Помоги проекту - поделись книгой:
Любой сотрудник в любой момент мог войти в систему, выбрать из списка текущий или прошлые эксперименты и прочитать одностраничный отчет о его результатах. Со временем эти одностраничные отчеты стали средством улаживания споров о продукте во всей организации. Когда людям нужны были доказательства в пользу какой-то гипотезы, они брали с собой на встречу распечатки такого отчета и были уверены, что все остальные их поймут.
Возможность проверки данных
Когда нам говорят, что наш любимый проект оказался неудачным, обычно нам хочется возложить вину на «гонца»: на данные, на руководителя, на богов или на бог весть что еще. Именно поэтому так важен третий аспект – «контролируемость». Нужно убедиться в том, что сотрудники доверяют приводимым данным.
Сотрудникам IMVU, как правило, удавалось улаживать споры, ссылаясь на отчеты об экспериментах, о которых я только что говорил. Но порой возникали сложности. Бывало и так, что, столкнувшись не с теми результатами, которых они ожидали, руководитель, или разработчик, или вся команда проекта начинали ставить под сомнение достоверность данных.
Такие проблемы возникают чаще, чем хотелось бы, и, к сожалению, обычные системы представления данных не помогают в их решении. Иногда так бывает из-за слишком рьяного желания защитить личные данные клиентов. Но чаще дело в пренебрежении к подготовке сопроводительной документации. Почти всегда системы представления данных создает не команда разработчиков, задача которых – расставлять приоритеты и совершенствовать опции продукта, а топ-менеджеры и аналитики. Менеджеры, которым приходится использовать такие системы, могут только посмотреть, не противоречат ли отчеты друг другу. Часто у них нет инструментов для того, чтобы проверить, соответствуют ли данные действительности.
Что же делать? Во-первых, не забывайте, что за любыми показателями стоят люди. Мы должны уметь проверять данные «вручную», в хаосе реального мира, общаясь с клиентами. Это единственный способ выяснить, реальны ли факты, приведенные в отчете. У менеджеров должна быть возможность выборочно проверять данные при участии настоящих пользователей. В этом есть и еще одно преимущество: системы, которые обеспечивают такой уровень проверки данных, позволяют менеджерам и предпринимателям понять, почему клиенты ведут себя так, как показывают данные.
Во-вторых, тем, кто составляет отчеты, нужны для этого простые механизмы. Отчеты должны быть основаны на базовых данных, а не на промежуточных результатах. Это снижает вероятность ошибок. Я заметил, что каждый раз, когда какое-то суждение или предположение оказывается неверным просто из-за ошибок в данных, это подрывает уверенность в своих силах, моральный дух и дисциплину сотрудников.
В мифологическим мире голливудского кино, книг и журналов мы постоянно видим преуспевающих предпринимателей. Их истории всегда преподносятся одинаково. Сначала мужественного главного героя озаряет гениальная идея. У него сильный характер и яркая индивидуальность. Мы видим, как он оказывается в нужном месте в нужный момент, совершает головокружительный прыжок и создает собственный бизнес.
Но дальше начинается «фотомонтаж». Обычно вся дальнейшая история укладывается в несколько минут. Мы видим, как главный герой собирает команду, проводит опыты в лаборатории, пишет формулы на доске, заключает сделки, в творческом экстазе печатает одновременно на нескольких клавиатурах. В итоге к нему приходит успех. Иногда история продолжается, и возникают не столь вдохновляющие темы: основатели компании не могут поделить деньги, спорят, кто из них появится на обложке журнала, подают друг на друга в суд и т. д.
К сожалению, все то, от чего действительно зависит успех стартапа, остается за кадром. На всю эту рутину смотреть неинтересно. Однако успех предпринимателя всего на 5 % зависит от идеи, бизнес-модели, теоретической стратегии. Остальные 95 % – это следствие кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы приоритетные опции продукта, на каких клиентов ориентироваться или каких клиентов слушать. А еще нужна храбрость – для того, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.
Но одно решение важнее всех остальных: оно самое сложное, требует больше всего времени и приводит к самым значительным для большинства стартапов тратам. Но всем нам рано или поздно приходится пройти через это – наступает момент, когда надо решить, что делать дальше: круто повернуть в другую сторону или продолжать упорно следовать избранным курсом. Чтобы понять, чего нам не показывают в кино, нужно знать, что такое «вираж». Об этом мы и поговорим в главе 8.
Глава 8
Вираж
В процессе разработки успешного продукта каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с проблемой: ему нужно решить, как действовать дальше – круто повернуть или двигаться в прежнем направлении. Все, о чем мы говорили до сих пор, лишь прелюдия к простому, на первый взгляд, вопросу: достаточно ли успешно мы продвигаемся вперед? Уверены ли мы в том, что наша стратегия верна, или ее нужно кардинально изменить? Такое изменение называется виражом: это структурированное изменение курса, цель которого – протестировать новую фундаментальную гипотезу о продукте, стратегии и механизме роста.
В основе системы «экономичный стартап» лежит научный метод. Поэтому некоторые думают, что она предлагает строгие научные формулы, позволяющие вычислить, стоит ли совершить вираж или нужно следовать выбранным курсом. Это не так. Невозможно устранить из предпринимательства человеческий фактор – видение, интуицию, суждение, и более того – это даже нежелательно!
На мой взгляд, в данном случае ценность научного подхода в том, что он позволяет организовать творческий потенциал людей наиболее продуктивным образом. Ведь ничто не вредит творчеству больше, чем упорные попытки несмотря ни на что следовать неудачной стратегии. Компании, которые не могут, ориентируясь на полученную обратную связь, вовремя изменить направление, рискуют заблудиться в стране живых мертвецов: они не могут добиться достаточного роста, но и не умирают, продолжая эксплуатировать ресурсы, преданность сотрудников и других заинтересованных сторон, и просто топчутся на месте.
Тем не менее уверенность в своих суждениях – это не так уж плохо. Мы, люди, умеем учиться, от рождения обладаем творческими способностями и различаем четкие сигналы, даже если вокруг шумно. Нам это так хорошо удается, что иногда мы слышим сигналы даже там, где их нет. Человеческое суждение бывает ошибочным, но можно достичь объективности, постоянно тестируя свои предположения. В этом и заключается суть научного метода.
Продуктивность не в том, чтобы придумывать все новые и новые виджеты или опции. Она в том, чтобы наши действия в сфере развития бизнеса и разработки продукта помогали создавать ценность и способствовали росту компании. Иначе говоря, правильно выполненный вираж приближает нас к созданию жизнеспособного бизнеса.
Учет инноваций ускоряет процесс
Давайте познакомимся с Дэвидом Бинетти, генеральным директором компании Votizen. Дэвид много лет работал в политике. В начале 1990-х гг. он участвовал в создании сайта USA.gov, первого портала федерального правительства. А еще он потерпел несколько классических неудач, подстерегающих основателей стартапов. Но когда пришло время создать Votizen, Дэвид твердо решил добиться успеха.
Дэвида увлекала тема участия граждан в политическом процессе. Первой его идеей была социальная сеть избирателей. Он хотел создать площадку, где люди, увлеченные теми или иными социальными проблемами, могли бы общаться, делиться идеями и находить новых друзей и сторонников. На создание первого минимально рабочего продукта Дэвид потратил немногим более $1200 и примерно три месяца.
Дэвид не стал делать то, что никому не нужно. С самых первых дней сайт Votizen привлек ранних последователей, которым понравилась его основная концепция. Как и любому предпринимателю, Дэвиду пришлось совершенствовать свой продукт и бизнес-модель. Но самым сложным оказалось то, что, несмотря на определенные успехи, ему пришлось решиться на вираж.
Первоначальная концепция Дэвида строилась на четырех смелых «прыжках веры»:
1. Клиенты достаточно заинтересованы в социальной сети, чтобы регистрироваться в ней. (Регистрация.)
2. Votizen сможет подтвердить, что его пользователи – зарегистрированные избиратели. (Активация.)
3. Клиенты, которые являются зарегистрированными избирателями, со временем будут использовать инструменты сайта для развития своих социальных проектов. (Удержание.)
4. Активные пользователи расскажут друзьям об этом сервисе и будут привлекать их к своим проектам. (Рекомендации.)
Через три месяца первый MVP Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном когортном анализе 5 % посетителей зарегистрировались на сайте и 17 % подтвердили свой статус избирателей (см. табл. 4). Цифры были такими низкими, что Дэвиду просто не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать пробы.
Следующие два месяца и еще $5000 Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост – от 5 до 17 % по параметру регистрации и от 17 до более чем 90 % по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих «прыжка веры». Однако, как показано в табл. 5, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендаций составил всего 4 %, а уровень удержания – 5 %.
Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовывал фокус-группы и экспериментировал. Как мы узнали в главе 7, при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая поведение этих двух групп, можно делать выводы о воздействии разных изменений. Как показано в табл. 6, приведенной ниже, рекомендаций стало немного больше – около 6 %, а уровень удержания составил 8 %. Дэвид был разочарован: он потратил восемь месяцев и $20 000 на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.
Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: когда придет время решать, у вас будет достаточно данных.
К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволявшей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают многие предприниматели. В Кремниевой долине мы называем это «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов – достаточных, чтобы продолжать жить, – но не оправдывает ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть – и их ждет триумф!
У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участи:
1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить продукт и начать пробовать разные варианты. Благодаря этому он встал перед дилеммой «вираж или прежний курс» всего через восемь месяцев после создания компании. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж. Дэвиду удалось избежать этой ловушки.
2. Дэвид с самого начала четко сформулировал свои «прыжки веры» и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы. Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например активация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы на преждевременные и бесполезные пиар-кампании, поэтому мог не опасаться публичного позора.
Неудачи – необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха – мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка клиентов, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?
Результаты Votizen были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.
Чтобы совершить вираж, одной ногой нужно твердо стоять на земле и учитывать то, чему мы уже научились, но при этом коренным образом изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Для Дэвида важнее всего оказался непосредственный контакт с пользователями.
При тестировании в обратной связи от пользователей постоянно возникали три темы:
1. «Я всегда хотел активнее участвовать в социальных проектах, и этот сайт помогает мне делать это».
2. «Для меня важно, что вы подтверждаете: я – избиратель».
3. «Здесь никого нет. Какой смысл заходить сюда снова?»
Дэвид решил проделать то, что я называю изменением масштаба. Оно заключается в том, чтобы изменить конфигурацию продукта и акцентироваться на том, что раньше считалось всего лишь одной опцией большого целого. Вспомните комментарии потребителей, приведенные выше: людям нравилась концепция сайта, им нравилась технология регистрации избирателей, но они не видели в нем возможностей для расширения социальных связей.
Дэвид решил изменить концепцию и превратил Votizen в проект под названием @2gov. Это была «платформа для лоббирования социальных вопросов». Цель @2gov – не объединять клиентов в социальную сеть активистов, но помочь им легко и быстро связаться с теми, кому они отдали свои голоса на выборах, через существующие социальные сети, например через Twitter. Клиент дает запрос в цифровом виде, а @2gov переводит его в бумажную форму. В итоге члены конгресса получают обычные старомодные письма и ходатайства, напечатанные на бумаге. Иначе говоря, @2gov объединяет высокотехнологичный мир своих пользователей с традиционным миром политики.
У проекта @2gov был немного другой набор «прыжков веры». Регистрация пользователей, подтверждение их статуса избирателей и возможность приходить по рекомендациям друзей остались, но модель роста изменилась. @2gov рассчитывал не на вовлечение пользователей, он был больше ориентирован на трансакции. Гипотеза Дэвида заключалась в следующем: настоящие активисты готовы платить за то, чтобы @2gov облегчал им контакт с политиками от имени избирателей, которые поддерживают их инициативы.
На создание нового MVP ушло четыре месяца и еще $30 000. К этому времени он потратил всего $50 000 и проработал около года. Но результаты следующего раунда тестирования заслуживали внимания: уровень регистрации составил 42 %, активация – 83 %, удержание – 21 %, а рекомендации – целых 54 %. Однако количество пользователей, готовых платить, по-прежнему было меньше 1 %. Несмотря на все усилия Дэвида, ценность каждой трансакции была слишком низкой для создания прибыльного бизнеса.
Прежде чем мы доберемся до следующего виража Дэвида, обратите внимание на то, как он сумел получать обоснованные знания. Он надеялся, что благодаря новому продукту сможет значительно улучшить свои показатели, связанные с «прыжками веры», и сделал это (см. табл. 7).
Ему это удалось не потому, что он работал больше других, а потому, что он работал с умом. Он взял ресурсы для разработки продукта и вложил их в новый проект. По сравнению с предыдущими четырьмя месяцами оптимизации четыре месяца после виража показали гораздо более высокую рентабельность инвестиций, но Дэвид все еще оставался в ловушке для предпринимателей. Эта ловушка стара как мир: показатели и продукт улучшаются, но не так быстро, как хотелось бы.
И тогда Дэвид снова совершил вираж. Он понял, что пользователи не готовы платить за управление контактами. Поэтому он обратился в крупные организации, к профессиональным фандрайзерам и корпорациям, имеющим профессиональные или деловые интересы, связанные с теми или иными политическими кампаниями. Эти компании проявили живой интерес к сервису Дэвида и уверили его, что готовы платить за возможность пользоваться им. Дэвид немедленно подписал с ними договоры о намерениях. Такой вираж можно назвать виражом сегмента потребителей. Дэвид изменил не функциональность продукта, а целевую аудиторию. Он сосредоточился на том, кто платит: перешел от отдельных потребителей к компаниям и некоммерческим организациям. Иначе говоря, Дэвид прешел от модели B2C (от компании к потребителю) к модели B2B (от компании к компании). В этом процессе он изменил модель роста и рассчитывал, что сможет финансировать развитие компании из прибыли, полученной от каждой продажи по модели B2B.
Три месяца спустя Дэвид достиг того уровня функциональности, который обещал в договорах о намерениях. Он снова обратился к этим компаниям, чтобы собрать средства, но столкнулся с новой проблемой. Компании, одна за другой, откладывали решение и, в конце концов, отказывались от сотрудничества. Они были достаточно заинтересованы для того, чтобы подписать договора о намерениях, но не для того, чтобы заключить сделки. Выяснилось, что организации, на которые рассчитывал Дэвид, не являются ранними последователями нового сервиса.
Понадеявшись на договора о намерениях, Дэвид увеличил штат и привлек больше продавцов и разработчиков – он ожидал, что нужно будет обслуживать бизнес-аккаунты для корпоративных клиентов. Эти надежды не оправдались, и всей команде пришлось приложить дополнительные усилия, пытаясь привлечь средства из других источников. Несмотря на все труды Дэвида и его сотрудников, несмотря на все усилия по оптимизации продукта, модель не работала. Вернувшись к своим «прыжкам веры», Дэвид пришел к выводу, что реальные результаты опровергают его гипотезу о привлекательности сервиса для корпоративных клиентов, и решил снова совершить вираж.
Все это время Дэвид продолжал учиться и получать обратную связь от потенциальных клиентов, но ситуация оставалась нестабильной. Сотрудникам не заплатишь знаниями, а привлечение новых инвестиций в такой ситуации только усугубило бы проблему. Привлекать инвестиции, не имея начального роста, – весьма рискованное решение. Если бы Дэвиду удалось привлечь средства, он, возможно, сохранил бы компанию, но деньги ушли бы на механизм роста. Он оказался бы в очень сложной ситуации: использовать деньги инвесторов для того, чтобы заставить работать механизм роста, или столкнуться с риском закрыть компанию (либо уйти из нее).
Дэвид решил сократить штат и снова совершить вираж. На сей раз он сделал то, что я называю виражом платформы. Вместо того чтобы продавать приложение одному клиенту за один раз, Дэвид придумал новую модель роста, вдохновившись платформой AdWords компании Google. Он создал платформу для самостоятельных продаж, когда любой человек мог стать клиентом, имея только кредитную карточку. Таким образом, если вас увлекают какие-нибудь социальные инициативы, вы могли зайти на сайт @2gov, и он помог бы вам найти новых сторонников. Как и раньше, новые сторонники были зарегистрированными избирателями, и поэтому их мнение имело вес для тех, кого они избрали.
Для создания нового продукта понадобился всего месяц, и результаты появились немедленно: 51 % регистрации, 92 % активации, 28 %-ный уровень удержания, 64 %-ный уровень рекомендаций (см. табл. 8). Но что самое важное, 11 % новых клиентов были готовы платить по 20 центов за каждое сообщение. Вырисовывалась модель роста, которая могла оказаться эффективной. Может показаться, что 20 центов за сообщение – это немного, но высокий уровень рекомендаций означал, что @2gov может увеличивать трафик, почти не тратя денег на маркетинг (это вирусный механизм роста).
История Votizen демонстрирует некоторые общие паттерны. Одно из самых важных наблюдений такое – каждый следующий MVP создавался быстрее предыдущего. Первый был создан за восемь месяцев, второй – за четыре месяца, третий – за три, а последний – всего за месяц. И каждый раз Дэвиду удавалось быстрее подтвердить или опровергнуть очередную гипотезу.
Как объяснить это ускорение? Можно было бы связать его с тем, что разработка продукта постоянно продолжалась. Было создано множество опций, а вместе с ними – обширная инфраструктура. Поэтому каждый раз, когда компания совершала вираж, ей не приходилось начинать все с начала. Но дело не только в этом. Во-первых, с каждым новым виражом от многих опций продукта приходилось отказываться. Хуже того, продукт содержал множество унаследованных опций, уже не соответствовавших целям компании. Обычно усилия, необходимые для реформирования унаследованного продукта, требуют дополнительной работы. На каждом этапе обучения Дэвид понимал, как трудно противодействовать этому. Прежде всего новые продукты разрабатывались быстрее благодаря тому, что Дэвид узнавал нечто новое о своих клиентах, рынке и стратегии.
Сегодня, спустя два года после создания, Votizen преуспевает. Недавно она получила $1,5 млн от одного из первых инвесторов Facebook Питера Тиля, хотя в последние годы он редко инвестирует потребительские интернет-проекты. Сейчас система Votizen способна подтверждать идентичность избирателей в режиме реального времени для 47 штатов, представляющих 94 % населения США. Она передала в конгресс десятки тысяч сообщений. Во время кампании Startup Visa с помощью инструментов Votizen в конгресс был внесен законопроект Startup Visa Act[13]. Это первый законопроект, внесенный в сенат исключительно благодаря лоббированию социальных активистов. Эти действия привлекли внимание известных консультантов из Вашингтона, и они готовы использовать инструменты Votizen в будущих политических кампаниях.
Вот как Дэвид Бинетти описывает свой опыт использования системы «экономичный стартап»: «В 2003 г. я создал компанию примерно в той же сфере, где работаю сейчас. Благодаря успеху проекта USA.gov у меня был большой опыт в этой сфере и неплохая репутация… Но тогда мой проект с треском провалился (хотя потребовал гораздо больше инвестиций), а теперь моя компания зарабатывает деньги и заключает сделки. Тогда я следовал традиционной линейной модели разработки продукта. Я потратил на разработку год и выпустил потрясающий (действительно потрясающий) продукт. Но его никто не стал покупать. На сей раз я создал четыре версии за три месяца и почти сразу же заключил первую сделку. И дело не только в том, что на рынке был спрос, – две другие компании, которые возникли в той же сфере в 2003 г., потом были проданы за десятки миллионов долларов, а остальные, тоже следовавшие линейной модели, в 2010 г. сорвались в пропасть».
«Взлетная полоса» стартапа – сколько виражей можно сделать
Опытные предприниматели часто говорят о «взлетной полосе» стартапа: это время, за которое проект должен либо «взлететь», либо потерпеть крушение. «Взлетную полосу» обычно определяют как сумму остатка на счете, оставшихся в банке, поделенную на ежемесячную «скорость сгорания» на балансе счета. Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его «взлетная полоса» составляет 10 месяцев.
Когда деньги начинают заканчиваться, «взлетную полосу» можно продлить двумя способами: сокращать издержки или привлечь дополнительное финансирование. Но когда предприниматели без разбора начинают сокращать издержки, то подчас так усердствуют, что экономят и на том, что позволяет компании проходить через цикл обратной связи «создавать – оценить – научиться». Если результат экономии заключается в замедлении цикла обратной связи, то стартап ждет только одно – он все равно обанкротится, только позже.
На самом деле время «взлетной полосы» измеряется тем, сколько виражей осталось у стартапа, сколько еще у него есть возможностей внести коренные изменения в свою бизнес-стратегию. Если оценивать «взлетную полосу» сквозь призму виражей, а не с точки зрения времени, появляется другой способ продлить ее: быстрее совершать виражи. Иначе говоря, стартап должен найти способ получать тот же объем обоснованных знаний, но по более низкой цене или за более короткое время. Все методы подхода «экономичный стартап», которые мы до сих пор обсуждали, направлены на достижение этой главной цели.
Вираж требует смелости
Поговорите с любым предпринимателем, решившим совершить вираж, и выяснится: он жалеет, что не сделал этого раньше. Но у нерешительности есть свои причины.
Во-первых, «показатели тщеславия» иногда вводят предпринимателей в заблуждение и не позволяют увидеть реальное положение вещей. Это особенно опасно, если необходимо совершить вираж, ведь «показатели тщеславия» создают впечатление, что менять ничего не нужно. А если людей заставляют меняться вопреки их убеждениям, процесс перемен проходит труднее, дольше и редко приводит к желаемым результатам.
Во-вторых, если предприниматель исходит из нечетко сформулированной гипотезы, то рискует просто не заметить, что потерпел неудачу. А тогда у него нет и стимулов для радикальных изменений, которых требует вираж. Думаю, вам уже очевидна вся неэффективность подхода «выпустить на рынок и посмотреть, что будет»: ведь вы всегда добьетесь успеха – вы точно увидите, что будет. Но чаще всего первые результаты бывают неоднозначны, и вы не сможете решить, стоит ли совершить вираж или следовать дальше выбранным курсом.
В-третьих, предприниматели просто боятся. Если признать неудачу, это может деморализовать команду. Большинство предпринимателей боятся не того, что их видение окажется неверным. Гораздо больше их пугает, что его могут признать ошибочным, даже не дав шанса на проверку. Именно из-за этого страха они сопротивляются созданию MVP, сплит-тестированию и другим методам проверки гипотез. Как ни странно, именно этот страх и повышает риск неудачи, ведь в таком случае проверка происходит лишь после того, как видение будет полностью реализовано. Однако к этому времени уже бывает поздно делать вираж, потому что заканчиваются деньги. Чтобы избежать такой участи, предпринимателю нужно лицом к лицу встретиться со своими страхами и быть готовым к неудаче, даже если о ней узнают все. Конечно, труднее всего преодолеть такие страхи тем, у кого хорошая репутация, кого знают в тех или иных кругах и кто действует от имени известного бренда.
Новый стартап под названием Path создали опытные предприниматели из Кремниевой долины: Дэйв Морин, который до этого был сотрудником Facebook и придумал такие ключевые для этой социальной сети сервисы, как Facebook Platform и Facebook Connect, Дастин Миро, разработчик продукта и один из создателей портала Macster, и Шон Феннинг, которого прославил сайт Napster. В 2010 г. они решили выпустить минимально рабочий продукт. Благодаря известности основателей этот MVP привлек пристальное внимание прессы, особенно блогов, посвященных стартапам и технологиям. Их продукт не был ориентирован на ранних последователей, и поэтому первая реакция блогеров была довольно негативной. (Многие предприниматели не решаются начать свое дело как раз потому, что боятся подобной реакции. Им кажется, что плохие отзывы в прессе уничтожат их. Соблазн добиться положительных отзывов, особенно в нашей отрасли, все еще очень велик.)
К счастью, команде Path хватило смелости. Ее основатели не поддались страху и слушали то, что говорили их клиенты. В результате они почти с самого начала стали получать важную обратную связь. Цель Path – создать персонализированную социальную сеть, поддерживающую высокое качество контактов в течение длительного времени. Многим из нас знакома ситуация, когда на нашем аккаунте в той или иной социальной сети появляется множество случайных контактов. Все наши личные данные при этом видны кому угодно – бывшим сотрудникам, школьным друзьям, родственникам и коллегам. Но такое количество контактов и такая открытость не вызывают желания делиться подробностями частной жизни. Path предложила необычный подход. Например, она свела количество возможных контактов к 50, руководствуясь идеями антрополога Робина Данбара из Оксфорда. Его исследования показывают, что в любой момент времени в жизни человека существует не больше 50 значимых личных отношений.
У журналистов, пишущих на темы высоких технологий (и у многих ранних последователей), такое искусственное ограничение количества контактов вызвало возмущение. Обычно новые продукты для социальных связей дают возможность создавать тысячи контактов. Цифра 50 казалась обозревателям смехотворной. В результате на Path обрушился шквал критики. Но клиенты полюбили новую платформу, и обратная связь от них решительно отличалась от негативных отзывов в прессе. Клиентам понравилась «камерность» новой сети, и они просили добавить опции, которых не было в первоначальном плане продукта, например возможность поделиться впечатлениями о размещенных на страницах фотографиях друзей, а также возможность делиться видеозаписями.
Дэйв Морин рассказывает:
«Репутация нашей команды и наши прошлые успехи породили огромные ожидания. Я не думаю, что кого-то волновало, что именно мы сделаем, – мы ничем не смогли бы оправдать этих ожиданий. Но мы понимали, что нужно просто вывести свой продукт и свое видение на широкий рынок, получить обратную связь и приступить к итерациям. Мы спокойно и не спеша проверяем свои теории и свой подход, выясняя, что думают клиенты. Мы честно прислушиваемся к обратной связи. И продолжаем вводить инновации в тех направлениях, которые считаем важными».
История Path только начинается, но здоровое отношение ее основателей к критике уже приносит свои плоды. И даже если им придется совершать вираж, никакие страхи их не остановят. Недавно компания привлекла $8,5 млн венчурного капитала под патронатом Клейнера Перкинса из компании Caufield & Byers. А еще ходят слухи, что Path отклонила предложение компании Google, которая хотела купить новый сервис за $100 млн.
Совершить вираж или не менять курса: проводим встречу
Чтобы принять решение о вираже, нужны ясные и объективные суждения. Мы уже обсудили, как узнать, стоит ли совершить вираж: о его необходимости свидетельствуют все более низкая эффективность экспериментов с продуктом и общее ощущение, что процесс разработки теряет производительность. Всякий раз, когда вы замечаете такие симптомы, подумайте о том, чтобы совершить вираж.
Однако такое решение дается нелегко, и здесь нужен структурированный подход. Чтобы принять решение было проще, можно заранее запланировать встречу, посвященную этой теме. Я считаю, что каждому стартапу нужно регулярно проводить встречи для обсуждения того, нужно ли совершить вираж. По моему опыту, если такая встреча проходит раз в несколько недель – это слишком часто, а раз в несколько месяцев – слишком редко. Но каждому стартапу нужно найти свой собственный ритм.
На такой встрече обязательно должны присутствовать и разработчики продукта, и высшее руководство компании. В IMVU мы приглашаем еще и внешних советников, свободных от предвзятости и способных по-новому интерпретировать полученные данные. Команда разработчиков должна представить полный отчет о результатах своей работы по оптимизации продукта в течение длительного времени (не только за прошедший период), а также сравнить эти результаты с ожиданиями (также долгосрочными). От руководства требуется представить подробный отчет о данных, полученных от текущих и потенциальных клиентов.
Давайте рассмотрим, как это происходит на практике, и опишем вираж, который совершила компания под названием Wealthfront. Эту компанию основал в 2007 г. Дэн Кэрол, а ее генеральным директором вскоре стал Энди Рэчлифф. Энди – известная фигура в Кремниевой долине: он соучредитель и бывший главный партнер фирмы венчурного капитала Benchmark Capital и преподаватель Стэнфордской школы бизнеса, где он читает несколько курсов о предпринимательстве в сфере технологий. Я впервые встретился с Энди, когда он попросил у меня разрешения использовать кейс об IMVU, чтобы рассказать своим студентам о процессе создания нашей компании.
Задача Wealthfront – изменить отрасль фондов взаимных инвестиций и сделать ее более прозрачной, открытой и привлекательной для розничных инвесторов. Однако история Wealthfront примечательна не тем, что она делает сегодня, а тем, с чего все начиналось: с онлайн-игры.
В своем первом воплощении компания Wealthfront носила название kaChing и была задумана как нечто вроде вымышленной биржи для инвесторов-любителей. Она позволяла любому пользователю открыть виртуальный торговый счет и создать портфель на основании реальных данных о рынке. При этом ему было не обязательно инвестировать настоящие деньги. Идея была в том, чтобы находить алмазы в горной руде: талантливых трейдеров-любителей, у которых нет ресурсов, чтобы профессионально заниматься управлением фондами, но которые могли бы успешно торговать на рынке. Основатели Wealthfront не собирались выходить на рынок онлайн-игр; kaChing была элементом более сложной стратегии, более обширного видения. Любой, кто знаком с понятием «подрывные инновации», одобрил бы такой проект: основатели компании строго следовали именно этой концепции. Первоначально они хотели привлечь тех, кому недоставало ресурсов, чтобы выйти на основной рынок. Со временем, считали они, продукт будет становиться все более сложным и в итоге позволит пользователям профессионально управлять фондами.
Чтобы найти талантливых трейдеров-любителей, Wealthfront создала сложную технологию, позволяющую оценивать навыки управляющих фондами с помощью методов, разработанных в ведущих американских университетах. Эти методы позволяют с высокой точностью оценивать результаты работы инвестиционных менеджеров, при этом учитывается не только рентабельность, которой добивается тот или иной менеджер, но и степень риска, на который он готов пойти, а также то, насколько его результаты соответствуют заявленной инвестиционной стратегии. Таким образом, менеджеры фондов, которые добиваются высокой рентабельности за счет рискованных операций (т. е. делают инвестиции, выходящие за рамки своей компетенции), оцениваются ниже тех, кто достигает успеха на рынке, потому что точно знает, что делает.
Благодаря игре kaChing Wealthfront надеялась проверить два «прыжка веры»:
1. Большой процент игроков проявит достаточные способности в управлении виртуальными фондами и покажет, что они могут успешно управлять реальными активами (гипотеза ценности).
2. Игра будет приобретать популярность с помощью вирусного механизма роста и создавать ценность, используя бизнес-модель Freemium.
Игра была бесплатной, но команда надеялась: некоторые игроки поймут, что они сами не могут быть успешными трейдерами, и поэтому станут платными клиентами, как только Wealthfront начнет предлагать реальные услуги по управлению активами (гипотеза роста).
Поделиться книгой: