Помоги проекту - поделись книгой:
Возвращаясь к примеру, когда бизнес превращается в хобби, потому что с сайта пропала кнопка «Оплатить», давайте сделаем его немного более наглядным. Предположим, что разработчик не удалил кнопку, а случайно изменил ее цвет, и на сайте она стала белой на белом фоне. С точки зрения автоматизированных функциональных тестов, кнопка осталась на месте, и все работает как надо. Но пользователь не видит ее и поэтому не может ничего приобрести. Такие проблемы трудно обнаружить только с помощью автоматизированной проверки, но они грозят катастрофическими последствиями. Иммунная система IMVU запрограммирована так, чтобы быстро обнаруживать такие ошибки и автоматически приводить в действие наш аналог андона.
Если наша иммунная система обнаруживает проблему, тут же происходит следующее:
1. Угрожающие изменения автоматически удаляются.
2. Все члены команды, допустившей ошибку, получают уведомление о проблеме.
3. Чтобы проблема не усугублялась, команда не может вводить дальнейшие изменения до тех пор, пока не будет найдена и устранена ее причина. (Анализ причин мы подробнее обсудим в главе 11.)
В IMVU мы назвали этот метод непрерывным развертыванием, и даже в очень динамичном мире разработки программного обеспечения он до сих пор считается спорным. Но движение «экономичный стартап» набирает обороты, и этот метод все чаще берут на вооружение. Среди последних примеров – компания Wealthfront, вираж которой был описан в главе 8. Используя непрерывное развертывание, она проводит каждый день более десятка проверок новых опций с участием пользователей.
Непрерывное развертывание в разных отраслях
Когда я рассказываю это людям, работающим в отраслях, где не нужны такие скорости, как в мире высоких технологий, им кажется, что это какая-то научная фантастика. Тем не менее процесс разработки ускоряется в самых разных областях. Это происходит под влиянием следующих тенденций:
1. Аппаратные средства превращаются в программное обеспечение. Давайте вспомним, что произошло в сфере бытовой электроники. Самые современные телефоны и планшеты – это просто экраны, соединенные с Интернетом. Почти вся их ценность заключается в программном обеспечении. Даже ценность продуктов «старой школы», например автомобилей сегодня во многом определяется программным обеспечением, которое есть у них внутри и управляет всем – от музыкального центра до двигателя и тормозной системы. А возможности программного обеспечения можно изменить намного быстрее, чем механические устройства.
2. Быстрое изменение продукта. Благодаря успеху движения бережливого производства сегодня многие конвейеры настроены так, что каждый новый продукт, который с него сходит, может быть полностью индивидуализирован, и при этом не приходится жертвовать качеством или рентабельностью. Раньше такой подход использовался для того, чтобы расширять ассортимент продукции. Но в будущем эта способность позволит разработчикам намного быстрее получать от пользователей обратную связь о новых версиях и моделях. В продукт вносятся изменения, и товарных запасов продуктов старых версий уже нет, поэтому ничто не замедляет процесс выпуска новых. Настройки оборудования можно быстро менять, и как только готовы спецификации новой модели, можно сразу же начинать ее производство.
3. Трехмерная печать и инструменты для быстрого создания опытных образцов. Всего один пример: почти все продукты и детали, сделанные из пластмассы, сегодня производятся с помощью метода массового производства под названием «литьевое прессование». Его внедрение требует много средств и времени, но зато он позволяет штамповать сотни тысяч одинаковых товаров по очень низкой себестоимости. Это классический метод производства большими партиями, и он ставит в невыгодное положение предпринимателей, которые хотят разработать новый товар, ведь обычно только крупные компании могут позволить себе столь масштабное производство. Однако новые технологии позволяют предпринимателям создавать небольшие партии товаров того же качества, что и те, которые изготовлены с помощью литьевого прессования, однако с гораздо меньшими затратами и гораздо быстрее.
Самый важный вывод заключается не в том, что любой компании нужно создавать новые версии продукта по 50 раз на дню, но в том, что, уменьшая размеры партий, можно пройти цикл обратной связи «создать – оценить – научиться» быстрее конкурентов. Способность быстрее учиться у клиентов – важнейшее конкурентное преимущество, необходимое любому стартапу.
Подход небольших партий в действии
Давайте посмотрим, как это происходит на практике. Позвольте мне познакомить вас с компанией SGW Designworks из города Бойсе, штат Айдахо. Специализация SGW – методы быстрого производства товаров. Многие ее клиенты – стартапы.
SGW Designworks получила запрос от одного клиента. У него был заказ от корпорации, сотрудничающей с армией США. Нужно было разработать сложное рентгеновское оборудование, позволяющее в полевых условиях, при переходе границы и в районах боевых действий, обнаруживать взрывчатые вещества и другие опасные устройства.
Этот аппарат представлял собой сложное устройство, которое надевается на голову и позволяет читать рентгеновские пленки. Оно содержит панели для присоединения нескольких рентгеновских пленок и рамку, удерживающую эти панели и позволяющую просвечивать пленки. У клиента уже были технология для рентгеновских панелей и проект головного устройства, а от SGW требовалось разработать и предложить конструкцию, которая позволила бы использовать технологию в полевых условиях. Эта конструкция должна была быть стабильной, способной поддерживать высокое качество рентгеновских снимков, достаточно прочной, простой в использовании и компактной, чтобы помещаться в рюкзаке.
Принято считать, что разработка таких продуктов может занять месяцы или годы. Однако новые технологии позволяют сделать это быстрее. SGW немедленно начала создавать опытные образцы с помощью программы для трехмерного автоматизированного проектирования (CAD). Клиент и команда SGW обсуждали эти трехмерные модели и могли быстро принимать решения о дальнейших шагах в разработке.
Когда проект разработки был согласован, всего через три дня команда SGW представила клиенту первые опытные образцы. Они были изготовлены из алюминия в точном соответствии с трехмерной моделью, и образец был собран вручную сотрудниками SGW.
Клиент сразу же отправил опытные образцы заказчику. С некоторыми незначительными модификациями общая концепция была принята. В следующие пять дней прошел еще один полный цикл и был создан еще один опытный образец, а также завершен общий анализ проекта при участии клиента и SGW. Первая промышленная партия из 40 единиц была готова через три с половиной недели после начала разработки (см. табл. 9).
В ходе процесса команда SGW постоянно получала обратную связь и поэтому с самого начала знала, что модель окажется успешной. Этот же процесс разработки и производства компания за год использовала для восьми продуктов с самыми разными функциями. Сегодня половина этих продуктов уже приносит доход, а остальные ждут первых заказчиков, и все это благодаря эффективности работы небольшими партиями.
Подход небольших партий в сфере образования
Не все типы продуктов (по крайней мере сегодня) позволяют вводить изменения в соответствии с подходом небольших партий. Но это не оправдание тому, чтобы держаться за устаревшие методы. Есть новаторы, экспериментирующие с подходом небольших партий в самых неожиданных сферах. Как уже говорилось в главе 2, в стабильных компаниях, которые хотят ускорить работу своих команд по разработке инноваций, создание такой платформы для экспериментов требует поддержки высшего руководства.
Представьте себе, что вы – учитель математики в средней школе. Можно преподавать теорию небольшими партиями, постепенно, но общая программа обучения меняется не так уж часто. Вы разрабатываете программу заранее и преподаете один и тот же материал в одном и том же порядке каждому ученику в классе. Изменения в программу можно вносить не чаще, чем один раз в год.
Как учитель математики может экспериментировать с «небольшими партиями»? В рамках нынешней системы школьного образования, основанной на подходе больших партий, это невозможно. Современная система образования была разработана в эру массового производства и поэтому основана на подходе больших партий.
Но есть смельчаки, которые решили изменить ситуацию. Например, в экспериментальной школе School of One у каждого ученика есть ежедневный «репертуар» учебных задач, подобранный с учетом его индивидуальных потребностей, подготовки и стиля обучения. Скажем, Джулия опережает программу по математике этого учебного года и лучше всего занимается в небольшой группе. Поэтому в ее «репертуаре» может быть три или четыре видеофильма, соответствующих ее уровню способностей, 30-минутный индивидуальный урок с учителем и работа в небольшой группе, где ей нужно решить математическую задачу вместе с тремя другими учениками такого же уровня подготовки. Готовую работу можно сдать учителю, и он выберет соответствующие задачи для следующего «репертуара».
Такой подход может применяться в классе, во всей школе и даже в целом районе.
Представьте себе, как можно экспериментировать со школьной программой в такой школе, как School of One. Каждый ученик работает в собственном темпе. Скажем, вы – учитель и хотите предложить новую учебную программу по математике. Вы сможете очень быстро оценить ее эффективность для тех ваших учеников, которые сейчас изучают темы программы, с которыми вы экспериментируете. Если вы увидите, что новая программа лучше, то сможете сразу же ввести ее для всех: приступая к новым темам, каждый отдельный ученик автоматически будет изучать их по-новому. Иначе говоря, такие инструменты, как School of One, позволяют учителям использовать подход небольших партий, и это очень эффективно для учеников. (А если такие инструменты получат широкое распространение, успешные эксперименты отдельных учителей можно будет внедрить в масштабах района, города или даже всей страны.) Такой подход приобретает популярность и получает все больше признания. Журнал
«Снежный ком» больших партий
Подход небольших партий трудно дается менеджерам, следующим традиционному подходу к производительности и развитию бизнеса. Они привыкли считать, что для опытных работников функциональная специализация – более эффективный метод работы.
Представьте себе, что вы – конструктор и руководите процессом создания нового продукта. Вам нужно сделать 30 отдельных рабочих чертежей. Наверное, вы считаете, что наиболее эффективно будете работать самостоятельно и делать чертежи один за другим. Закончив их все, вы передадите чертежи команде инженеров, и придет их черед действовать. Иначе говоря, вы используете подход больших партий.
С точки зрения личной эффективности он оправдан. У него есть и другие преимущества: он помогает развивать навыки, повышает личную ответственность и, самое главное, позволяет профессионалам спокойно работать, ни на что не отвлекаясь. По крайней мере теоретически. К сожалению, реальность редко совпадает с теорией.
Вернемся к нашему гипотетическому примеру. Передав все 30 рабочих чертежей инженерам, конструктор может перейти к следующему проекту. Но вспомните проблемы, которые возникли, когда мы вкладывали письма в конверты. Что будет, если инженеры не знают, как должно работать то, что изображено на чертежах? Что, если некоторые чертежи непонятны? Что, если возникнут какие-то проблемы, когда инженеры начнут с чертежами работать?
Они станут задавать вопросы конструктору, он начнет отвлекаться, и это будет мешать ему работать над следующим проектом. Если чертежи придется переделывать, инженеры будут простаивать. Если конструктор не может заняться чертежами, инженерам придется переделывать чертежи самим. Вот почему готовые изделия так редко соответствуют первоначальным проектам!
Когда я работаю с продукт-менеджерами и разработчиками в компаниях, следующих подходу больших партий, то часто наблюдаю, что при выпуске каждого нового продукта им приходится переделывать работу по пять-шесть раз. Одного продукт-менеджера, с которым я сотрудничал, отвлекали так часто, что он, чтобы спокойно поработать, стал приходить в офис по ночам. Я предложил ему перейти от подхода больших партий к потоку единичных изделий. Он отказался – ведь это неэффективно! «Инстинкт» больших партий так силен, что даже если этот подход не работает, мы предпочитаем винить в этом себя.
Со временем большие партии становятся еще больше. Если весь объем работы передается из одного отдела в другой, часто приходится что-то доделывать, переделывать, возникают задержки и простои, поэтому все начинают работать с еще большими партиями, пытаясь справиться с дополнительной нагрузкой. Я называю это «снежным комом» больших партий. И ведь, в отличие от производства, где есть какие-то физические границы, здесь объемы партий ничем не ограничены. Они все увеличиваются и увеличиваются. В конце концов, одна такая партия становится самым главным проектом, «ставкой компании», новой версией продукта – ведь прошло так много времени после выпуска последней версии. Но теперь менеджеров побуждают увеличивать размеры партий, а не создавать продукт. Если учесть, как много времени заняла разработка продукта, почему бы не исправить еще один баг или не добавить еще одну опцию? Какой менеджер захочет поставить под угрозу такой важный проект из-за того, что он не смог устранить какой-нибудь досадный недостаток?
Как-то мне довелось работать в компании, оказавшейся в такой ловушке. Мы несколько месяцев трудились над новой версией действительно замечательного продукта. Его первая версия разрабатывалась несколько лет, и теперь ожидания были невероятно высоки. Но чем дольше мы работали, тем больше боялись: как примут ее клиенты, когда наконец увидят? По мере того как наши планы становились все более грандиозными, росло и количество багов, конфликтов и проблем, с которыми нам приходилось справляться. Довольно скоро мы поняли, что просто не можем выпустить продукт. Выход новой версии то и дело откладывался. Чем больше мы работали, тем больше нужно было сделать. Нам никак не удавалось закончить проект, начался кризис, произошла смена руководства – и все из-за ловушки подхода больших партий.
Миф о его эффективности невероятно популярен. Так, больничные аптеки обычно поставляют в отделения большие партии медикаментов один раз в день. Это ведь эффективно, не так ли? Но многие из этих лекарств отсылают назад в аптеку, потому что пациенту назначили другие медикаменты, его перевели в другое отделение или выписали, и сотрудникам аптеки приходится постоянно все переделывать, перерабатывая (или уничтожая) лекарства. Если же поставлять их меньшими партиями, каждые четыре часа, то нагрузка на сотрудников аптеки снизится, а пациенты будут получать лекарства своевременно и в нужных количествах.
Кровь у пациентов больниц часто берут «почасовыми» партиями, которые потом отправляют в лабораторию. В итоге образцы крови обрабатываются слишком долго, и от этого качество анализов снижается. Но сейчас во многих больницах уже переходят на небольшие партии и берут анализы только у двух пациентов или только у одного, даже если для этого нужно принять на работу еще одного-двух специалистов, ведь такой подход снижает общие затраты.
Получение по запросу
Представьте, что вы ехали на машине, думали обо всех достоинствах подхода небольших партий и вдруг случайно помяли бампер своей новенькой голубой Toyota Camry 2011 г. Вы едете в автосервис и уже готовитесь к худшему. Автомеханик говорит, что бампер нужно менять. На складе есть новый бампер, и вашу машину могут отремонтировать немедленно. При этом все довольны. Вы довольны, потому что скоро снова сможете ездить на своей машине, сотрудники автосервиса тоже довольны, потому что в следующий раз, случись что, вы наверняка приедете именно к ним. Кроме того, работникам сервиса не придется держать вашу машину на своей стоянке или давать вам другую напрокат, пока не появятся нужные запчасти.
В традиционном массовом производстве, чтобы избежать дефицита запасных частей – когда на складе нет того, что нужно клиенту, – всегда есть большой запас, просто на всякий случай. Может оказаться, что бампер для голубой Camry 2011 г. пользуется большим спросом. Но как насчет прошлогодней модели или модели, выпущенной пять лет назад? Чем больше на складе запчастей, тем выше вероятность того, что у вас найдется нужная деталь для каждого клиента. Но держать на складе большие товарные запасы накладно, ведь их нужно транспортировать, хранить и учитывать. Что, если в процессе производства у всей партии бамперов модели 2011 г. появились дефекты? Тогда все эти бамперы на всех складах тут же станут ненужными.
Методы бережливого производства решают проблему складского дефицита с помощью «получения по запросу». Когда вы привозите машину в автосервис на ремонт, на нее ставят бампер для голубой Camry 2011 г., который был на складе. При этом в складских запасах дилера возникает «дыра», и на центральный склад автоматически поступает сигнал. Дилеру отправляют новый бампер, и тогда возникает следующая «дыра». Сигнал отправляется с центрального на региональный склад. Этот склад, в свою очередь, отправляет сигнал на завод, где делают бамперы, там производят еще один бампер и отправляют его по запросу.
Конечная цель в том, чтобы использовать подход небольших партий во всех звеньях системы поставок. На каждом этапе следующее звено «получает по запросу» запчасти от предыдущего звена. В этом и заключается знаменитый метод производства «точно вовремя» компании Toyota.
Когда компания берет на вооружение такой подход, ей становятся не нужны гигантские склады, ведь количество товарных запасов, хранящихся просто «на всякий случай», резко сокращается.
Стартапам труднее добиться такого результата. Если на заводе есть избыточные запасы «на всякий случай», они начинают накапливаться в цехах. А в стартапах они почти не видны. Например, все, что нужно для разработки минимально рабочего продукта – до того момента, когда он будет выпущен на рынок, – это как раз запасы «на всякий случай». К ним можно отнести и незаконченную разработку, и еще не проверенные предположения, и почти все бизнес-планы. Однако выход есть. Почти все методы «экономичного стартапа», которые мы до сих пор обсуждали, действуют следующим образом: они останавливают попытки «проталкивать» большие партии изделий по цепи поставок и позволяют получать их «по запросу» – вовремя и небольшими партиями. В итоге и то и другое сокращает запасы «на всякий случай».
На производстве модель получения по запросу используется прежде всего, чтобы настроить процессы согласно уровню спроса потребителей. В противном случае фабрика начнет производить намного больше – или намного меньше – товаров, чем нужно потребителям. Но как можно использовать этот подход при разработке новых продуктов? Не все правильно понимают систему «экономичный стартап» – иногда ее считают просто применением модели получения по запросу к нуждам пользователя. То есть клиенты скажут нам, какие продукты им нужны, и это станет сигналом для команды разработки продукта, которая приступит к его созданию. В результате клиенты получат «по запросу» продукт компании.
Но, как мы уже говорили, система «экономичный стартап» работает иначе, ведь клиенты далеко не всегда знают, чего хотят. Наша цель при создании продукта – приступить к экспериментам, которые помогут нам выяснить, как создать жизнеспособный бизнес. Соответственно, правильное отношение к процессу разработки продукта в системе «экономичный стартап» заключается в том, что она реагирует на запросы клиентов, собирая информацию о том, какие эксперименты нужно провести.
Как только мы сформулируем, что именно мы хотим проверить, можно создавать команду, которая должна будет максимально быстро разработать и провести эксперимент, используя при этом минимальные партии. Наш цикл обратной связи называется «создать – оценить – научиться», потому что действия происходят именно в этой последовательности. Однако планирование происходит в обратном порядке: мы выясняем, чему нам нужно научиться, что нужно выяснить, а затем движемся назад, чтобы понять, какой продукт позволит провести эксперимент, который поможет нам в этом. Таким образом, не клиент, а скорее наша
Метод получения по запросу в сфере чистых технологий
Чтобы увидеть, как это происходит на практике, давайте познакомимся с компанией Alphabet Energy. Это стартап из Беркли, разрабатывающий технологии экономии энергии. Все, что производит энергию, будь то двигатель или электростанция, работающая на угольном топливе, в качестве побочного продукта вырабатывает тепло. Компания Alphabet разработала технологию, позволяющую производить электроэнергию из этих «тепловых отходов». Для этого используется новый материал, который называется термоэлектрик. Его больше 10 лет разрабатывали ученые Национальной лаборатории им. Лоуренса в Беркли.
Подобно многим другим разработкам в сфере чистых технологий, такой продукт очень сложно вывести на рынок. Следуя своим «прыжкам веры», инженеры Alphabet быстро выяснили, что для производства термоэлектричества нужно создать теплообменник и общее устройство для передачи тепла из одной среды в другую.
Компания Alphabet Energy уникальна тем, что еще в самом начале процесса исследований она приняла разумное решение. Она не стала применять в качестве материалов относительно редкие элементы и решила использовать кремниевые пластины – тот же самый материал, из которого сделаны центральные процессоры компьютеров. Генеральный директор компании Мэтью Скаллин говорит: «Для нашего термоэлектрика можно использовать низкозатратную инфраструктуру производства полупроводников». Это позволило Alphabet Energy разрабатывать и создавать свои продукты небольшими партиями.
Другим стартапам в сфере чистых технологий на этапе разработки, напротив, приходится делать значительные вложения. Поставщику солнечных батарей, компании SunPower, прежде чем начать выпуск продукции, пришлось построить фабрики для производства панелей и заключить партнерские соглашения с потенциальными клиентами. А компании BrightSource, чтобы создать и выпустить на рынок свои солнечные батареи, потребовалось привлечь $291 млн инвестиций.
Вместо того чтобы вкладывать время и деньги в строительство дорогостоящих заводов, Alphabet может использовать уже существующую инфраструктуру производства кремниевых пластин для компьютерной электроники. Поэтому она всего за шесть недель перешла от концепции продукта к его производству. Проблема компании заключалась в том, чтобы найти верное сочетание эффективности, цены и физической формы продукта, которое соответствовало бы возможностям ее первых заказчиков. Ее технология обладает революционным потенциалом, но ранние последователи могли воспользоваться ею только в том случае, если бы убедились в очевидной рентабельности своих вложений.
Кажется, что самый перспективный рынок для технологии Alphabet – это электростанции. Такой и была первоначальная гипотеза команды. Инженеры Alphabet предположили, что простым и дешевым решением будет присоединить термоэлектрические полупроводники к газовым турбинам. Эти турбины, похожие на стоящие на земле реактивные двигатели, используются для производства дополнительной энергии в периоды максимального спроса.
Компания стала тестировать эту гипотезу, следуя подходу небольших партий – выполняя небольшие проекты для некоторых клиентов, чтобы выяснить, что получится. Как это бывает со многими первоначальными идеями, гипотеза быстро была опровергнута. Энергетические компании не любят рисковать, и поэтому они не спешили становиться ранними последователями. Но компания сохраняла гибкость, ей не мешал подход больших партий, поэтому она смогла совершить вираж всего через три месяца после начала экспериментов.
Alphabet пришлось отказаться и от многих других потенциальных рынков. Это привело к серии виражей сегмента потребителей. Сейчас она сосредоточила свои усилия на производственных компаниях, которые готовы экспериментировать с новыми технологиями в отдельных цехах фабрики. Эти ранние последователи могут оценить реальные преимущества новой технологии, прежде чем ввести ее в более широких масштабах. Такой подход позволяет Alphabet проверять различные предположения. В отличие от сферы производства компьютерной техники, в этой отрасли клиенты не готовы вкладывать большие деньги, чтобы достичь максимальной производительности. Поэтому Alphabet пришлось внести существенные изменения в концепцию своих продуктов, чтобы добиться минимальных затрат на каждый ватт.
Все эти эксперименты обошлись компании гораздо дешевле, чем тратят на разработку новых технологий другие стартапы в энергетической сфере. Сегодня Alphabet привлекла около $1 млн инвестиций. Время покажет, удастся ли ей добиться успеха, но благодаря подходу небольших партий она очень быстро узнает об этом.
Возможно, производственная система Toyota – самая совершенная система менеджмента в мире, но еще больше впечатляет то, что Toyota создала самую совершенную обучающуюся организацию в истории. Она способна раскрывать творческий потенциал своих сотрудников, она постоянно развивается и уже почти 100 лет непрерывно создает инновационные продукты.
Именно к такому долгосрочному успеху нужно стремиться предпринимателям. Методы бережливого производства весьма действенны, но они – не все, что нужно эффективной организации, которая стремится достичь максимальной продуктивности, используя адекватные показатели успеха в долгосрочной перспективе. Процесс – только основа, на которой может возникнуть культура великой компании. Однако без этой основы невозможно учиться, раскрывать творческий потенциал сотрудников и создавать инновации – это подтвердит любой опытный директор по управлению персоналом (см. рис. 9).
Подход «экономичный стартап» будет эффективен лишь в том случае, если нам удастся создать организацию, достаточно адаптивную и гибкую, чтобы справляться со всеми трудностями, стоящими у нее на пути. Для этого нужно учесть человеческий фактор, связанный с переходом к этой системе. Об этом мы и поговорим в следующих главах.
Глава 10
Рост
Недавно в один и тот же день ко мне обратились основатели двух стартапов. Эти компании работают в совершенно разных сферах. Первая создает платформу, позволяющую продавцам коллекционных предметов связываться друг с другом. Эти люди – настоящие фанаты кино, аниме и комиксов, они собирают игрушки и другие сувениры, связанные со своими любимыми персонажами. Этот стартап собирается конкурировать с онлайн-аукционами, например с eBay, а также с ярмарками, которые проводятся во время встреч фанатов.
Второй стартап продает программное обеспечение для создания баз данных промышленным предприятиям. Он разработал технологию создания баз данных нового поколения, способную дополнить или заменить сервисы крупных компаний, таких как Oracle, IBM и SAP. Его клиенты – директора по информационным технологиям, ИТ-менеджеры и инженеры крупнейших компаний мира. Процесс заключения сделок довольно длительный, здесь нужны квалифицированные продавцы, инжиниринг продаж, поддержка при установке и контракты на обслуживание.
Я не удивлюсь, если вы думаете, что у этих двух компаний нет ничего общего. Но они обе обратились ко мне с одной и той же проблемой. У обеих уже есть первые клиенты и первые доходы, и это внушает оптимизм. Они уже успели подтвердить и опровергнуть многие гипотезы своих бизнес-моделей и успешно выполняют свои планы. Их клиенты дают им положительную обратную связь и высказывают предложения по совершенствованию продуктов. Благодаря этим первым успехам обе компании смогли привлечь средства внешних инвесторов.
Проблема заключалась в том, что обе эти компании не росли.
Оба генеральных директора принесли мне почти одинаковые графики, где было видно, что в последнее время рост замедлился. Они не могли понять почему. Но они прекрасно знали, как важно, чтобы сотрудники и инвесторы видели прогресс, и потому пришли ко мне за советом, как ускорить рост. Нужно ли вложить больше денег в рекламные или маркетинговые программы? Или лучше заняться качеством продукта либо новыми опциями? А может, попытаться повысить уровень удержания клиентов? Или изменить цены?
Как оказалось, паттерны роста обеих компаний были очень похожими – и они обе не понимали, что делать. Обе использовали один и тот же механизм роста, и как раз это – тема данной главы.
Как добиться роста?
Стартап должен добиться жизнеспособного роста. Я использую слово «жизнеспособный», чтобы вы поняли: речь не идет о каких-то одноразовых действиях, которые могут быстро увеличить количество клиентов, но не приводят к долгосрочным стабильным результатам. Например, отдельные рекламные акции или пиар-ходы можно использовать, чтобы запустить процесс роста, но они не способны поддерживать его в течение длительного времени.
В отношении жизнеспособного роста действует одно простое правило:
Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше.
Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами.
1. Сарафанное радио. Часто популярность продуктов растет естественным путем, благодаря хорошим отзывам удовлетворенных клиентов. Например, купив свой первый TiVo DVR, я без конца рассказывал о нем друзьям и родным. Очень скоро им стала пользоваться вся моя семья.
2. Побочный эффект использования продукта. Модные или статусные вещи, например предметы роскоши, всегда привлекают внимание. Когда вы видите кого-то, одетого по последней моде или едущего в машине определенной марки, у вас может возникнуть желание тоже купить эти вещи. Это также касается так называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек отправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal.
3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала. До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов.
4. Повторные покупки или повторное обращение. Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки). И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб.
Такие источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который я называю механизмом роста. Этот цикл действует по принципу двигателя внутреннего сгорания. Чем быстрее удается проходить цикл, тем быстрее растет компания. В каждом типе механизма есть встроенный набор показателей, которые определяют, как быстро компания сможет расти, если будет его использовать.
Три механизма роста
Во второй части мы видели, как важно использовать правильные – действенные – показатели для оценки успеха стартапа. Но эти показатели могут быть очень разными, ведь оценивать можно самые разные цифры. Фактически одна из самых значительных потенциальных трат для стартапа – потери времени на споры о том, как расставить приоритеты новой разработки, если у него уже есть продукт, выпущенный на рынок. По моему опыту, дискуссии о таких приоритетах могут отнимать очень много времени. В любой момент компания может вложить свою энергию в привлечение новых клиентов, улучшение обслуживания уже существующих потребителей, повышение качества или снижение затрат.
Механизмы роста нужны для того, чтобы дать стартапу относительно небольшой набор показателей, на которых можно сосредоточиться. Как говорит один из моих наставников, инвестор венчурного капитала Шон Кэролан, «стартапы не умирают медленно от голода – они быстро тонут». Всегда есть множество новых идей о том, как сделать продукт лучше, но суровая правда заключается в том, что большинство из них мало что могут изменить. Чаще всего эти идеи касаются незначительной оптимизации. А стартапу нужно сосредоточиться на серьезных экспериментах, которые позволят получить подтверждение фактами. Тот или иной механизм роста помогает сосредоточиться на тех показателях, которые действительно важны.
Механизм «липкого» роста
Этот механизм роста возвращает нас к двум стартапам, о которых мы говорили в начале главы. Обе они используют один и тот же механизм роста, хотя и работают в совершенно разных областях. Оба продукта разработаны так, чтобы не просто привлекать клиентов, но и удерживать их в течение длительного времени. Но механизм, лежащий в основе такого удержания, у двух этих компаний разный. Цель компании, которая занимается коллекционными предметами, – стать самой популярной среди фанатов-коллекционеров. Эти люди постоянно охотятся за последними сувенирами и лучшими ценами. Если сервис компании будет работать так, как она рассчитывает, то коллекционеры, которые начнут им пользоваться, станут постоянно заходить на ее сайт и проверять, не появились ли новые предложения, а также предлагать предметы из собственных коллекций для продажи или обмена.
Стартап, продающий базы данных, рассчитывает на повторное использование по совсем другим причинам. Его технология баз данных – только основание для создания собственных продуктов клиентов, например для разработки веб-сайтов или систем обслуживания торговых точек. Но если вы создаете продукт на основании определенной технологии баз данных, то поменять технологию становится очень трудно. В ИТ-отрасли считается, что такие клиенты становятся «заложниками» своих поставщиков. Чтобы такой «рискованный» продукт стал популярным, он должен предлагать поистине потрясающие опции – только это может побудить клиентов заключить долгосрочный контракт.
Таким образом, обе фирмы рассчитывают на удержание клиентов. Они ожидают, что, раз уж вы начали пользоваться их продуктом, то будете продолжать делать это. Та же ситуация у провайдеров мобильной связи: если клиент вдруг прекращает пользоваться сервисом, обычно это значит, что он крайне неудовлетворен или перешел к конкуренту. Это совершенно не похоже, скажем, на то, как люди покупают продукты в магазине. В розничной торговле продуктами питания давно известно, что вкусы потребителей колеблются, и если на этой неделе клиент покупает пепси-колу, а не кока-колу, в этом нет ничего особенного.
Поэтому компании, использующие механизм «липкого» роста, тщательно отслеживают коэффициент потери потребителей. Он определяется как доля клиентов в любой период времени, которые перестали пользоваться продуктом компании.
Правила, которые управляют «липким» ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет. Скорость роста определяется тем, что я называю уровнем накопления. Это просто естественный темп роста минус коэффициент потери. Как банковский счет, где накапливаются проценты по вкладу, высокий показатель накопления приводит к очень быстрому росту – без рекламы, вирусного роста или пиар-трюков.
К сожалению, оба эти стартапа, используя модель «липкого» роста, отслеживали свой успех с помощью традиционных показателей вроде общего количества клиентов. Даже действенные показатели, которые они использовали, например уровень активации и доход на одного клиента, были не слишком полезными, потому что при таком механизме эти переменные почти не оказывают влияния на темпы роста. (Если компания использует механизм «липкого» роста, они лучше подходят для тестирования гипотезы ценности, о чем мы говорили в главе 5.)
После нашей встречи основатели одного из этих двух стартапов последовали моему совету и смоделировали поведение потребителей, взяв за основу механизм «липкого» роста. Результаты оказались неожиданными: уровень удержания в 61 % и рост числа новых клиентов в 39 %. Иначе говоря, коэффициент потери и темпы привлечения новых потребителей почти идеально уравновешивали друг друга. При этом общие темпы роста составляли всего 0,02 % – почти ноль.
Такие показатели типичны для компаний, которые работают на рынках, требующих вовлечения потребителей. На таких рынках сложно добиться роста. Один инсайдер, работавший в компании PointCast в эру доткомов, рассказывал мне, что эта компания столкнулась с такой же проблемой. PointCast почти не росла, но тем не менее она невероятно успешно привлекала новых пользователей – точно так же, как стартап, о котором идет речь (39 % в каждый период). К сожалению, этот рост сводился на нет почти таким же уровнем потерь. Как только вы видите эту модель, становится ясно: все прекрасно, в вашу дверь стучит множество новых клиентов. Значит, чтобы добиться роста, нужно сосредоточиться на существующих потребителях и сделать продукт еще более привлекательным для них. Например, компания может создавать более полные каталоги. Это стимулирует клиентов чаще их просматривать. Или можно сделать что-нибудь попроще, например регулярно отправлять пользователям сообщения о специальных предложениях и временных скидках. Так или иначе, нужно думать о том, как повысить коэффициент удержания клиентов. Это противоречит традиционному представлению о том, что, если компании трудно добиться роста, ей нужно вкладывать больше денег в стимулирование продаж и маркетинг. Но если ориентироваться не на «показатели тщеславия», то вы сумеете прийти к правильным выводам.
Механизм вирусного роста
Социальные сети и изделия Tupperware – примеры продуктов, где львиную долю маркетинга берут на себя клиенты. Информация о продукте быстро распространяется от человека к человеку, точно так же, как вирус во время эпидемии. Это не просто рост с помощью «сарафанного радио». При вирусном росте продукты «передаются» от человека к человеку, это естественное следствие использования продукта. Клиенты не рассказывают о нем друзьям и знакомым. Рост происходит автоматически, как побочный эффект использования продукта, ведь вирус поражает всех, кого встречает на своем пути.
Поделиться книгой: