Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Например, одна из самых известных историй успеха, связанных с «вирусным» ростом, – компания под названием Hotmail. В 1996 г. Сабир Бхатия и Джек Смит запустили новый сервис электронной почты, где пользователи могли создать бесплатный аккаунт. Сначала рост был вялым: при небольших начальных инвестициях от венчурной компании Draper Fisher Jurvetson команда Hotmail не могла позволить себе обширной маркетинговой кампании. Но все изменилось, как только команда ввела несколько небольших изменений. В конце каждого электронного письма, отправленного с адреса, зарегистрированного на Hotmail, теперь вместе со ссылкой для регистрации появлялось сообщение: «P. S. Заведите бесплатную электронную почту на Hotmail».

Всего через несколько недель это небольшое изменение дало потрясающие результаты. Если за полгода Бхатия и Смит привлекли около миллиона новых клиентов, то спустя пять недель количество пользователей перевалило за два миллиона. Через полтора года после создания сервиса у компании было 12 млн клиентов, и ее за $400 млн купила корпорация Microsoft[17].

Тот же феномен мы наблюдаем на знаменитых «домашних вечеринках» Tupperware, когда клиенты получают комиссионные, продавая изделия компании друзьям и соседям. Каждый раз это возможность не только продать товар, но и убедить других клиентов стать представителями компании. Вечеринки Tupperware популярны до сих пор – спустя десятилетия после того, как они возникли. Подобную модель успешно используют многие другие современные компании, например Pampered Chef (принадлежащая корпорации Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта), Southern Living и Tastefully Simple.

Как и другие механизмы роста, вирусный механизм приводит в действие цикл обратной связи, который можно оценить количественно. Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг – тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.

Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится.

И наоборот, если вирусный коэффициент выше единицы, рост будет идти по экспоненте, потому что каждый новый клиент приведет за собой в среднем больше одного человека. Эти эффекты изображены на графике (см. рис. 10).

Если компания рассчитывает на вирусный механизм роста, в первую очередь ей нужно повышать вирусный коэффициент, ведь даже незначительные его изменения в будущем могут сильно сказаться на результатах.

Здесь есть одно следствие: многие вирусные продукты не получают денег от клиентов напрямую, но создают косвенные источники дохода, например от рекламы. Так происходит потому, что при вирусной модели роста компания не может позволить себе ничего, что могло бы помешать ей привлекать клиентов и их друзей. Поэтому тестирование гипотезы ценности для вирусных продуктов может быть особенно сложным.

Истинная проверка гипотезы ценности – всегда добровольный обмен ценностью между клиентами и стартапом, который их обслуживает. Важно понять, что этот обмен может быть как денежным, как в случае с Tupperware, так и не денежным, как в случае с Facebook. При вирусном механизме роста денежный обмен не приводит к росту, он полезен только как индикатор: клиенты достаточно ценят продукт, чтобы заплатить за него. Если бы в первые годы своего существования Facebook или Hotmail начали брать с клиентов деньги, это было бы глупо, поскольку не позволило бы им расти. Но это не значит, что клиенты не приносят этим компаниям ничего ценного: уделяя продукту свое время и внимание, они повышают его ценность для рекламодателей. Компании, продающие рекламу, на самом деле обслуживают две разные группы клиентов – потребителей и рекламодателей – и обмениваются с каждой из них разной «валютой»[18].

Такая стратегия заметно отличается от стратегий тех компаний, которые активно используют для ускорения своего роста деньги. Например, розничная сеть растет с той скоростью, с какой она способна финансировать открытие новых магазинов в подходящих местах. Такие компании используют совершенно другой механизм роста.

Механизм оплаченного роста

Представьте себе две другие компании. Первая зарабатывает на каждом новом клиенте $1, а вторая – $100 000. Чтобы выяснить, какая из них будет расти быстрее, нужно знать только одно: сколько она тратит на привлечение нового клиента.

Предположим, первая компания использует Google AdWords, чтобы находить новых клиентов онлайн, и платит за каждого в среднем 80 центов. Вторая компания продает сложный продукт крупным заказчикам. Каждая продажа требует от продавца существенных затрат времени и индивидуального инжиниринга, связанного с инсталляцией продукта. В целом это выливается в сумму до $80 000 на каждого нового клиента. Это значит, что обе компании растут с одинаковой скоростью. Каждая из них может одну и ту же часть дохода (20 %) повторно вложить в привлечение новых клиентов. И если какая-то из двух компаний хочет нарастить темпы роста, она может выбрать для этого один из двух способов: повысить доходность каждого существующего клиента или снизить стоимость приобретения каждого нового клиента.

Это и есть механизм оплаченного роста.

В истории IMVU, описанной в третьей главе, я говорил о том, что сначала наша стратегия была совершенно неверной. В итоге нам пришлось совершить вираж механизма роста. Сначала мы думали, что наша стратегия – создать дополнение к IM-сетям – приведет к вирусному росту. К сожалению, клиенты не оценили нашу блестящую идею.

Мы ошиблись, решив, что они станут использовать IMVU как дополнение к уже существующим на рынке IM-сетям. Мы думали, что продукт будет распространяться вирусным путем, через эти сети, от клиента к клиенту. Но некоторые виды продуктов не совместимы с вирусным ростом.

Клиенты IMVU не хотели использовать наш сервис для общения с уже существующими друзьями. Они хотели находить с его помощью новых друзей. К сожалению, это означало, что у них нет достаточных стимулов, чтобы рекомендовать наш продукт новым пользователям. Они считали, что это – наша задача. К счастью, IMVU смогла стимулировать рост с помощью оплаченной рекламы, потому что клиенты были готовы платить за наш продукт больше, чем мы тратили на рекламу.

Как и другие механизмы, механизм оплаченного роста действует на основании цикла обратной связи. У каждого пользователя есть свой жизненный цикл – тот период, в течение которого он будет пользоваться сервисом. За это время он заплатит сервису определенное количество денег. Эту сумму за вычетом переменных издержек называют ценностью жизненного цикла потребителя. Ее можно инвестировать в рост, покупая рекламу.

Предположим, реклама стоит $100 и побуждает подписаться на сервис 50 новых клиентов. Стоимость привлечения одного клиента при этом составляет $2. Если затраты на привлечение клиента будут ниже его ценности, т. е. последняя составляет больше $2, то механизм оплаченного роста будет работать. Если наоборот – рост компании замедлится. В таком случае можно проводить какие-то одноразовые акции, например использовать для рекламы инвестированный капитал, но такая тактика нежизнеспособна. В этом на собственном горьком опыте убедились многие компании, в том числе и знаменитые доткомы.

Я описываю оплаченный механизм роста с точки зрения рекламы, но этим дело не исчерпывается. Стартапы с внешним отделом продаж также используют этот механизм, как и розничные компании, которые рассчитывают поток покупателей. Все эти затраты должны быть учтены в стоимости привлечения каждого нового клиента.

Например, однажды я работал со стартапом, создававшим средства для совместной работы в командах и группах. Этот стартап как раз совершил радикальный вираж и перешел от разработки инструментов, предназначенных в основном для небольших клубов и людей, увлеченных каким-нибудь хобби, к средствам, ориентированным на предприятия, неправительственные организации и другие крупные компании. Однако, совершив такой вираж сегмента потребителей, он не изменил механизм роста. До этого он привлекал клиентов онлайн с помощью методов прямого маркетинга в Интернете. Я помню ситуацию в самом начале работы этого стартапа, когда позвонила крупная неправительственная организация, которая хотела купить его продукт и внедрить его в нескольких своих подразделениях. Самый дорогой «безлимитный» ценовой план стартапа стоил всего несколько сотен долларов в месяц.

Но эта организация просто не смогла купить продукт, потому что не имела механизма совершения таких недорогих покупок. Кроме того, ей требовалась помощь в процессе инсталляции продукта, в обучении сотрудников, и нужно было как-то отслеживать результаты внедрения новой технологии, а стартап не был готов оказывать все эти услуги. Изменив сегмент потребителей, стартапу пришлось нанять больше продавцов, заняться обучением руководителей. Все это потребовало временных и денежных затрат, но результаты того стоили: раньше компания зарабатывала всего несколько долларов на одного клиента, а теперь, работая с крупными заказчиками, стала зарабатывать десятки, а затем и сотни тысяч. Новый механизм роста привел к стабильному успеху.

Источники привлечения потребителей всегда порождают конкуренцию за обладание ими. Например, у розничных магазинов с огромными витринами больше покупателей, и поэтому арендная плата за них выше. Точно так же реклама, адресованная состоятельным клиентам, обычно стоит дороже рекламы, ориентированной на широкую публику. При этом цена рекламы зависит от средней ценности, которую в совокупности получают компании, конкурирующие за внимание каждого клиента. Чтобы привлечь состоятельных потребителей, нужны более значительные затраты, потому что эти люди могут стать более прибыльными клиентами.

Со временем конкуренция начинает снижать стоимость любого источника привлечения потребителей. Если при каждой продаже все компании в отрасли зарабатывают одну и ту же сумму денег, все они в итоге начнут стремиться получить большую часть своей прибыли из данного источника привлечения потребителей. Поэтому, чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность «монетизировать» определенную группу пользователей.

IMVU – показательный пример. Другие онлайн-сервисы не считали наших клиентов слишком прибыльными: среди них было много подростков, взрослых с низкими доходами и людей из других стран. Обычно считается, что такие люди ни за что не станут оплачивать онлайн-сервис. Но мы создали методы, позволяющие производить онлайн-расчеты с клиентами, у которых нет кредитной карты, например списывать деньги с их мобильных телефонов или принимать денежные переводы по почте. Поэтому мы могли позволить себе платить за привлечение таких клиентов больше, чем наши конкуренты.

Техническое пояснение

В принципе, у компании может быть несколько механизмов роста одновременно. Например, есть продукты с чрезвычайно быстрым вирусным ростом и очень низким коэффициентом потери клиентов. Кроме того, нет никаких причин, по которым у продукта не может быть и высокой доли прибыли, и высокого уровня удержания. Однако, по моему опыту, успешные стартапы обычно концентрируются только на одном механизме роста и специализируются на том, что нужно, чтобы он заработал.

Компании, которые пытаются использовать все три механизма, рискуют оказаться в запутанной ситуации, потому что экспертиза операций, необходимая для того, чтобы смоделировать все их эффекты одновременно, довольно сложна. Поэтому я очень рекомендую акцентироваться на каждом из механизмов по очереди. У большинства предпринимателей уже есть предположение, как, скорее всего, будет работать механизм. Если же нет, то время, потраченное на приобретение клиентов, быстро покажет, какой из механизмов работает лучше всего. Только после тщательного изучения одного механизма можно подумать о том, не пора ли совершить вираж к другому.

Механизмы роста определяют соответствие продукт/рынок

Марк Андриссен, легендарный предприниматель и инвестор, один из отцов Всемирной паутины, ввел термин «соответствие продукт/рынок». Это означает нахождение на хорошем рынке – на рынке, где есть много потенциальных клиентов, – с продуктом, который удовлетворит этот рынок. Хороший рынок буквально «вытягивает» продукт из стартапа. Именно так появились реклама по ключевым словам, интернет-аукционы и TCP/IP-маршрутизаторы.

Если стартап нашел соответствие с обширным рынком, это прекрасно. Такая ситуация не оставляет места для сомнений. Примеры тому – Ford модели T, один за другим буквально слетающие с конвейера, Facebook, едва ли не за одну ночь покоривший студенческие кампусы, или Lotus, взявший бизнес на приступ в первый же год работы и получивший от продаж программного обеспечения Lotus 1-2-3 $54 млн.

Основатели стартапов иногда просят меня помочь им оценить, добились ли они соответствия продукт/рынок. Тут легко ответить: если вы спрашиваете, значит, это вам еще не удалось. Но к сожалению, такой ответ не помогает компании понять, как достичь желаемого соответствия. Как узнать, находитесь ли вы на пороге успеха или безнадежно далеки от него?

Я не думаю, что это входило в намерения Андриссена, но многие предприниматели в свете его определения считают, что вираж – это неудача: «Наш стартап не смог достичь соответствия продукт/рынок». Или наоборот: «Если соответствие достигнуто, нам уже не нужно совершать вираж». Однако и то и другое неверно.

Я считаю, что концепция механизма роста может дать идее соответствия продукт/рынок более прочный фундамент. Любой механизм роста может быть определен количественно, и у каждого есть уникальный набор показателей, позволяющих оценить, возможно ли соответствие продукта рынку. Например, стартап с вирусным коэффициентом 0,9 или выше явно стоит на пороге успеха.

Что еще лучше, показатели для каждого механизма роста работают в тандеме с моделью учета инноваций, о которой мы говорили в главе 7, направляя в нужную сторону усилия по разработке продукта. Например, если стартап пытается использовать вирусный механизм роста, в процессе разработки он может сосредоточиться на том, что способно сильнее всего повлиять на поведение потребителей – в вирусном цикле – и просто игнорировать то, что к этому не приводит. При этом не нужно уделять слишком много внимания маркетингу, рекламе или продажам. И наоборот, компания, которая использует механизм оплаченного роста, должна в первую очередь подумать о функциях продаж и маркетинга.

Стартап может оценить, приближается ли он к соответствию продукта рынку, когда настраивает свой механизм, оценивая каждый цикл обратной связи «создать – оценить – научиться» с помощью учета инноваций. Здесь важны не голые цифры или «показатели тщеславия», но и направление, и степень прогресса.

Представим себе два стартапа, которые старательно трудятся, настраивая механизм «липкого» роста. У одного коэффициент роста – 5 %, у другого – 10 %. Какая компания работает лучше? На первый взгляд, может показаться, что более высокие темпы роста – лучше, но что, если учет инноваций каждой из компаний выглядит как в приведенной таблице (см. табл. 10)?

Даже не зная общих показателей этих двух компаний, можно сказать, что компания A движется вперед, а компания В топчется на месте. И это несмотря на то, что сейчас компания В растет быстрее.

Когда механизм выходит из строя

Мало того, что определить подходящий механизм роста и запустить его достаточно сложно, но к тому же любой механизм рано или поздно выходит из строя. Все они связаны с определенными группами клиентов и их привычками, предпочтениями, каналами рекламы и взаимосвязями. В какой-то момент группа клиентов будет исчерпана. Это может произойти раньше или позже, в зависимости от отрасли и текущей ситуации.

В главе 6 мы говорили о том, что минимально рабочий продукт нужно создать так, чтобы в нем не было лишних функций, превышающих потребности ранних последователей. Это запустит механизм роста, который поможет добраться до этой целевой аудитории. Однако, чтобы привлечь клиентов основного рынка, нужны огромные дополнительные усилия. Если у нас есть продукт, популярный среди ранних последователей, теоретически его разработку можно остановить. Рост будет продолжаться до тех пор, пока этот первоначальный рынок не исчерпает себя. Затем он замедлится или даже полностью остановится. Проблема в том, что такое замедление может длиться месяцами или даже годами. Вспомните: в главе 8 мы говорили о том, что с IMVU именно так и случилось – и именно по этой причине.

Некоторые неудачливые компании опрометчиво следуют привычной стратегии. Они используют «показатели тщеславия» и традиционную систему отчетности, и им кажется, что они делают успехи, когда видят, что их показатели растут. Они ошибочно полагают, что улучшают продукт, хотя на самом деле изменение его опций не оказывает никакого влияния на поведение потребителей. Рост происходит только благодаря механизму, который эффективно работает и привлекает новых клиентов, – а не благодаря усовершенствованиям в разработке продукта. Поэтому, когда рост внезапно замедляется, начинается кризис.

Та же проблема возникает у крупных компаний. Их прошлые успехи были основаны на точно настроенном механизме роста. Если он замедляется или перестает работать, а у компании нет новых инновационных проектов, способных обеспечить новые источники роста, возникает кризисная ситуация.

И это может произойти с компанией любого размера. Поэтому нужно одновременно настраивать механизм роста и развивать новые источники роста на тот случай, когда этот механизм перестанет работать. О том, как это сделать, мы поговорим в главе 12. Но для того, чтобы компания смогла действовать таким образом, нужно создать организационную структуру, культуру и дисциплину, которые способны справляться с быстрыми и зачастую неожиданными изменениями. Я называю это адаптивной организацией, и это – тема главы 11.

Глава 11

Адаптация

Когда я был техническим директором компании IMVU, мне казалось, что, за редкими исключениями, я хорошо выполняю свои обязанности. Я создал гибкую организацию, и мы успешно экспериментировали с методами, которые потом были включены в систему «экономичный стартап». Но несколько раз возникали ситуации, когда я вдруг понимал, что не справляюсь с работой. Для человека, ориентированного на результат, это очень неприятно. Хуже всего было то, что я не получал никакой обратной связи. А если бы получил, она могла бы быть примерно такой:

«Дорогой Эрик!

Поздравляю! Должности, которую вы до сих пор занимали, больше нет. Вы были переведены на новую должность в нашей компании. Вообще-то, это уже не та же самая компания, хотя у нее то же название и в ней работают те же люди. Ваша должность тоже называется так же, как раньше, и вы хорошо выполняли свои предыдущие обязанности, но на новой должности ваши дела идут неважно. Вас перевели уже полгода назад, и этим письмом мы хотим уведомить вас о том, что ваша деятельность на новой должности уже довольно давно не приносит желаемых результатов.

Всего наилучшего!»

Каждый раз в такой ситуации я начинал ломать голову над тем, что делать. Я знал, что компания растет и нам нужны дополнительные процессы и системы, которые позволяли бы координировать операции при каждом «скачке» в увеличении размера. Ведь я так часто видел стартапы, потерявшие гибкость и погрязшие в бюрократии из-за неуемного стремления к «профессионализму».

IMVU не могла себе позволить обойтись вообще без всяких систем, и вы тоже не можете себе этого позволить. Стартап всегда очень уязвим. Мне уже приходилось сталкиваться с ситуацией, когда компания создала избыточную архитектуру в попытках предотвратить любые проблемы, какие только могут возникнуть, и это мешало ей создавать продукты. Я видел компании, у которых возникали огромные технические трудности как раз в тот момент, когда популярность продукта была на пике. Для руководителя отдела это катастрофа, потому что все считают, что причина всех бед – в плохой работе какого-то отдела. т. е., его отдела. У компании возникли проблемы – и это ваша вина.

Почти все рекомендации на эту тему, которые я слышал, предлагают какие-то компромиссы (например, «планируйте что-то, но не слишком многое»). Но при таком избирательном подходе трудно как-то объяснить себе и окружающим, почему мы должны уделять внимание одним проблемам и при этом игнорировать другие. Это как работать под руководством капризного начальника, когда всем начинает казаться, что его решения имеют какие-то скрытые мотивы.

Если он склонен идти на компромисс, лучший способ повлиять на него и получить то, что вы хотите, – занять самую крайнюю позицию из всех возможных. Например, если одна группа предлагает увеличить время цикла выпуска – скажем, выводить на рынок новый продукт не чаще, чем раз в год, – можно привести доводы в пользу очень короткого цикла (возможно, каждую неделю или даже каждый день). В итоге из этих двух мнений возникнет нечто среднее. И когда компромисс будет достигнут, вы, вероятно, получите результат, близкий к тому, чего хотели на самом деле.

Но такая «гонка вооружений» приводит к эскалации. В другом лагере ваши оппоненты, вероятно, занимаются тем же самым. Со временем обе стороны занимают все более крайние позиции, и при этом достигать компромисса становится все труднее. В таком случае руководитель должен взять на себя ответственность за то, что вольно или невольно создал такую ситуацию. Возможно, он не желал подобной поляризации, но именно ее он и поощряет. Чтобы выбраться из этой ловушки, необходим другой подход.

Построение адаптивной организации

Нужно ли стартапу вкладывать средства в программу обучения новых сотрудников? Если бы вы задали мне этот вопрос несколько лет назад, я посмеялся бы и сказал: «Конечно, нет. Программы обучения – для крупных компаний, которые могут себе это позволить». Тем не менее мы в IMVU в итоге создали программу обучения, и она оказалась так хороша, что новые сотрудники полностью вливались в рабочий процесс уже в первый день работы. Всего несколько недель спустя они работали наравне с «ветеранами». Нам пришлось приложить массу усилий, чтобы стандартизировать рабочие процессы и подготовить программу, которую должны были изучить новые сотрудники. У каждого нового разработчика был наставник, помогавший новичку освоить программу, ознакомиться с системами, понятиями и методами, необходимыми для эффективной работы в IMVU. Результаты работы наставника и его ученика были взаимосвязаны, и поэтому наставники серьезно относились к обучению новичков.

Что интересно, сейчас я вижу, что мы не принимали отдельного решения о необходимости создать программу обучения. Эта программа возникла сама собой, естественным образом, в соответствии с нашим общим экспериментальным подходом. Процесс адаптирования новых сотрудников был постоянным объектом экспериментов, все время пересматривался и постепенно становился все более эффективным – и при этом его создание не требовало больших усилий.

Я называю это созданием адаптивной организации, которая автоматически корректирует свои процессы и действия в соответствии с текущими условиями.

Не слишком ли быстро мы едем?

До сих пор мы говорили о том, как важна скорость. Стартап бьется не на жизнь, а насмерть, чтобы выяснить, как создать жизнеспособный бизнес, ведь если он не сделает это до тех пор, как у него закончатся ресурсы, то умрет. Но нужно думать не только о скорости. Чтобы эффективно действовать, стартапу необходимы встроенные регуляторы скорости, помогающие находить оптимальный темп движения.

Мы видели пример регулирования скорости в главе 9, когда говорили о том, как можно использовать идею андона в таких системах, как непрерывное развертывание. Эта концепция прекрасно выражена в парадоксе, возникшем в компании Toyota: «Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось». Смысл андона в том, что он позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством – и вынуждает устранить ее. Это одно из самых важных открытий системы бережливого производства: нельзя жертвовать качеством ради скорости. Если сегодня возникают проблемы с качеством (или вы их не замечаете), позже они начнут мешать вам расти. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляют клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ценные ресурсы.

До сих пор, описывая проблемы качества, я говорил о физических товарах, но делал это просто ради удобства. У компаний, работающих в сфере обслуживания, возникают те же сложности. Попросите любого менеджера тренинговой компании, рекрутингового агентства или гостиницы показать вам сборник правил, где описано, как сотрудники должны предоставлять сервис в разных условиях и в разных ситуациях. То, что сначала было простым руководством, со временем часто усложняется.

Очень скоро правила становятся невероятно запутанными, и сотрудникам приходится тратить массу времени и сил на то, чтобы выучить их. Теперь представьте себе, что в такой компании менеджер-предприниматель пытается экспериментировать с новыми правилами или процедурами. Чем более качественны новые правила, тем легче их будет совершенствовать со временем. И наоборот, неясные правила полны противоречивых и неоднозначных пунктов, и если произойдет что-то неожиданное, возникнет хаос.

Когда я рассказываю о системе «экономичный стартап» предпринимателям, имеющим техническое образование, им очень трудно понять эту концепцию. С одной стороны, логика подхода подтверждения фактами и минимально рабочего продукта гласит, что нужно как можно быстрее отдать продукт в руки пользователей и любая дополнительная работа, которая не поможет учиться у них, будет только лишней. С другой стороны, цикл обратной связи «создать – оценить – научиться» – это непрерывный процесс. Мы не останавливаемся на первом минимально рабочем продукте, но используем то, чему научились, чтобы немедленно начать работу над следующей версией.

Поэтому, если сегодня мы упустим что-то важное – в сфере качества продукта, разработки или инфраструктуры, – завтра это может помешать нам расти. Можно увидеть, как этот парадокс проявился в IMVU. В главе 3 я уже рассказывал о том, что мы вывели на рынок продукт, который имел минимум опций и был полон багов. Но никто даже не попробовал воспользоваться этим продуктом, и поэтому почти вся наша работа оказалась ненужной. Хорошо, что мы не потратили слишком много времени на то, чтобы «улучшить» ту первую версию продукта.

Новые знания позволяли нам создавать продукты, нужные пользователям, но в какой-то момент рост стал замедляться. Продукт невысокого качества может препятствовать обучению, если его дефекты не позволяют клиентам понять, каковы его преимущества, и дать нам обратную связь. В случае с IMVU, когда мы стали предлагать продукт клиентам основного рынка, они оказались куда менее снисходительными, чем ранние последователи. А чем больше опций мы добавляли, тем сложнее становилось добавлять новые, потому что возрастал риск того, что новая опция вступит в конфликт с уже существующими. Такая же динамика существует в сфере услуг, так как любые новые правила могут войти в конфликт с уже существующими, и чем больше правил, тем чаще они начинают противоречить друг другу.

Компания IMVU использовала методы, описанные в этой главе, чтобы расти и поддерживать качество в соответствии с подходом «точно вовремя».

Мудрость пяти «Почему?»

Чтобы расти быстрее, стартапу необходим процесс, который приводил бы в движение естественный цикл обратной связи. Если вы движетесь слишком быстро, то лишь создаете новые проблемы. Адаптивные процессы вынуждают вас замедлиться и заняться решением тех проблем, которые в настоящее время приводят к напрасной трате времени. Когда такие профилактические усилия дают результат, вы естественным образом снова наращиваете скорость.

Давайте вернемся к нашей программе обучения для новых сотрудников. Без такой программы новые сотрудники будут делать ошибки, их обучение потребует помощи и участия других членов команды, и это замедлит общий темп работы. Как определить, стоит ли делать инвестиции в программу обучения? Выяснить это путем теоретических размышлений довольно сложно, ведь при этом нужно оценить два абсолютно неизвестных показателя: сколько будет стоить создание программы обучения и какие это даст преимущества. К тому же традиционный подход к подобным решениям основан на модели больших партий: либо у компании есть тщательно продуманная программа обучения, либо нет вообще никакой программы. Если не получается найти веских причин для инвестиций в создание такой программы, компания часто вообще ничего не делает.

Альтернатива в том, чтобы использовать метод под названием «Пять “Почему?”». Он позволит создавать программу обучения постепенно и шаг за шагом развивать процессы стартапа. Главная идея «Пяти “Почему?”» заключается в том, чтобы напрямую связать инвестиции с предотвращением самых болезненных симптомов. Название этого метода напоминает о приемах ведения расследований в полиции, когда детектив пять раз задает вопрос «Почему?», чтобы понять, что произошло (какова причина). Если вам доводилось отвечать на вопросы ребенка, который хотел знать, почему небо голубое, и продолжал спрашивать «Почему?» после каждого ответа, то вы с ним знакомы. Этот метод как системный инструмент решения проблем разработал Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota. Я адаптировал его для системы «экономичный стартап» и внес несколько изменений, специально для стартапов.

В основе каждой, на первый взгляд, технической проблемы лежит проблема человеческая. Метод «Пяти “Почему?”» позволяет выяснить, в чем она заключается. Тайити Оно приводит следующий пример. Столкнувшись с той или иной проблемой можно остановиться и пять раз задать вопрос «Почему?». Это не так просто, как кажется. Предположим, перестал работать станок. Нужно спросить:

1. Почему станок остановился? (Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.)

2. Почему возникла перегрузка? (Был плохо смазан вкладыш.)

3. Почему он был плохо смазан? (В смазочном насосе был недостаточный напор.)

4. Почему в насосе был недостаточный напор? (Шахта насоса изношена.)

5. Почему шахта изношена? (В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.)

Пять раз повторив вопрос «Почему?», можно обнаружить основную проблему и решить ее. Если мы этого не сделаем, то ограничимся просто заменой вкладыша или шахты насоса. Но тогда, несколько месяцев спустя, проблема возникнет снова. Система производства Toyota основана на использовании и развитии такого подхода. Пять раз спросив «почему» и ответив на эти вопросы, можно найти настоящую причину проблемы, которая часто бывает скрыта за более заметными симптомами.

Обратите внимание: даже в таком простом примере видно, что основная причина – не в технической неполадке (вышел из строя предохранитель), а в ошибке, допущенной человеком (кто-то забыл присоединить сито к насосу). Это весьма типично для большинства проблем, с которыми сталкиваются стартапы, в какой бы сфере они ни работали. При этом в сфере обслуживания почти все проблемы, которые, на первый взгляд, кажутся промахами отдельных людей, можно объяснить проблемами в обучении или противоречивым набором правил компании.

Я хочу показать, как метод «Пяти “Почему?”» помог нам создать систему обучения сотрудников, о которой мы говорили выше. Представьте себе, что IMVU внезапно начала получать от клиентов жалобы на новую версию продукта, которую мы только что выпустили.

1. В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

2. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.

3. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.

4. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.

5. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».

То, что сначала выглядело как техническая ошибка, на самом деле оказалось проблемой менеджмента и организации.

Соразмерные инвестиции

Как метод «Пяти “Почему?”» помогает создать адаптивную организацию? Нужно постоянно делать соразмерные инвестиции на каждом из пяти уровней. То есть нужно прикладывать меньше усилий, если симптом незначителен, и больше, если он более серьезен. Иначе говоря, мы не делаем значительных инвестиций в профилактику до тех пор, пока не справились с более серьезными проблемами.

В приведенном выше примере, чтобы устранить проблему, нужно устранить неполадки на сервере, изменить подсистему так, чтобы она была менее подвержена ошибкам, обучить нового сотрудника и, конечно же, провести беседу с его руководителем.

Эта последняя задача, разговор с руководителем, всегда трудна, а особенно в условиях стартапа. Когда я был руководителем в стартапе, если бы мне сказали, что должен заняться обучением своих людей, я ответил бы, что не стану заниматься ерундой. У меня всегда было слишком много других задач. Вероятно, я сказал бы какую-нибудь колкость, например: «Конечно, я буду счастлив это сделать! Если вы предоставите мне пару месяцев свободного времени, я обязательно этим займусь». Иначе говоря: «Ни за что на свете!»

Вот почему соразмерные инвестиции так важны. Если электричество отключилось просто в результате небольшого сбоя, достаточно потратить час времени на то, чтобы устранить его. Если проблема возникнет снова, следуя методу «Пяти “Почему?”», мы сможем выяснить ее причины. А если она больше не возникнет, час времени, потраченный на ее решение, – не слишком большая потеря.

Я не случайно привел в пример обучение новых сотрудников. Ведь я отказывался уделять ему внимание в IMVU. Когда мы только создали наш стартап, я искренне полагал, что нам нужно сосредоточиться исключительно на создании и маркетинге продукта. Но когда нам пришлось в короткий срок принять на работу много новых сотрудников, метод «Пяти “Почему?”» раз за разом стал показывать, что проблемы, связанные с отсутствием обучения, замедляют разработку продукта. Конечно, мы не стали бросать все остальное, чтобы заняться обучением новых людей. Но мы постоянно и последовательно совершенствовали программу обучения, и каждый раз она становилась немного лучше. Со временем положительные изменения накапливались, высвобождая время и силы, которые раньше мы тратили на авралы и кризис-менеджмент.

Автоматический регулятор скорости

Метод «Пяти “Почему?”» может стать естественным регулятором скорости. Чем больше проблем, тем больше времени и сил уходит на их решение. Когда инвестиции в инфраструктуру или процесс начинают давать результаты, кризисы случаются все реже, они все менее серьезны, и команда снова набирает скорость. Стартапы особенно подвержены опасности того, что их команды начнут работать слишком быстро, жертвуя качеством ради времени, и это будет приводить к небрежности и ошибкам. Метод «Пяти “Почему?”» препятствует этому, позволяя команде найти оптимальный темп.

Этот метод помогает связать скорость развития с процессом обучения, а не просто с эффективностью. Команде стартапа нужно использовать подход «Пять “Почему?”», когда она сталкивается с любыми проблемами, в том числе и с техническими ошибками, отсутствием ожидаемых финансовых результатов или неожиданными изменениями в поведении потребителей.

«Пять “Почему?”» – мощный организационный метод. Некоторые разработчики, которых я научил его использовать, считают, что из него можно вывести все остальные методы системы «экономичный стартап». Вместе с подходом небольших партий он создает фундамент, необходимый компании, чтобы быстро и адекватно реагировать на возникающие проблемы, не тратя при этом лишних денег и не делая лишней работы.