Помоги проекту - поделись книгой:
Игра kaChing быстро приобретала популярность, и ее первая версия привлекла больше 450 000 геймеров. Возможно, сейчас вы уже с подозрением относитесь к подобным «показателям тщеславия», но множество менее требовательных компаний порадовались бы такому успеху и решили, что их будущее в безопасности. Однако Wealthfront ясно сформулировала свои гипотезы и мыслила более строго. К тому моменту, когда компания была готова запустить свой платный финансовый продукт, всего лишь семеро менеджеров-любителей были признаны достаточно квалифицированными, чтобы управлять деньгами других людей. Это было гораздо меньше, чем прогнозировала идеальная модель. После выпуска платной версии продукта компания смогла оценить скорость превращения геймеров в платных клиентов. Здесь цифры тоже оказались невысокими: уровень перехода к платной версии был близок к нулю. Модель прогнозировала, что это сделают сотни клиентов, но на самом деле так поступили всего 14 человек.
Команда искала любые возможности улучшить ситуацию, но ничто не приводило к заметным результатам. Пришло время провести общую встречу и принять решение, стоит ли совершить вираж или лучше продолжать следовать выбранным курсом.
Если бы на этой важной встрече компания располагала только теми данными, которые мы обсуждали до сих пор, она оказалась бы в беде. Она увидела бы, что ее текущая стратегия не работает, но не знала бы, что с этим делать. Именно поэтому для нее было важно следовать рекомендациям, предложенным в этой главе, и исследовать альтернативные возможности. Wealthfront стала проводить исследования в двух важных направлениях.
Во-первых, основатели компании встретились с профессиональными инвестиционными менеджерами, в частности с Джоном Пауэрсом из Стэнфордского университета, отзывы которого оказались неожиданно положительными. Стратегия Wealthfront была основана на том предположении, что профессиональные инвестиционные менеджеры не станут регистрироваться в системе, потому что слишком большая прозрачность может угрожать их репутации. Но оказалось, что перед успешными менеджерами такая проблема не стоит. Затем генеральный директор Энди Рэчлифф провел ряд переговоров с другими профессиональными инвестиционными менеджерами и сообщил о результатах остальным руководителям компании. Он сделал следующие открытия:
1. Успешные профессиональные инвестиционные менеджеры не боятся прозрачности, так как считают, что это лишняя возможность подтвердить свои навыки.
2. Инвестиционным менеджерам очень сложно управлять своим собственным бизнесом и развивать его. Им сложно обслуживать свои аккаунты, и поэтому они вынуждены требовать от клиентов больших минимальных инвестиций, чтобы отбирать самых перспективных из них.
Особенно важным оказался второй пункт. Вдруг в компанию стали обращаться профессиональные менеджеры. Они спрашивали, можно ли зарегистрироваться в системе. Это были классические ранние последователи, которые раньше всех увидели возможности продукта и захотели использовать их, чтобы получить конкурентное преимущество.
Другим источником важной информации было общение с потребителями. Оказалось, что сочетание методов виртуального и реального управления портфелем на веб-сайте kaChing кажется им совершенно непонятным. Стратегия Freemium не только не помогала, но и мешала привлекать клиентов, потому что позиционирование компании оставалось неясным.
Эти данные были представлены на встрече, посвященной вопросу о том, следует ли компании совершить вираж. Во время встречи возникла горячая дискуссия о том, каким должно быть будущее Wealthfront. Текущая стратегия не работала, но многие не хотели, чтобы компания отказывалась от онлайн-игры. Все-таки она была важным этапом в работе компании. Сотрудники вложили много времени и сил в ее создание и в поддержку геймеров. Было очень трудно и неприятно – и так бывает всегда – признать, что все эти усилия оказались напрасными.
Но руководители Wealthfront понимали, что дальше так продолжаться не может. Они решили принять то, чему научились. Если бы компания не запустила текущий сервис, то никогда не выяснила бы того, что ей нужно было знать, чтобы совершить вираж. Фактически эта ситуация помогла ей лучше понять и откорректировать свое видение.
Энди рассказывает: «На самом деле мы хотели изменить ситуацию с доступом к самым талантливым менеджерам. Сначала мы думали, что нам нужно создать серьезный бизнес с участием менеджеров-любителей, чтобы привлечь профессионалов. Но, к счастью, оказалось, что это не обязательно».
Компания совершила вираж, полностью отказалась от клиентов-геймеров и стала создавать сервис, позволяющий людям инвестировать деньги с помощью профессиональных менеджеров. На первый взгляд казалось, что этот вираж был довольно крутым, ведь компания изменила позиционирование, название и партнерскую стратегию. Она даже отказалась от значительной части созданных опций. Но, по сути, изменилось не слишком многое. Самым главным проектом компании было создание технологии для оценки эффективности менеджеров, и эта технология и стала ядром, вокруг которого был создан новый бизнес. Так часто бывает при вираже: не всегда нужно отбрасывать то, что было сделано раньше, и начинать все сначала. Чаще достаточно изменить позиционирование того, что уже было создано, проанализировать, чему компания научилась, и найти более перспективное направление.
Сегодня благодаря этому виражу Wealthfront процветает. С помощью ее платформы пользователи инвестируют более $180 млн при содействии более чем 40 профессиональных менеджеров. Недавно журнал Fast Company назвал Wealthfront одной из десяти лучших инновационных компаний в сфере финансов. Компания продолжает двигаться вперед, развиваясь в соответствии с принципами роста, о которых будет рассказано в главе 12. Кроме того, компания Wealthfront – одна из основных сторонниц метода разработки, получившего название «непрерывное развертывание». О нем мы поговорим в главе 9.
Страх перед виражом
Решение совершить вираж дается сложно, поэтому компаниям часто так и не удается принять его. Мне жаль, но я не могу сказать, что каждый раз, сталкиваясь с необходимостью совершить вираж, я достойно с этим справлялся. Это не так. Особенно хорошо мне запомнился один случай.
Спустя несколько лет после создания IMVU достигла огромных успехов. Наш бизнес приносил более миллиона долларов дохода в месяц; мы создали более 20 млн «аватаров» для пользователей. Нам удалось привлечь солидное финансирование, мы развивались и процветали. Но за углом подстерегала опасность.
Мы попали в классическую ловушку стартапа, но не замечали этого. Наши первые действия оказались настолько успешными, что мы забыли о тех принципах, которые принесли нам успех. В результате мы пропустили момент, когда нужно было совершить вираж, хотя необходимость этого была совершенно очевидна.
Мы создали организацию, которая выполняла все то, о чем мы говорили в предыдущих главах: создавала минимально рабочие продукты, тестировала новые идеи и экспериментировала, настраивая механизм роста. Сначала, когда успех был еще далек, многие отговаривали нас от идеи создать «некачественный» минимально рабочий продукт и от экспериментов, убеждая сбавить темп. Нас призывали поступать «правильно», думать о качестве и не спешить. Мы не обращали внимания на такие советы, главным образом потому, что хотели показать, как важно все делать быстро. Когда оказалось, что наш подход обоснован и успешен, нам стали давать другие советы. Теперь люди говорили, что «с успехом не поспоришь», убеждая нас и дальше следовать выбранным курсом. Такие советы нравились нам больше, но тоже были ошибочны.
Как вы помните, смысл создания не слишком качественного MVP кроется в том, чтобы избежать лишних трат, к которым приводит разработка любых опций, превышающих потребности ранних последователей. Но такая логика далеко нас не уведет. Как только вы достигли успеха у ранних последователей, вам хочется выйти на основной рынок. Однако на этом рынке у клиентов другие потребности, и эти клиенты гораздо более требовательны.
Вираж, который был нужен нам, называется виражом сегмента потребителей. При таком вираже всем ясно, что продукт, который создает компания, решает проблему существующих клиентов, но это не те клиенты, которых она первоначально планировала обслуживать. Иначе говоря, гипотеза продукта подтверждена лишь частично. (В этой главе мы описали такой вираж в истории Votizen.)
Вираж сегмента потребителей совершить особенно сложно. Ведь как мы поняли на горьком опыте IMVU, те самые действия, которые принесли нам успех у ранних последователей, были диаметрально противоположны тому, что нужно было делать, чтобы добиться успеха у клиентов основного рынка. Мы не совсем понимали, как работает наш механизм роста. Мы начали полагаться на «показатели тщеславия». Мы прекратили использовать поэтапное обучение, чтобы отслеживать ситуацию, ведь было намного удобнее ориентироваться на все более абстрактные показатели, которые казались такими впечатляющими: поставить новые рекорды по количеству подписчиков, платных клиентов и активных пользователей, отслеживать уровень удержания и т. д. Но подспудно мы, должно быть, понимали, что наши попытки настроить механизм малорентабельны, а это верный признак того, что пора было решаться на вираж.
Например, мы несколько месяцев пытались повысить уровень активации (скорость, с которой новые клиенты начинают активно пользоваться продуктом), который упрямо не хотел расти. Мы проводили бесчисленные эксперименты: совершенствовали удобство и простоту использования, искали новые методы убеждения, придумывали программы стимулирования, квесты и другие «игровые» опции. По отдельности многие из этих новых опций и маркетинговых инструментов были довольно успешны. Мы оценивали их с научной строгостью, с помощью A/B-экспериментов. Но все они вместе в течение многих месяцев не приводили к каким-либо значительным изменениям в общих драйверах нашего механизма роста. Даже уровень активации, который был для нас важнее всего, поднялся лишь на несколько процентов.
Мы не обращали внимания на эти сигналы, потому что компания развивалась, и с каждым месяцем показатели росли. Но мы быстро исчерпали рынок ранних последователей. Становилось все труднее и труднее находить клиентов, которые хотели платить нам. Мы побуждали маркетологов искать новых клиентов, активнее вовлекая пользователей основного рынка, но такие пользователи не склонны прощать недостатки раннего продукта. Уровень активации новых клиентов, готовых платить, начал снижаться, а стоимость их приобретения стала расти. Вскоре наш механизм роста забуксовал и, наконец, заглох.
Нам потребовалось слишком много времени на то, чтобы внедрить изменения, которые могли спасти положение. Как в случае любого виража, нам нужно было вернуться к основам и заново начать цикл учета инноваций. Это было похоже на второе рождение компании. Мы уже научились оптимизации, настройке и итерациям, но потеряли из виду цель всех этих действий: проверить гипотезу, чтобы воплотить в жизнь видение компании. Вместо этого мы гнались за ростом, доходами и прибылью, и ради них кидались в разные стороны.
Нам нужно было познакомиться с новыми клиентами – клиентами основного рынка. Первыми это сделали наши проектировщики взаимодействия: на основании многих интервью и наблюдений они создали архетип потребителя. Затем нам нужно было сделать вложения в серьезную перестройку продукта, чтобы он стал проще в использовании. До этого мы были слишком заняты настройкой механизма и прекратили делать такие инвестиции, вкладывая деньги в менее рискованные и более простые тестовые эксперименты.
Однако инвестиции в качество, разработку и более обширные проекты не означали отказа от экспериментального подхода. Наоборот, как только мы поняли свою ошибку и совершили вираж, эти методы сослужили нам хорошую службу. Мы создали «песочницу» для экспериментов (о ней мы поговорим в главе 12) и собрали кросс-функциональную команду, которая занималась исключительно такой модернизацией. По мере создания новой версии продукта она постоянно тестировалась вместе со старой. Сначала новая версия уступала старой, как это обычно и бывает. Ей недоставало опций и функциональности, было много новых ошибок. Но команда неуклонно совершенствовала новую версию. Несколько месяцев спустя она уже была лучше старой. Эта новая версия и положила начало нашему будущему росту.
Все эти усилия принесли плоды. К 2009 г. доходы компании выросли более чем в два раза и составили больше $25 млн в год. Но мы могли бы добиться этого раньше, если бы решились на вираж вовремя.
Какими бывают виражи
Есть разные типы виражей. Слово «вираж» иногда используют неправильно, просто как синоним изменений. Но вираж – это особый вид изменений, он нацелен на то, чтобы проверить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и механизме роста.
Вираж-увеличение
В этом случае та или иная опция продукта становится отдельным продуктом. Такой вираж совершила компания Votizen, когда отказалась от создания социальной сети и разработала простой сервис для контакта с избирателями.
Вираж-уменьшение
Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся отдельным и завершенным, становится одной из опций многофункционального продукта.
Вираж сегмента потребителей
При таком вираже компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания.
Вираж потребности клиентов
Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам». Однако, чтобы справиться с ними, недостаточно репозиционировать существующий продукт. Бывает так, что нужно разработать абсолютно новый продукт. И снова это тот случай, когда гипотеза продукта подтверждается, но только частично: у целевой аудитории есть проблема, которая нуждается в решении, однако не та, которую мы ожидали.
Такой вираж совершила, например, известная сеть Potbelly Sandwich Shop, имеющая сегодня больше 200 торговых точек. В 1977 г. ее основатели открыли антикварный магазин и, чтобы привлечь больше покупателей, стали продавать сэндвичи. В результате очень скоро они совершили вираж и ушли в совершенно другую область бизнеса.
Вираж платформы
Вираж платформы – это переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, – и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз.
Вираж бизнес-архитектуры
Такой вираж напоминает идею Джеффри Мура, который однажды заметил, что компании обычно следуют одной из двух базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций)[14]. Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (B2B) или цикл продаж предприятия, а вторая – продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения). При вираже бизнес-архитектуры стартап меняет архитектуру. Некоторые компании отказываются от высокомаржинальной штучной модели продаж и выходят на массовый рынок (например, поисковая машина Google). Другие же, изначально ориентированные на массовый рынок, скоро понимают, что им нужен длительный и дорогостоящий цикл продаж.
Вираж способа монетизации
Есть множество методов сохранить ценность, которую создает компания. Эти методы принято называть способами монетизации. Но это слишком узкий термин. Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности – неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга.
Вираж механизма роста
Как мы увидим в главе 10, есть три основных типа механизма роста, которые движут стартапом: вирусный, «липкий» и оплаченный. При вираже такого типа компания меняет стратегию роста, чтобы быстрее развиваться или получать больше прибыли. Часто, но не всегда, это меняет и понимание ценности продукта, и тогда, соответственно, меняется способ его монетизации.
Вираж канала сбыта
В традиционной терминологии продаж механизм, с помощью которого компания доставляет свой продукт клиентам, называют каналом дистрибуции, или каналом сбыта. Скажем, расфасованные продукты продаются в гастрономе, автомобили – в автосалоне, а программное обеспечение для предприятий предлагается (вместе с настройкой) консалтинговыми компаниями. Часто именно требования канала определяют цену, опции и конкурентные преимущества продукта. Вираж канала сбыта полезен, если компания видит, что ее базовый сервис можно эффективнее предложить клиентам с помощью другого канала. Если компания переходит к «прямым продажам» – это вираж канала.
Например, Интернет произвел революцию в тех отраслях, которые раньше требовали сложных каналов дистрибуции, скажем, в сфере продаж газет, журналов и книг.
Вираж технологии
Иногда одно и то же решение можно предложить с помощью совершенно разных технологий. Вираж технологии чаще всего происходит в стабильных компаниях. Такой вираж – это поддерживающие инновации, постепенное совершенствование, предназначенное для того, чтобы привлечь и сохранить существующую клиентскую базу. Стабильным компаниям прекрасно удаются виражи такого типа, потому что при этом меняется не так уж много. Сегмент потребителей остается тем же, проблема клиентов – той же, модель монетизации – тоже, и партнерские каналы не меняются. Единственный вопрос заключается в том, является ли новая технология дешевле и/или эффективнее существующей.
Вираж – это стратегическая гипотеза
Типы виражей, описанные выше, наверняка знакомы тем, кто изучал бизнес-стратегии. Вираж никогда не заменит обоснованного стратегического анализа. Но нам известны только те примеры виражей, которые привели к созданию успешной стратегии, и чаще всего эти примеры связаны с известными компаниями. Почти каждый знает, что авиакомпания Southwest или сеть супермаркетов Walmart демонстрируют примеры разрушения рынка с помощью низких цен, компания Microsoft – это пример монополии платформы, а Starbucks – пример эффективного использования премиум-бренда. При этом почти никто не говорит о тех виражах, которые потребовались, чтобы обнаружить эти стратегии. Пиарщики любят рассказывать истории о героях-основателях своих компаний и убеждать нас в том, что их успех был следствием хорошей идеи.
Таким образом, хотя стартапы часто совершают виражи и начинают следовать стратегиям, позаимствованным у успешных компаний, не стоит относиться к таким аналогиям слишком серьезно. Очень сложно выяснить, насколько такая аналогия обоснована. Мы скопировали самые важные опции или только поверхностные? Сработает ли в нашей отрасли то, что сработало в другой? Будет ли сегодня эффективным то, что принесло желаемый результат в прошлом? К виражу лучше относиться как к новой стратегической гипотезе, которая потребует тестирования с помощью нового минимально рабочего продукта.
Вираж – неизбежная реальность для любого растущего бизнеса. Даже если компания добивается первых успехов, ей нужно продолжать совершать виражи. Если вы знакомы с концепцией жизненного цикла в сфере технологий, которую выдвинул Джеффри Мур, то помните некоторые типы виражей, характерных для более поздних этапов развития компании. Мур называет их так: «Пропасть», «Торнадо», «Кегельбан». Те, кто читал книги о подрывных инновациях, например, работы Клейтона Кристенсена из Гарварда, знакомы с историями о том, как известные компании не сумели вовремя совершить вираж. Современным менеджерам необходимо уметь использовать эти теории и на их основании находить в нужный момент верные решения.
Современные менеджеры погребены под лавиной книг, где говорится, как адаптировать, изменить, трансформировать компанию или перевернуть ее вверх ногами. Но подчас в этих книгах слишком много теории и эмоций и слишком мало конкретики.
Вираж – не просто возможность измениться. Как вы помните, это – особый вид структурированных изменений, нацеленных на то, чтобы проверить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и механизме роста. Это и есть суть системы «экономичный стартап». Именно это помогает компаниям, следующим принципам «экономичного стартапа», выстоять перед лицом трудностей: если мы ошиблись поворотом, у нас есть все необходимые инструменты для того, чтобы выяснить это, и достаточно сил, чтобы найти другой путь.
Итак, во второй части мы узнали, что такое «прыжки веры», проверили их с помощью минимально рабочего продукта, использовали учет инноваций, нашли действенные показатели, позволяющие оценивать реальные результаты, и решили, нужно ли совершить вираж или лучше следовать прежним курсом.
Мы подробно рассмотрели эти темы и теперь готовы к тому, что ждет нас дальше. На страницах книги все эти процессы могут казаться ясными и простыми. Но в действительности все не так. Мы уже научились крепко держать руль и знаем, как тронуть машину с места. Теперь пора набирать скорость. Прочный фундамент – лишь первый шаг к нашей истинной цели: ускорению.
Часть III
Набираем скорость
Решения, которые приходится принимать основателям стартапа, редко можно назвать простыми. Как часто нужно выпускать новую версию продукта? Почему мы решили выпускать ее каждую неделю, а не каждый день, каждый квартал или каждый год?
Чтобы выпустить новую версию, нужны непроизводительные затраты, и поэтому, с точки зрения эффективности, часто остается меньше времени на разработку продукта. Но если слишком затянуть с выпуском новой версии, мы рискуем создать то, что никому не будет нужно.
Сколько времени и сил должна вкладывать компания в инфраструктуру и планирование на ранних этапах, пока она еще не добилась успеха? Вложите слишком много – и потратите впустую драгоценное время, которое можно было бы потратить на обучение. Вложите слишком мало – и рискуете утратить преимущество первыми выпустить на рынок успешный продукт, а значит, уступите лидерство какому-нибудь «быстрому последователю».
На что сотрудники должны тратить свое рабочее время? Что нужно сделать, чтобы компания могла учиться на системном, организационном уровне? Традиционная структура подразделений побуждает сотрудников стремиться к совершенству в своей сфере: в маркетинге, продажах, разработке продукта. Но что, если цели компании таковы, что для их достижения нужны кросс-функциональные команды? Стартапу необходима организационная структура, адаптированная к условиям чрезвычайной неопределенности, ведь именно она представляет для него главную угрозу.
Родоначальники движения бережливого производства решали похожие вопросы в заводских цехах. Разработанные ими методы, хотя и с некоторыми модификациями, актуальны и для стартапов.
Первый и самый важный вопрос в процессе перехода к методологии бережливого производства звучит так: какие наши действия создают ценность, а какие приводят к потерям? Ответив на этот вопрос, вы сможете начать следовать принципам «экономичный стартап», сокращать траты и повышать эффективность действий, создающих ценность. Чтобы стартап мог использовать предлагаемые методы, их нужно адаптировать к конкретной уникальной ситуации. Как вы помните, в главе 3 мы говорили о том, что задача стартапа не в том, чтобы производить товары и предлагать услуги, а в том, чтобы приобретать обоснованные знания, необходимые для создания жизнеспособного бизнеса. Какие продукты действительно нужны клиентам? Как будет расти бизнес? Кто наша целевая аудитория? К каким клиентам нужно прислушиваться, а каких можно игнорировать? На все эти вопросы нужно ответить как можно быстрее. Это повысит шансы стартапа на успех. И именно это создает ценность для стартапа.
В третьей части мы рассмотрим методы, позволяющие «экономичным стартапам» расти, не жертвуя при этом жизненно необходимыми скоростью и гибкостью. В противоположность общепринятому мнению, достигшие зрелости компании далеко не всегда впадают в летаргический сон или становятся жертвами бюрократизации. Я полагаю, что при наличии надлежащего фундамента, любой стартап, следуя предложенным принципам, сможет превратиться в бережливое предприятие, которое будет оставаться гибким, ориентированным на обучение и культуру инноваций даже в процессе роста.
В главе 9 мы увидим, как система «экономичный стартап» может использовать парадоксальный подход небольших партий. Методология бережливого производства создала подход «точно вовремя» в производстве товаров, уменьшая потребность в запасах сырья. А практика «экономичных стартапов» позволяет использовать подход «точно вовремя» для развития бизнеса и экспериментировать с продуктом, не делая излишних инвестиций на стадиях планирования и разработки.
В главе 10 мы предложим критерии, которые должен использовать стартап, чтобы понять причины своего роста, когда у него появляются новые клиенты и новые рынки. К жизнеспособному росту приводит один из трех типов механизмов: оплаченный, вирусный или «липкий». Если стартап определит, какой механизм роста он использует, он сможет направить свою энергию в нужное русло. Каждый механизм требует внимания к показателям, позволяющим оценивать успех новых продуктов и расставлять приоритеты в новых экспериментах. Если эти показатели используются в сочетании с методами учета инноваций, описанными во второй части, это поможет заметить, что рост начал замедляться, и подумать о том, не пора ли совершить вираж.
В главе 11 мы поговорим о том, как создать адаптивную организацию и разработать соответствующие процессы, которые позволят команде сохранять гибкость. Мы увидим, какие инструменты бережливого производства, например «Пять “Почему?”», помогают команде стартапа развиваться, избегая при этом бюрократизации и не снижая эффективности. Мы также увидим, как методы бережливого производства помогают стартапу превратиться в стабильную компанию.
В главе 12 мы завершим круг. Когда стартап превращается в стабильную компанию, он сталкивается с теми же самыми трудностями, которые побуждают другие современные стабильные компании создавать подрывные инновации. Преимущество быстрого роста для успешного стартапа заключается в том, что он может сохранять свою «предпринимательскую ДНК», даже взрослея. Современным компаниям нужно учиться управлять жизнеспособными и подрывными инновациями. Мнение о том, что стартап проходит через отдельные фазы и на каждой из них нужно выполнять разные задачи – например, создавать инновации или переставать делать это, – устарело. Скорее современным компаниям нужно научиться параллельно решать задачи разного типа. Чтобы показать, как это сделать, мы поговорим о методах создания команд по разработке инноваций в стабильных компаниях.
Заканчивается книга эпилогом под названием «Никаких потерь». В нем я сделаю несколько общих выводов. Мы рассмотрим движение «экономичный стартап» с исторической точки зрения, обсудим, чему нас могут научить ошибки более ранних теорий менеджмента, и посмотрим, в каком направлении оно может развиваться в будущем.
Глава 9
Вираж
В своей книге «Бережливое производство» (Lean Thinking) Джеймс Вумек и Дэниел Джонс описывают один простой эксперимент. Однажды они собирались сделать почтовую рассылку и вкладывали информационные письма в конверты. Им помогали две дочери одного из авторов. Каждый конверт нужно было надписать, наклеить марку, вложить письмо и запечатать. Девочки, шести и девяти лет, предложили, казалось бы, самый лучший способ сделать это: «Папа, сначала нужно сложить все письма. Потом поставить на них всех печати. А потом наклеить марки». Но их папа решил выполнить эту задачу иначе: завершать работу с каждым конвертом по очереди. Дети – как и большинство из нас – подумали, что это неправильно, и сказали: «Это же слишком долго!» Тогда автор и его дочери взяли конвертов поровну и принялись за работу. Они решили выяснить, у кого получится быстрее.
Выиграл папа, и не потому, что он был взрослым. Дело в том, что подход «по одному конверту» позволяет выполнить задачу быстрее, хотя, на первый взгляд, он и выглядит неэффективным. Это подтверждают самые разные исследования, в том числе и анализ видеозаписи[15].
В методологии бережливого производства подход «по одному конверту» называют потоком единичных изделий. Его эффективность основана на неожиданных преимуществах небольших партий. Когда мы выполняем задачи, состоящие из нескольких последовательных стадий, размер партии определяет, какой объем работы переходит от одной стадии к другой за один раз. Например, если нам нужно заклеить 100 конвертов, самый простой способ сделать это – вложить сразу 100 писем. При этом размер партии будет составлять 100 единиц. Поток единичных изделий называется так потому, что в этом случае размер партии равен одной единице.
Почему при подходе «по одному конверту» задачу можно выполнить быстрее, хотя, на первый взгляд, должно быть наоборот? Потому что мы не учитываем, что потребуется дополнительное время на сортировку, складывание и перемещение больших пачек наполовину законченных конвертов. Нам кажется, что лучше повторять одну и ту же операцию много раз, отчасти потому, что мы ожидаем: повторяя одно и то же действие, мы будем выполнять его все лучше и лучше. Однако при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельного действия не так важна, как общая эффективность системы.
Даже если бы время, которое занимает каждый процесс, было одинаковым, подход небольших партий все равно был бы эффективнее. Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы узнаем об этом только в конце. А подход небольших партий позволит увидеть это почти сразу. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе большими партиями нам придется вынуть письма из всех конвертов, взять новые конверты и снова вложить в них письма. Выполняя работу небольшими партиями, мы сразу увидим, что конверты бракованные, и нам не нужно будет ничего переделывать.
В таком простом процессе, как раскладывание писем по конвертам, все эти проблемы очевидны. Но они чреваты куда более серьезным последствиям для любой компании, большой или маленькой. При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?
Приверженцы подхода бережливого производства обнаружили преимущества работы небольшими партиями несколько десятилетий назад. После Второй мировой войны японские производители автомобилей, например Toyota, не могли конкурировать с огромными американскими заводами, использовавшими самые передовые методы массового производства. В соответствии с наиболее эффективным, на первый взгляд, подходом эти заводы выпускали автомобили огромными партиями. Они тратили колоссальные деньги, покупая оборудование, которое производило автозапчасти десятками, сотнями или тысячами. Это оборудование работало на максимальной скорости, и поэтому себестоимость каждой единицы продукции была невысока, и автомобили получались очень дешевыми – до тех пор, пока они были совершенно одинаковыми.
Японский рынок легковых автомобилей был слишком мал для таких компаний, как Toyota, и она не могла экономить за счет больших объемов производства. Поэтому японские компании столкнулись с жесткой конкуренцией. Кроме того, в разоренной войной экономике страны просто не было капитала для масштабных инвестиций в оборудование.
В этой ситуации такие новаторы, как Тайити Оно, Сигео Синго и другие, разработали новые методы. Они организовали производство небольшими партиями. Вместо того чтобы покупать мощное специализированное оборудование, способное одновременно производить тысячи запчастей, Toyota использовала простые станки общего назначения, которые могли делать самые разные детали небольшими партиями. При этом нужно было найти способ быстро перенастраивать станки, чтобы производить нужное количество нужных деталей в нужный момент. Сосредоточившись на этом «времени переключения», Toyota смогла выпускать автомобили небольшими партиями и придерживаться такого подхода на всех этапах производства.
Быстро перенастраивать станки – непростая задача. В процессе перехода к методам бережливого производства существующие системы и инструменты часто приходится настраивать заново, специально для работы небольшими партиями. На первых фабриках Toyota Сигео Синго ввел систему быстрой переналадки («Замени за одну минуту или умри!»). Он увлеченно искал новые методы производства и в конце концов понял, как можно сократить время переналадки станков. Раньше она занимала часы, а теперь – меньше 10 минут. При этом рабочим не нужно было работать быстрее. Достаточно было по-новому организовать процесс. Каждое вложение в новые инструменты и процессы приносило преимущества с точки зрения сокращения размера партий.
Благодаря подходу небольших партий Toyota смогла значительно расширить ассортимент. Больше не требовалось, чтобы каждый автомобиль был точно таким же, как и все остальные, – ведь именно это позволяет добиться экономии масштаба, движущей массовым производством. Поэтому Toyota смогла выйти на небольшие, специализированные рынки и при этом успешно конкурировать с массовыми производителями. Со временем этот подход позволил компании Toyota успешно осваивать все более и более крупные рынки. Наконец, в 2008 г. она стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.
Главное преимущество подхода небольших партий заключается в том, что он позволяет намного быстрее обнаруживать проблемы качества. Так на фабриках Toyota появился знаменитый «андон»[16], позволяющий любому рабочему попросить помощи, если он заметил какую-то проблему, например брак детали, и даже остановить всю поточную линию, если его невозможно устранить немедленно. Это еще одна весьма парадоксальная практика. Конвейер работает лучше всего, когда он движется плавно, доставляя к концу линии автомобиль за автомобилем. Но андон прерывает плавное движение, и конвейер часто останавливается. Однако, как ни странно, способность быстро замечать и устранять брак повышает эффективность работы конвейера. Такой процесс непрерывного устранения дефектов оказался выгодным и для компании Toyota, и для потребителей. Именно благодаря ему Toyota поддерживает традиционно высокое качество своих автомобилей и низкие цены.
Подход небольших партий в сфере предпринимательства
Когда я рассказываю предпринимателям об этом методе, то часто начинаю с историй из сферы производства. Очень скоро я замечаю в аудитории вопросительные взгляды: какое отношение все это имеет к моему стартапу? Подход, лежащий в основе успеха компании Toyota, можно использовать для того, чтобы стартап мог гораздо быстрее приобретать знания, основанные на фактах.
Компания Toyota обнаружила, что благодаря подходу небольших партий ее заводы стали работать намного эффективнее. Но суть системы «экономичный стартап» заключается не в том, чтобы эффективнее производить больше товаров, а в том, чтобы как можно быстрее выяснить, как создать жизнеспособный бизнес.
Вернемся к примеру, который я уже приводил. Что, если клиенту вдруг оказался не нужен продукт, который мы производим? Эту новость нельзя назвать приятной, но лучше узнать ее раньше, чем позже. Работа небольшими партиями гарантирует, что в такой ситуации стартап может свести к минимуму потери времени, денег и сил.
Подход небольших партий в IMVU
В IMVU мы тоже применяли методы из сферы производства. Обычно новые версии продуктов, подобных нашему, выпускаются на рынок каждый месяц, каждый квартал или каждый год.
Возьмите свой мобильный телефон. Скорее всего, это не самая первая модель в своей категории. Даже такие новаторские компании, как Apple, каждый год создают новые модели. Обычно в новинке присутствуют десятки новых опций (в версии iPhone 4 было более 1500 изменений).
Технологические товары часто делают на сверхсовременных предприятиях, следующих последним открытиям в сфере бережливого производства, включая работу небольшими партиями и потоками единичных изделий. Однако процесс, который используется для разработки продукта, все еще застрял в эпохе массового производства. Например, все 1500 изменений в новой версии iPhone представляют потребителям в одной гигантской партии.
В процессе разработки продукта подход больших партий все еще остается основным. Разработка происходит на чем-то вроде виртуального конвейера. Продукт-менеджеры выясняют, какие опции могут понравиться клиентам. Затем разработчики продукта выясняют, как должны выглядеть эти опции и какие ощущения вызывать у пользователя. На основе получившихся проектов создается новый продукт или модифицируется существующий. И уже он передается тем, кто проверяет, работает ли он именно так, как представляли себе продукт-менеджеры и разработчики. Для таких продуктов, как iPhone, эта внутренняя проверка может проводиться раз в месяц или раз в квартал.
Давайте еще раз вспомним пример с конвертами. Как можно более эффективно решить эту задачу?
В IMVU мы пытались проектировать, разрабатывать и создавать новые опции по очереди, используя все преимущества работы небольшими партиями. Вот как мы это делали.
С самого начала конструкторы и разработчики совместно трудились над каждой из опций. Когда опция была готова к тестированию с участием клиентов, выпускалась новая версия продукта. Она была доступна на нашем сайте относительно небольшому числу пользователей. Видя реакцию клиентов, команда могла быстро оценить результаты своей работы и решить, что делать дальше. Если изменения были незначительными, этот цикл мог повторяться несколько раз в день. В целом каждый день IMVU вводила в продукт в среднем около 50 изменений
Как и в производственной системе Toyota, чтобы действовать с такой скоростью, нужно как можно быстрее замечать дефекты, предотвращая тем самым серьезные проблемы в будущем. Например, у нас был большой набор автоматизированных тестов, которые подтверждали, что после каждого изменения продукт все еще работает так, как нужно. Но что будет, если разработчик случайно удалит важную опцию, например кнопку «Оплатить» на одной из страниц нашего электронного магазина? Без этой кнопки пользователи ничего не смогут у нас купить. И компания тут же превратится из бизнеса в хобби. Подобно андону на заводах Toyota, в IMVU мы использовали тщательно продуманный набор защитных механизмов, которые не позволяли разработчикам случайно удалить что-то важное.
Мы назвали эти механизмы иммунной системой продукта, ведь такая автоматическая защита не просто обеспечивала нормальную работу – она позволяла держать под контролем «здоровье» всего нашего бизнеса. При этом ошибки обнаруживались и устранялись автоматически.
Поделиться книгой: