можно узнать по их льстивости. Они всячески стараются вам угодить и в этом качестве могут быть достаточно полезными (в частности, из них выходят отличные посыльные). Однако их полезность заканчивается тогда, когда в силу своего честолюбия они берутся решать задачи, которые им не по зубам. При всей работоспособности и амбициозности таких людей тупость ограничивает сферу их применения.

Будучи ненадежными исполнителями, они и как начальники никуда не годятся, потому что из-за своего непомерного и нескрываемого самомнения плохо уживаются в коллективе. Тупые и амбициозные хотят все контролировать, всем управлять, но для этого им не хватает способностей и инструментов.

Более того, при всей льстивости таких работников на их особую преданность рассчитывать не приходится. В этом нет ничего удивительного, поскольку такова сама природа амбициозных подчиненных: они хотят занять место своего начальника. Однако тупым и амбициозным не хватает ума и терпения сдерживать свое честолюбие и дожидаться подходящего момента, когда можно будет сделать выпад, не нарушая работу всей организации. Следовательно, первая же проблема, создаваемая людьми этого типа, выводит их на чистую воду.

Одно предостережение: у тупого и амбициозного солдата (как, кстати, у тупого и ленивого), вопреки присущей ему глупости, может проявиться хитрость.

Таких немцы называют «глупый хитрец». Подобный тип солдат очень опасен для организации, и если вы их обнаруживаете, то валите при первой же возможности, потому что рано или поздно они вас предадут.

Обычно глупые хитрецы прокалываются на мелочах. Обнаружив такого глупого хитреца, примите соответствующие меры, помня о принципе «фальшь в одном – фальшь во всем».

• Четвертая, и последняя, категория – толковые и амбициозные. Людям этого типа нужно ставить все более сложные задачи, а в случае успеха поощрять и продвигать. По своему характеру они могут сильно разниться: быть злыми и добрыми, раздражительными и спокойными, мрачными и приветливыми – в общем, любыми. Главное, что они успешно выполняют любую работу, которую вы им поручаете, и именно на них зиждется успех всей организации.

Конечно, большинство людей представляют собой смесь этих типажей и чистые представители какой-то одной категории встречаются редко.

В идеале вам лучше всего иметь в своем окружении преданных, честных, прямых, независтливых, храбрых, творческих, талантливых, энергичных и спокойных людей, которые всегда достигают поставленных целей и превосходят их, не выставляют себя напоказ, не кичатся своими успехами, не ставят свои собственные цели выше целей организации (в том виде, в каком вы их формулируете), не рвутся к власти, но разумно распоряжаются предоставленными им полномочиями.

Увы, таких бойскаутов в природе не существует, но вы должны искать людей, которые приближаются к этому идеалу. Продвигайте тех, кто больше всех ему соответствует. Само продвижение по службе может многое рассказать о человеке, потому что власть оказывает на многих людей разлагающее действие. Чувство собственного достоинства непомерно разрастается, а другие, лучшие качества чахнут, так что в конечном счете остается чистое, ничем не разбавленное себялюбие.

Те, с кем этого не происходит, воистину исключительны. Правильно, это вы сами.

Руководство

Сицилийцы говорят, что удовольствие от власти слаще удовольствия от секса. Может, оно и так. Руководить можно по-разному: подавая пример, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, братаясь с подчиненными, выступая в качестве наставника или просто отдавая приказы. Последний способ – самый надежный и эффективный. При командном стиле руководства мерилом вашего успеха является не построение доверительных отношений с подчиненными и не степень уподобления подчиненных вам, а достижение поставленных целей. Мерилом успеха ваших людей в данном случае является их способность справиться с работой. Не допускайте слабины ни в подчиненных, ни в себе самом.

• Перед тем как поставить задачу, соберите все факты о ситуации и о тех, кто будет ее решать. Излагайте свои рекомендации и указания словами, не допускающими двойного толкования, и ставьте достижимые цели. Чем меньше приказов, тем лучше.

Требуя чего-то, вы сами должны понимать, чего хотите добиться. Отвечайте на вопросы до тех пор, пока каждому не станет ясно, чего именно вы хотите, и никогда не извиняйтесь.

• Не фамильярничайте с подчиненными. Поначалу таким образом вы можете снискать их любовь, но затем она неизбежно сменится презрением.

• Никогда не вступайте в сговор с подчиненными других начальников с целью получения от них нужной вам информации. Может прийти день, когда человек, с которым вы заключили соглашение, станет конфидентом своего начальника и, боясь, что ваша тайна раскроется, решит действовать на опережение и сдаст вас со всеми потрохами.

• Даже самые простые солдаты в вашей семье имеют на кого-то влияние. Чтобы добиться от них максимальной старательности, выказывайте уважение к ним, но помните, что они не доны.

Какими бы хорошими ни были ваши работники, продолжайте говорить им о том, насколько они хороши и/или какими хорошими могли бы стать. Всячески ублажайте их чувство собственного достоинства, подчеркивайте, как вы цените то, что они делают для вас. Помните: похвалы много не бывает. А если есть необходимость раскритиковать сотрудников публично, критикуйте всю группу в целом, но никого в отдельности. Ведь это те люди, которых вы будете посылать в бой. Вам совсем не нужно, чтобы они держали камень за пазухой. Поэтому продолжайте напускать туману. Изо дня в день.

Однако имейте в виду, что, если вы будете слишком добры к солдатам, они рано или поздно поднимут восстание. Обращайтесь с ними строго, и они будут охотно выполнять ваши приказы.

Часто женщины-подчиненные любят, когда с ними обращаются строже, чем с мужчинами. Большинство людей воспринимают доброту как слабость; им нравится получать приказы в прямой, жесткой форме. Они уважают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что их отцы являлись для них олицетворением такой грубой власти и большинство дочерей продолжают любить и уважать своих отцов, даже когда становятся взрослыми женщинами.

Будьте готовы к предательству со стороны любого из ваших людей, особенно тех, кому вы больше всего доверяете. Месть за любое предательство должна быть максимально быстрой и публичной. Если вы хоть когда-нибудь оставите предательство безнаказанным, ваше лидерство тут же закончится.

Наконец, если вы узнаете, что у одного из ваших солдат или лейтенантов есть проблемы в личной жизни (супружеская неверность, у жены дипсомания, клептомания или любая другая мания либо какие-то трудности с детьми), пристально присматривайте за ними. Яблоня чаще всего падает неподалеку от яблока.

Большинство преуспевающих менеджеров говорят тихо и неторопливо. Спокойная речь заставляет других прислушиваться. Это качество можно и нужно развивать. Но помните также и о том, что чем больше вы говорите, тем меньше вас слушают.

Иногда с персоналом нужно быть резким и даже грубым («Молчать, когда я говорю!»). Не беспокойтесь о том, что служащие станут о вас злословить. Это уже происходит, так или иначе. Но в основном старайтесь быть вежливым и уступчивым, чтобы нравиться подавляющему большинству. В этом случае у вас будет меньше недоброжелателей среди подчиненных.

Старайтесь быть честными со своими работниками. Говорите правду о своих планах – столько, сколько необходимо для выполнения поставленных задач, – или не говорите ничего. Они должны считать вас человеком слова. (Гарри Кона в мире кино все ненавидели, но в то же время все восхищались им как человеком слова. Если он сказал, что кого-то уничтожит, то обязательно это сделает.) Будьте последовательны – за тем редким исключением, когда непоследовательность необходима как тактический прием, чтобы вывести сотрудников из состояния самодовольства.

Пока вы главный, все, что вы делаете, будет восприниматься подчиненными как проявление вашей гениальности. Во всяком случае, так они будут говорить. И в большинстве случаев это не будет лукавством или славословием. Любая сказанная вами глупость будет восприниматься как мудрость просто потому, что вы начальник. Поэтому не верьте лести подчиненных. (Консильери должен помочь вам не впасть в заблуждение в подобных случаях.)

Во время совещаний поручайте озвучивать ваши свежие идеи кому-нибудь другому. Смотрите на реакцию персонала. Отмечайте, кто поддерживает вашу идею, кто возражает, кто кому поддакивает.

Любой коллектив неоднороден. В нем обязательно формируются фракции, партии и коалиции. Происходит постоянная борьба за власть; каждый тянет одеяло на себя (бюджет, надбавки, продвижение по службе, число одобренных рационализаторских предложений и т. д.). Ваше дело – следить за тем, чтобы эта борьба не вредила реализации целей, стоящих перед организацией.

Лидеру жизненно необходима информация, а сплетни, касающиеся офисных интриг, куда информативнее формальных отчетов. Однако есть масса вещей, о которых вам совсем не нужно знать, по крайней мере формально, поэтому сократите до минимума количество тех отчетов и докладов, которые вам приносят. Если только вы не хотите принять сторону одной из враждующих фракций, гораздо проще изображать неведение и держаться от этого соперничества в стороне. Возможно, со временем проблема разрешится сама собой.

Таким образом, наилучшая тактика – как можно меньше вникать в межфракционную борьбу. Вам все равно не нужно, чтобы все ваши сотрудники дружили между собой и выступали единым фронтом. Вам нужны солдаты, соперничающие между собой, чтобы выслужиться перед вами и получить вашу благосклонность. (Это ни в коем случае не означает, что их нужно стравливать между собой.) Если подчиненные будут знать, что вашу благосклонность получат те, кто достигает наилучших результатов, итогом такого соперничества станет повышение производительности труда.

Если в вашем коллективе есть группа, постоянно достигающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивайте ее. От добра добра не ищут. Пока ваша лошадь свежа и быстра, не нужно спешиваться и вести ее шагом. Есть возможность – летите вскачь.

В остальных случаях старайтесь тасовать своих подчиненных, меняя задачи и состав рабочих групп. Если вы не станете этого делать, люди перестанут думать и стараться, а будут лишь поглощать бюджет с минимальной отдачей.

Смутьянам поручайте самые рискованные задачи, и пусть они покажут, на что способны. А если вы закручиваете гайки в отношении одной части своих подчиненных, то в отношении другой не меняйте привычную тактику – пока не придет их черед.

Если ситуация позволяет, не назначайте ответственных за выполнение конкретной задачи. Положитесь на добровольцев. В большинстве случаев это наиболее эффективный способ решения проблем, позволяющий вам обнаружить в рядах своих сотрудников многообещающих солдат, которых вы в ином случае могли бы проглядеть.

Поручайте одно дело одному исполнителю. Не нужно устраивать соперничество, поручая одну и туже задачу двум исполнителям, как это советуют делать некоторые консультанты по управлению персоналом (полагающие, что стравливание сотрудников позволяет эффективнее решить задачу, а заодно выяснить, кто из них лучше. Еще Наполеон учил, что один плохой главнокомандующий лучше двух хороших).

Объясните человеку цепь выполняемой работы, а затем наделите его необходимыми полномочиями и обеспечьте необходимыми средствами.

Предоставьте исполнителю максимально возможную свободу действий – при условии, что он не будет отклоняться от согласованного графика – без уважительных причин – и от согласованных целей.

Судите по результатам.

Разрешение конфликтов в коллективе

Предположим, вы берете на работу человека, который обладает нужными вам навыками. Месяц спустя сотрудник со стажем, которому приходится работать с новичком, приходит с жалобой на него.

Мысленно оцените, кто из них двоих полезнее для организации. Если их ценность не равна, скажите жалобщику, чтобы он попытался притереться.

Если им так и не удается ужиться, избавьтесь от менее ценного из двоих.

Если ценность их примерно равна, расскажите жалобщику притчу о человеке, который привел в дом обезьяну. Его жена начала кричать, что он сошел с ума.

– Зачем нам обезьяна в доме? Где она будет спать?

– С нами.

– С нами? А вонь?

– Она привыкнет.

Этого должно быть достаточно, но, если жалобщик не улыбнется, пусть и с оттенком горечи, избавьтесь от него, иначе проблеме не будет конца.

Увольнение

В старые добрые времена для увольнения сотрудника достаточно было одной фразы: «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах». Вам не нужно было объяснять свои мотивы.

Сегодня все сложнее. Изгнанные работники норовят подать в суд на бывших работодателей за несправедливое увольнение или произвол. Суды при этом руководствуются тем, что работника нельзя законным образом уволить, пока он должным образом справляется со своими обязанностями.

Если вы хотите от кого-то избавиться, начните письменно документировать его некомпетентность – так вы сможете оправдаться, еспи уволенному вздумается подать в суд.

Подготавливая увольнение, обнародуйте приказ, обвиняющий работника в неспособности справляться с порученной работой, и убедитесь, что все, кого это касается (включая самого увольняемого работника, если это необходимо), с ним ознакомлены. Некоторые суды отказываются признать законность увольнения, если сотрудник не был предупрежден об освобождении от исполняемых обязанностей заблаговременно. Поэтому, прежде чем увольнять человека, имеет смысл перевести его на испытательный срок, чтобы он не мог сказать, что не был предупрежден. В конце испытательного срока – будь то две недели, месяц или девяносто дней – вы можете широко распахнуть двери и попрощаться.

Гораздо более простой и эффективный способ избавиться от нежелательного работника – оскорбления и унижения. Регулярно ругайте и критикуйте его на людях (так, чтобы слышали коллеги), сочетая это с унижающими его достоинство распоряжениями и задачами. Если у этого человека есть гордость, он уволится сам.

Если ни один из предложенных методов не помогает, вы всегда можете пригласить неугодного работника к себе в кабинет для личного разговора. То, о чем вы будете говорить, разумеется, останется между вами. Но если человек, от которого вы хотите избавиться, после этого разговора возвращается к своему столу, садится и пишет заявление об уходе, значит, вы добились своего. Он может считать, что еще легко отделался. Если бы он был связан с «Нашим делом» и отказывался убраться подобру-поздорову, его убрали бы без лишних вопросов.

Воровство

Некоторые сотрудники наверняка вас обкрадывают. Такова человеческая природа, и это надо иметь в виду. Специалисты полагают, что присвоение работниками канцелярских принадлежностей, почтовых марок и других мелочей, принадлежащих работодателю, повышает их удовлетворенность своей работой и стимулирует рост производительности труда, то есть является благом для организации. Поэтому не расстраивайтесь, обнаружив в своей организации несколько клептоманов. Но все-таки присматривайте за ними: иногда мелкий вор, ободренный успехом, пытается воровать по-крупному.

Если же вам случится поймать большого вора, он должен быть распят публично. Нет лучшего средства профилактики преступлений, чем гарантия неотвратимости наказания.

Сокращение расходов

Если организации нужно затянуть пояса, значит, вы и ваши подчиненные слишком расслабились и располнели. Но сокращение расходов всегда начинайте с себя. Сотрудникам будет легче пойти на определенные жертвы, если они будут знать, что их босс находится в таком же положении. Урежьте себе зарплату, привилегии, премии и обеспечьте утечку информации из бухгалтерии, чтобы об этом «случайно» узнали все ваши подчиненные.

Сокращение операционных издержек начните с личной инспекции и анализа деятельности всей организации. Затем объявите непримиримую войну расточительности и приступайте к сокращению штатов. Одни должности объединяйте, другие ликвидируйте. Ведите строгий учет и контроль расходов, вплоть до канцелярских принадлежностей.

Разработайте поэтапную программу сокращения расходов и строго ее придерживайтесь. Разместите ее (удалив те пункты, которые сочтете нужным) на видном месте, чтобы все могли с ней ознакомиться и в едином порыве затянули пояса.

Наконец, удостоверьтесь, что все понимают конечный смысл программы сокращения расходов: если вы общими усилиями не избавитесь от балласта, то пойдете ко дну все вместе.

Производительность труда

Рост производительности труда необязательно предполагает необходимость работать быстрее и проводить на работе больше времени. Согласно оценкам, до пятидесяти процентов рабочего времени используется неэффективно. Другими словами, ваши работники тридцать минут каждого рабочего часа проводят в мечтаниях или бьют баклуши.

Производительность труда можно повысить, позаботившись о том, чтобы рабочий день каждого служащего был правильно организован, чтобы у каждого были четкие цели и четкий план; необходима также четка я система стим улирования и наказания.

Помните о том, что ни один механизм не обладает стопроцентным КПД. Нельзя требовать этого и от людей.

Если сотрудники проводят на работе слишком много времени, значит, они либо пытаются произвести на вас впечатление, либо не способны справляться со своими обязанностями в рабочее время. Разберитесь, что именно происходит. Возможно, вы обнаружите, что менеджеры среднего звена стремятся заработать очки, перегружая свой персонал. Это может иметь обратный эффект и навредить всем, включая вас.

Не поощряйте сверхурочную работу. Объясните людям, что лучший способ произвести на вас впечатление – это добиваться результатов в рабочее время, а потом идти домой и отдыхать.

Правила

Вашей организации необходим письменный свод правил и инструкций, касающихся отчетности о произведенных расходах. Но помните: чем меньше правил, тем лучше. Каждое правило – это лишь произвольно проведенная граница, которая только и ждет того, когда ее нарушит очередной искатель приключений. Среди тех, кто нарушает правила, могут оказаться ваши лучшие работники.