Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом

Владелец новой франшизы был недоволен, как и ожидалось, однако он согласился с аргументами и планом, составленным Кэт. Перед расставанием он дал ей еще один совет.

«Когда вас критикуют, – сказал он, – лучше сперва считать, что эта критика справедлива. Тогда вы будете знать, как нужно среагировать. В противном случае вы просто зря потратите время на обсуждение справедливости критики».

Но это было не все, и он продолжил:

«Чаще всего в любой критикеестькрупицаправды. Если вы не будете зацикливаться на обмене мнениями, у вас будет больше шансов отыскать эту правдивую крупицу и сразу же найти решение».

«Я пронесла его совет через всю свою карьеру, – говорит Кэт. – Я научилась смирению, позволяющему признать, что меня можно критиковать, и мужеству, благодаря которому можно действовать в ответ на критику».

Начав с ресторана, где каждую смену Кэт постоянно получала обратную связь, а также приняв во внимание совет своего начальника, она не только привыкла к критике, но и во многом «подсела» на нее. Именно это сделало следующий шаг Кэт, на этот раз в корпоративный бизнес, очень трудным.

«Когда вы физически работаете в ресторане, – говорит Кэт, – обратная связь возникает мгновенно. Она буквально написана на чьем-то лице, как только вы ставите заказ на стол перед ним. В корпорациях же оценочные циклы могут проходить раз в квартал. Поэтому мне было невероятно сложно понимать свое положение дел и расти как специалист».

Сложно, но не невозможно. Хотя Кэт больше не сидела в ресторане каждый день, она поняла, что тот факт, что она совсем недавно вышла из этой среды, делает ее восприимчивой к обратной связи и даже к критике. В ее власти было формировать способ получения оценки, которая, как она знала, очень важна.

«Когда я разрабатывала новое меню, учебное пособие или новую процедуру, – объясняет Кэт, – как можно раньше я тестировала свой продукт в настоящих ресторанах. Чтобы услышать и увидеть, как люди воспринимали и реагировали на него».

Кэт и сегодня стремится получить реальную и актуальную обратную связь.

«Это потребовало времени, – признается она. – Первоначальный переход к корпоративному формату был очень резким. Я закончила обслуживать ресторан в субботу вечером, а в понедельник уже была в офисе. Во время посменной работы обратная связь – это и есть работа. Когда я перешла на корпоративную должность, мне пришлось более целенаправленно искать ее и физически выходить к людям, чтобы узнать, что они думают. Это огромный труд, но он определенно того стоил».

Схема «опробовать и одобрить»

Слишком часто нам не нравится критика. Мы даже побаиваемся ее. И все же она неизбежна. «Если вы абсолютно не переносите критику, не делайте ничего нового или интересного», – сказал Джефф Безос. Но кто же добровольно согласится на такую жизнь? Точно не вы.

Но привыкнуть к критике – это одно. Активно искать ее, как это делала Кэт Коул на протяжении всей своей карьеры, значит выйти на новый уровень. Но пример Кэт показывает, что и этого недостаточно. Необходимо как-то реагировать на критику. Как однажды сказал мне клиент: «Дело не только в том, что вы и ваша команда просите меня поделиться замечаниями – почти все так делают. Но что мне нравится в вас, ребята, так это то, что вы реагируете на мои замечания. Вы не представляете, какая это редкость». Редкость становится замеченной, а замеченное становится оцененным.

Вот почему я обнаружил, что, когда дело доходит до принятия, обработки и реагирования на критику, следующая схема невероятно эффективна.

Я называю это:

опробовать и одобрить: не торопиться, обдумать, определить, отозваться, а затем осуществить.

Давайте рассмотрим каждый шаг по очереди.

Первое, что нужно сделать, когда вас критикуют, – не торопиться. Чаще всего, когда мы получаем критику, мы стремимся защититься. Вместо того чтобы пытаться понять предложенную критику или отреагировать на нее, мы автоматически отвергаем ее, защищая свою собственную позицию. Да, это может быть нашей отправной точкой, но не обязательно должно стать конечной. Не торопясь и выждав немного после получения критики, вы можете дать своей автоматической реакции пройти и поставить себя в более выгодное положение, чтобы увидеть и принять предлагаемый дар критики.

Располагая этим дополнительным временем, следующим шагом будет обдумать то, что вы услышали. Что на самом деле сказал вам человек? Какова была цель критики? Что сказано не было? Все это вам пригодится, когда вы перейдете к следующему шагу в этой схеме.

Теперь вы готовы определить, что в этой критике заслуживает внимания, а что нет. Как выяснила Кэт, в любой критике есть хотя бы крупица правды. Даже если вы не хотите этого слышать, потратив время и обдумав предложенную критику, вы сможете определить полезную для вас крупицу в каждой конкретной ситуации. Это основной фильтр в определении того, сколько времени и мыслей получится выделить для данной критики.

Это подводит нас к четвертому шагу, когда вы отзываетесь – уточняете у критикующего, что именно вы от него услышали. Это позволит сосредоточиться на крупицах правды, которые вы посчитали важными, и таким образом собрать дополнительную информацию, детали или инструкции, которые будут полезны при переходе к последнему шагу.

Пятый и последний шаг – осуществить. Принимать критику – это одно. Обрабатывать, размышлять и даже уточнять сказанное у того, кто вас критикует – другое. Но тем не менее настоящее волшебство, истинное раскрытие того дара, которым может быть критика, не произойдет, пока вы не начнете действовать и не внесете необходимые изменения, тем самым максимально используя то, что вы получили из той правды, которую вам предложил критик.

Научиться использовать критику в своих интересах не всегда просто и требует определенного навыка.

Однако чем чаще вы будете это делать, тем быстрее это войдет в привычку и заменит защитную реакцию, которая слишком часто является непроницаемой стеной, мешающей нам достигнуть желаемого результата. Как К. П. и Эд продемонстрировали в первой и второй главах, определение нашей ценности и наших границ бесценно. Однако, как показывает история Кэт, создание излишне жестких границ и барьеров удерживает нас от того, чтобы стать лучшими версиями самих себя.

ГЛАВА 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

1. Перефразируя чужое высказывание, «критики всегда найдутся».

2. Хотя важно, чтобы критика не сдерживала вас, так же важно не сдерживать себя и тот рост, которого вы сможете достичь с ее помощью.

3. Чтобы максимально использовать предлагаемый вам дар, вы можете применить схему «опробовать и одобрить»:

а. Не торопитесь после получения обратной связи, потратьте время, чтобы обработать ее.

б. Обдумайте то, что вам сказали, и проанализируйте, что услышали.

в. Определите ту крупицу истины в критике, на которую стоит реагировать.

д. Отзовитесь и проговорите с критикующим то, что, по вашему мнению, вы услышали, чтобы получить дополнительные детали и уточнения.

е. Осуществите необходимые изменения.

Опробованный и одобренный рабочий лист

Часть II

Аренда разума, обстоятельства и события

Глава 4

Когда наступают лучшие времена, будьте готовы к худшим

Готовьтесь заранее

Подготовьтесь к тому, что что-то неизбежно пойдет не так, заранее разыграв наихудшие сценарии.

Каким бы распространенным и вредным ни было для нас давать другим завладевать нашим разумом, еще хуже склонность позволять чему-то менее осязаемому контролировать нас – событиям и обстоятельствам, которые находятся вне нашей власти. Если другие люди по определению находятся за пределами наших границ, то что уж говорить о событиях, в которых участвует более одного человека, такие как предвыборные кампании, или обстоятельствах, которые совершенно не зависят от человека, например погода? И все же, несмотря на беспомощность в контроле над подобными явлениями, большинство из нас, осознанно или нет, позволяют внешним силам завладевать нашим разумом. Это может проявляться в том, сколько времени мы посвящаем громким скандалам в соцсетях, или в том, сколько времени мы тратим на скроллинг новостей, или в том, как портится наше настроение, если проигрывает любимая футбольная команда. Но этого можно избежать.

* * *

Тогда моей карьере предпринимателя едва ли исполнилось пять лет, а мне уже с трудом удавалось держать глаза открытыми. Каким-то образом, несмотря на невероятную усталость, я уже три ночи не мог спать. Входя в офис, я чувствовал себя словно зомби и постоянно терял концентрацию, даже когда нужно было вести совещание или переговоры. В то утро, когда я отвозил дочь в школу, мой мозг снова отключился от реальности. Я осознал это, услышав резкое «Папа!» – моя дочь тщетно пыталась докричаться до меня.

Разумеется, у меня была своя жизненная философия, но только на бумаге. Я отлично знал, как хочу прожить свою жизнь в теории, однако на практике терпел поражение практически в каждом аспекте.

Что подтолкнуло меня к этой пропасти? Мой бизнес был на грани краха. Перспективы, которые еще несколько месяцев назад казались многообещающими, внезапно превратились в сценарий к фильму ужасов. Дело в том, что некоторые из «верных» ставок, которые мы сделали (или я сделал), очень быстро перестали быть такими уж верными. Финансовое положение компании быстро ухудшалось, и наши инвесторы теряли терпение. Все, над чем я так усердно работал, рушилось, и происходило это по моей вине.

Несмотря на то что я страстно изучал стоицизм, мне абсолютно не удавалось следовать совету, данному Сенекой Луцилию:

Удар предвиденного несчастья не так жесток. А глупцам, доверяющим фортуне, всякий поворот обстоятельств кажется нежданным и новым, и немалая доля несчастья для невежд – в его новизне. Знай же, что пережитые в мыслях тяготы благодаря привычке переносятся мужественнее. Потому-то мудрец привыкает к будущим бедам, и то, что другие облегчают себе долготерпеньем, он облегчает долгим размышленьем[13].

Сенека был прав: я был глупцом. Это «нежданное и новое» событие, которое я переживал, было определенно новым, но в хорошем смысле. Будь я мудрее, я бы приучил себя к возможным неприятностям еще до того, как они возникнут. То, что я не смог этого сделать, теперь крепко схватило меня самого и мою компанию за горло.

Но то, что не давало мне спать по ночам, накрывая плотной пеленой ужаса, то, что не покидало ни на секунду, было вовсе не мыслями о том, что уже случилось. Причиной моих сомнений и страхов, беспокойных дней и бессонных ночей был страх того, что могло случиться.

Осознание этого помогло мне также понять: хотя мне не удалось последовать совету Сенеки, это не означает, что я не могу извлечь из него пользу. У меня было много страхов перед будущим, но будущее мое определено не было. Теперь пришло время для уточнений. Чего именно я на самом деле боялся?

Так часто нам говорят не быть пессимистичными. Нам велено надеяться на лучшее. Нам говорят, что, подчиняясь «закону притяжения», наши мысли, позитивные или негативные, будут определять количество позитивных или негативных событий в жизни. Это не только неправильно, но и нередко вредно, как показала во второй главе история коммандера Стокдейла, в которой «позитивное мышление» превратилось в иллюзорный оптимизм.

Разумеется, это осознавали и стоики. Сенека понимал, что слепой оптимизм, при котором мы буквально не можем и не желаем предвидеть отрицательные возможности, ставит нас в положение, когда мы не можем подготовиться к ним или даже предотвратить их появление.

Вместо того чтобы уподобляться страусу, прячущему голову в песок и притворяющемуся, что ничего плохого не может произойти, гораздо полезнее представить худший сценарий, действительно наихудший возможный сценарий, а затем спросить себя: «Так ли все плохо?»

Именно так я и сделал – заставил себя рассмотреть наихудший сценарий. Я имею в виду, самое ужасное, что могло произойти, учитывая пропасть, на краю которой находилась моя компания. Мой первый анализ предполагал, что худшее – это «падение». То есть мы по-прежнему будем получать инвестиции для поддержания работы компании, но по более низкой оценке, чем раньше. Такое положение значительно ухудшит личную экономику для всех акционеров.

Однако вскоре я понял, что в своих расчетах был слишком мягок к себе и своей компании. Это был вовсе не худший сценарий. Ужаснее всего было бы, если бы мы вообще не получили инвестиций. Если бы это произошло, мы могли бы вскоре оказаться банкротами и все наши сотрудники остались бы без работы, включая меня. Отлично, миссия выполнена! Теперь я сделал первый шаг и представил себе наихудший сценарий из возможных. Следующий шаг – размышление над этой воображаемой реальностью в качестве эксперимента. Если моя компания закроется, что тогда произойдет?

Помимо удара по моему самолюбию из-за того, что я столкнул основанную мною компанию с метафорическим айсбергом, я в скором времени обнаружил, что худший сценарий на самом деле не так уж и плох. В то время мне платили меньше четверти того, что я зарабатывал до основания компании, и я постоянно отказывал рекрутерам, которые предлагали мне новые должности – гораздо более прибыльные, чем та, которую я мог потерять. Точно так же каждому из моих сотрудников пришлось бы согласиться на меньшую зарплату, чтобы дальше работать в компании. Таким образом, в худшем случае все в довольно короткие сроки окажутся где-то в другом месте, зарабатывая каждый месяц больше денег, чем они зарабатывают сейчас. Это то состояние, которого я так боялся?

Сказать, что я хорошо спал в ту ночь, – ничего не сказать. Будучи лишенным сна в течение большей части предыдущей недели, я спал как сурок, и, возможно, впервые моей дочери пришлось будить меня в будний день. Как только я хорошенько отдохнул и туман в голове рассеялся, я оказался в гораздо лучшем состоянии, чтобы решать проблемы своей компании. Вскоре нам удалось выйти из убыточных для нас направлений бизнеса и начать новый раунд инвестиций, который обеспечил нам успех на долгие годы. Как и утверждали стоики, на самом деле именно закон обратного притяжения помог мне извлечь пользу из моего «негативного» мышления.

Худший сценарий

Одна из постоянных проблем электоральной политики состоит в том, что у политиков на двух-, четырех- или даже шестилетнем избирательном цикле мало причин думать о долгосрочной перспективе. Избиратели, разумеется, интересуются у них: «Что вы сделали для меня за последнее время?», поэтому те придают гораздо большее значение немедленным и видимым действиям и результатам. Поэтому, возможно, не будет ничего удивительного в том, что после многих лет недофинансирования аудит ИТ-инфраструктуры Атланты в январе 2018 года, проведенный по заказу ее новоизбранного мэра Кейши Лэнс Боттомс, обнаружил от 1500 до 2000 уязвимостей, из-за которых системы города оставались открытыми для атак. Однако, даже получив эту информацию, город не мог решить проблему за одну ночь.

И вот, когда новая администрация пыталась улучшить ситуацию, случилась катастрофа. Хакеры воспользовались уязвимостями города и с помощью программ-вымогателей провели успешную атаку, которая подорвала способность правительства Атланты вести бизнес в интернете.

Городским служащим и жителям приходилось неделями заполнять формы от руки и оплачивать счета лично. Полный масштаб ущерба от атаки невозможно было даже оценить в течение нескольких месяцев, но учитывая национальную важность Атланты как экономического и транспортного узла, атака и ее последствия привлекли большое международное внимание по совершенно нелестным причинам.

Мало кто добровольно войдет в такую ситуацию. Еще меньше согласилось бы на руководящую должность и ответственность за наведение порядка в долгосрочной перспективе, учитывая тяжелое положение в то время. Но Гэри Брантли не такой, как все. Проработав почти два десятилетия в качестве государственного служащего и директора по информационным технологиям двух разных школьных округов, Гэри увидел, что его город нуждается в помощи, и побежал на пожар, а не от него. Итак, в октябре 2018 года, примерно через шесть месяцев после атаки, Гэри занял пост комиссара и директора по информационным технологиям города Атланты. Плохая новость заключалась в том, что ему нужно было наводить порядок среди огромного беспорядка. Еще более обескураживающей новостью было то, что Атланте вот-вот предстояло оказаться в центре внимания всей Америки, потому что через несколько месяцев город должен был принять самое популярное событие в Соединенных Штатах – Супербоул LIII[14]. Новый комиссар города и директор по информационным технологиям был готов принять вызов.

«За несколько месяцев до Супербоула, – рассказывает Гэри, – мы начали проводить штабные учения[15]. В них мы прорабатывали все, что могло произойти и пойти не так, и точно знали, как мы будем реагировать на каждую ситуацию». Хотя ответственность легла на плечи Гэри, в учениях участвовали не только его команда, но и городские чиновники.

«У нас были задействованы люди на городских, штатных и федеральных уровнях, – говорит Гэри, – а также из частного сектора, такого как [поставщики общественных услуг] Southern Company, Delta, Coca-Cola, The Home Depot и UPS. В общей сложности у нас было 135 человек, и каждый был отобран на основании опыта и ответственности в вопросах безопасности и реагирования на чрезвычайные ситуации в своей организации».

Хотя на первый взгляд мандат Гэри был исключительно виртуальным, учения по необходимости охватывали не только цифровые системы города, но и его физическую инфраструктуру.

«Это были все те вещи, о которых вы, вероятно, не подумали бы, – говорит Гэри. – Например, нам нужно было обезопасить физический периметр места проведения мероприятия, и поэтому пришлось продумать все возможные риски. Это означало, что несмотря на то что Супербоул был запланирован лишь на февраль, я должен был издать указ, запрещающий все земляные работы и строительство в определенном радиусе стадиона уже в ноябре».

«Нам пришлось проверить пределы каждой системы, – продолжает он. – Отключить электричество на стадионе, чтобы посмотреть, сможет ли он работать только на солнечной энергии и как долго».

Это не было праздным любопытством: любой, кто наблюдал, как Супербоул XLVII полностью погрузился во тьму в Новом Орлеане всего несколькими годами ранее, мог это подтвердить.

«Мы должны были посмотреть, сможем ли взломать системы связи, – продолжает Гэри, – и мы смогли. Мы должны были разработать план того, как мы будем реагировать, если это произойдет. Я хочу сказать, мало что может вызвать большую панику, чем хакер, захвативший табло и говорящий всем, что он собирается взорвать бомбу на стадионе».

И не только стадион и прилегающая территория были потенциально подвержены риску. От электросети до системы водоснабжения, от автомобильного движения на улицах города до движения людей в аэропорту, который уже был самым загруженным в мире, каждая область, должна была быть рассмотрена, проанализирована, испытана.

«Если вы не участвуете в этом лично, – признается Гэри, – это может показаться чрезмерным. Но только посмотрите на Супербоул в Тампе. Накануне в пятницу хакер проник в их систему водоснабжения и отравил водопровод города. Эти риски реальны!»

Однако рассмотрение всех сценариев развития событий и тестирование систем было только началом.

«Недостаточно просто просмотреть все это на бумаге. Мы должны были на самом деле прожить это. Даже наш ответ в случае кризиса. Когда наступает кризис, лучше, чтобы это был не первый раз, когда вы берете в руки сценарий форс-мажора. Вам необходимо отточить реакции, довести до рефлекса то, как вы собираетесь реагировать и что вы собираетесь сказать».

Вот почему штабные учения также включали генеральные репетиции того, кто будет реагировать на каждый кризис, что они будут говорить, когда и как общаться с публикой. В результате Супербоул прошел успешно для города (и в качестве бонуса помог ему пережить эпический проигрыш его родной команды, Atlanta Falcons, который случился двумя годами ранее). Но упражнения и уроки на этом не остановились.

«Это все делалось не только для разового мероприятия, – объясняет Гэри. – Как для правительства, как для организации, для нас это должно было стать способом работы».

С приходом Гэри в ряды глав города такой способ стал стандартом для Атланты и остается им по сей день. Это одна из причин, по которой, несмотря на протесты и мародерство, вызванные убийством чернокожего полицейским Атланты в июне 2020 года, когда общество вновь кипело из-за обострившейся проблемы расового неравенства, авторитет мэра города в действительности вырос. В какой-то момент она даже была в шорт-листе потенциальных кандидатов в вице-президенты Джо Байдена.

«Она была к этому готова, – говорит Гэри. – Тренировалась, репетировала. Когда многие другие города и их мэры только пытались во всем разобраться, мэр Боттомс могла положиться на свою мышечную память. По сути, она оказалась на высоте благодаря своим тренировкам».

Эти уроки и практика не ограничиваются только крупным государственным сектором. Желая помочь вернуть город в нужное русло, Гэри перешел в частный сектор, где сейчас работает главным техническим директором одной из крупнейших компаний по строительству жилья в стране.

«Мы не сможем предотвратить все плохие вещи, – размышляет Гэри. – Но как лидер, я могу помочь убедиться, что мы готовы к ним и знаем, что делать, когда они произойдут. Многие люди боятся продумать наихудший сценарий. Но если вы этого не сделаете, “худший случай” в реальности может оказаться еще хуже. Вы должны опередить его».

Адская неделя

В зависимости от работы, которой вы занимаетесь, «плохой день в офисе» означает разные вещи. Например, начальник мог быть особенно резким, разгильдяйство коллеги могло поставить вас в неприятное положение, клиент мог быть невероятно требовательным и неблагодарным – множество вариантов. Тем не менее среди нас существует не так много людей, чей плохой день в офисе может хотя бы отдаленно сравнится с обычным рабочим днем «морского котика» – представителя SEAL[16]. Если задуматься о том, насколько экстраординарным является «обычный» котик, мы поймем, какими сложными и действительно опасными могут быть их «худшие сценарии». Вот почему в SEAL столько внимания уделяется способности подготовиться и адаптироваться к этим сценариям.

«Наша работа, – говорит Рич Дивини, – быть во всеоружии. Для нас худшее – это всегда неопределенность».

Как отставной командир «морских котиков», который ранее отвечал за оценку, отбор и обучение специализированного и элитного подразделения в уже и так специализированных и элитных «морских котиках», Рич знает, о чем говорит.

«Неопределенность так опасна, – объясняет он, – потому что, когда мы сталкиваемся с ней, наша естественная реакция – позволить симпатической нервной системе взять управление».

Симпатическая нервная система – это то, что мы могли бы назвать системой действия: она подключается, когда нужно задействовать нашу физиологию. Это может быть вызвано чем-то столь же безобидным, как живой и активный разговор, или – в агонии тяжелого испытания, стресса и неопределенности – может привести к более опасному захвату миндалевидного тела. Это физиологический процесс, при котором этот участок мозга запускает так называемую реакцию «бей или беги»: разум отключается (или по крайней мере отступает на второй план) и бессознательное берет верх. Мы, по сути, действуем не думая.

«Это именно то, чего вы не хотите допускать, – говорит Рич. – В неопределенной среде, прежде чем что-то делать, нужно определить, что это такое. Только когда вы поймете, с чем имеете дело, вы сможете найти ответ на вопрос: “Что мне теперь нужно делать?” Чтобы все сработало, нужно мыслить осознанно».

Легче сказать, чем сделать. Вот почему оценка и отбор в SEAL особенно строги: они построены на том, что Рич, автор книги «Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности»[17], называет «атрибутами», а не навыками.

«Мы проводили сотни часов, бегая по пляжам с лодками на головах или носясь с огромными телефонными столбами, – вспоминает Рич. – Возьмите все мои миссии, каждую из них, сколько раз мне приходилось нести лодку на голове? А сколько раз я нес телефонный столб? Ноль. Тренировка была посвящена совсем не этим навыкам, а выявлению людей, обладавших определенными атрибутами, людей, демонстрирующих выдержку. А она нужна для достижения успеха в условиях, с которыми мы сталкивались, будучи “морскими котиками”».

Но хотя строгие процессы оценки и отбора «морских котиков» всегда позволяли выявить лучших, Рич считал, что при надлежащих обучении и подготовке оптимальная производительность «морских котиков» может быть еще выше. Так была создана «Гимнастика ума».

«Мы хотели убедиться, что, когда наши ребята дойдут до точки, где естественной реакцией будет захват симпатической нервной системы, они вместо этого смогут задействовать парасимпатическую нервную систему и осознанно принимать решения. “Гимнастика ума” была разработана, чтобы помочь бойцам лучше понять взаимосвязь между их разумом и их физической реакцией. Мы хотели, чтобы у них были рабочие отношения со всей нервной системой».

Рич обнаружил, что

единственный способ задействовать сознание в условиях высокой неопределенности и сильного стресса – сузить это поле неопределенности до минимально возможного.

«То, что люди мультизадачны, является мифом, – объясняет Рич. – Правда в том, что мы фактически переключаемся между задачами. Однако каждый раз, когда мы переключаемся, это увеличивает когнитивную нагрузку, и у нас остается меньше когнитивного запаса для использования. Когда вы находитесь в подобных ситуациях или среде, вам необходимо его экономить».

Но бывают и случаи, поясняет Рич, когда мы, казалось бы, можем работать в режиме многозадачности. Это происходит, когда одна из выполняемых задач не требует сознательного мышления, а вместо этого может выполняться с помощью того, что в просторечии называется мышечной памятью. Чем лучше мы сможем отточить навыки, которые нам потребуются, тем больше сможем полагаться на нашу подсознательную мышечную память, чтобы использовать их, и тем больше когнитивного запаса мы высвободим, чтобы оценить, какова ситуация на самом деле и какие шаги нам нужно предпринять.

«Для “морских котиков”, – говорит Рич, – три основных навыка: стрелять, двигаться и коммуницировать. Оттачивая их до совершенства и буквально записывая в мышечную память, мы освобождаем разум для оценки и преодоления неопределенностей, с которыми нам приходится сталкиваться.

Для стрельбы важно хорошо понимать каждую из оружейных систем, отрабатывать переходные упражнения, чтобы бросить одну и перейти к другой, если что-то заклинит или пойдет не так. Движение – это основа. Это может быть вождение, или ходьба, или бег трусцой. По сути, речь идет о способности двигаться таким образом, чтобы одновременно улучшать стратегическую позицию и общаться с членами команды. Это подводит нас к коммуникации, которая может быть различной. В полевых условиях это может быть невербальный способ общения между ребятами. Существует и очевидный вербальный, сведенный к самому атомарному уровню, где одно слово и способ его передачи могут означать целый абзац. Вы знаете радиосистему как свои пять пальцев, поэтому не задумываясь можете переключать циферблаты именно так, как вам нужно, чтобы вызвать воздушные силы или что-то еще, что может потребоваться.

Это те навыки, которые мы тренировали, затем практиковали, затем тренировали снова и снова практиковали, и мы продолжали делать это, пока не довели до автоматизма. И только тогда мы начали вводить неопределенность».

Как сказал Гэри Брэнтли о мэре Кейше Лэнс Боттомс, в важные моменты мы не оказываемся на высоте по мановению волшебной палочки – скорее мы опираемся на наше обучение. Это именно то, к чему Рич готовил свою группу «морских котиков», – уверенно и успешно опираться на обучение.