Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом

Теперь пришло время отследить, как у вас получается. Как сказал легендарный гуру менеджмента Питер Друкер, «Тем, что можно измерить, можно управлять». Начните измерять и управлять прямо сейчас, отслеживая, куда именно вы тратите свои мысли. В течение следующей недели каждый день записывайте то, на что вы тратили свои мысли (вы можете использовать шаблон в конце этой главы в качестве руководства). В идеале нужно отслеживать активность своего ума в конкретный момент, чтобы понять, на что и как долго вы тратите свои мысли. Затем подумайте: действительно ли это то, на что вы хотите растрачивать свой разум? То ли это место, где вы должны тратить свой разум? Ответы могут открыть вам совершенно новые пути.

Наконец, по мере того как вы продолжаете отслеживать, используйте рабочий лист «Управление своим разумом» в конце главы, чтобы определить цели на предстоящие день или неделю – цели того, как и на что вы хотели бы тратить свой разум.

Они сделают две чудесные вещи: во-первых, дадут вам честную оценку того, насколько успешно вы остаетесь в своих умственных границах. Во-вторых, со временем эти цели и полученные результаты помогут лучше различать, что вы можете и что не можете контролировать.

Если все получится и вы перестанете тратить разум на то, за что не несете ответственности, и сосредоточите внимание только на том, за что можете отвечать, вы достигнете того внутреннего спокойствия и внешней эффективности, о которых писал Эпиктет тысячелетия назад.

ГЛАВА 2. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

1. Осуществление осмысленного контроля над своим сознанием начинается с понимания и даже принятия ограниченных пределов этого контроля.

2. Никто не может заставить вас тратить свой ум на что-то. Только вы сами можете это сделать. Вы можете отказаться от этой сверхспособности или полностью принять и извлечь из нее пользу.

3. Чтобы установить и поддерживать свои собственные границы, вам нужно следовать формуле:

а. Осознайте, что находится в вашей власти, а что нет.

б. Прикладывайте усилия там, где вы действительно можете их приложить.

в. Остановитесь и перестаньте тратить время на области, которые вы не можете контролировать.

д. Отслеживайте прогресс в развитии этого ключевого навыка.

Отслеживание разума

Управление своим разумом

* При необходимости вернитесь к упражнению, которое вы выполнили в первой главе, взяв его в качестве отправной точки.

Глава 3

Большое спасибо, а есть еще?

Дар критики

Установив личные границы и осознав свою ценность, вы сможете решить, когда и как позволить другим пользоваться тем, чем вы обладаете, чтобы получить от этого наибольшую для себя пользу.

– А над чем вы сейчас работаете? – и хотя этот вопрос мог прозвучать лишь из вежливости, тот, кто его задал, понятия не имел, как я был рад.

– Я недавно основал новую компанию, – сказал я. – Пока все идет очень хорошо.

– Вот как? – может быть, я слишком много прочел в приподнятой брови, но кажется, мой приятель Кит изменил свой тон. Вероятно, показавшееся мне в его голосе удивление было вызвано самой мыслью о том, что основание новой компании было дерзким предприятием для кого угодно, а не только для меня. Вероятно.

– Чем занимается ваша компания?

Ага, ему все-таки интересно. Известно, что любимая тема каждого человека – это он сам. Каждого, кроме свежеиспеченных предпринимателей. Их любимая тема – их компания.

– Секьюритизация отпускного жилья на рынке аренды.

Теперь я понимаю, что должен был догадаться по остекленевшему взгляду Кита, что он перестал понимать мои слова, однако я уже начал и ничто не могло меня оторвать от любимой темы.

– Ты знаешь, что Airbnb и Vrbo – это торговые площадки, на которых люди могут забронировать дом для отпуска на одну ночь или на целую неделю? – спросил я.

И не дожидаясь ответа, продолжил:

– Моя компания занимается чем-то подобным, но только на целый год. Вместо того чтобы сдавать жилье туристу, владелец объединяет все недели, когда тот хочет арендовать жилье в следующем году, и целым блоком продает одной из местных управляющих компаний, предлагающей лучшую цену. Та, в свою очередь, может разбить блок на ночь или на неделю и сдавать через Airbnb и Vrbo. В итоге выгодно всем: владелец жилья получает гарантированный доход, а профессиональный управляющий получает новую недвижимость, которая может принести больше денег, чем он заплатил за право сдавать ее в аренду.

Я остановился, чтобы отдышаться, и широко улыбнулся. Глядя на меня, любой сторонний наблюдатель мог бы подумать, что я стою в предвкушении бурных оваций за свое виртуозное выступление.

– Понятно, – наконец сказал Кит. – А есть уже компании, которые делают нечто подобное?

Он что, подразумевал, что я недостаточно умен, чтобы придумать что-то оригинальное? Или предполагал, что сотни других уже опередили меня?

– Нет! – гордо ответил я. – Каждый менеджер в настоящее время работает на комиссию, и собственники от этого устают. Вот почему многие переходят на Airbnb и Vrbo, чтобы самостоятельно управлять своей недвижимостью.

– Но если сегодня они все работают на комиссию, – спросил меня Кит, – то зачем им брать на себя финансовый риск и гарантировать собственнику фиксированную сумму?

Ах вот как! Значит, всего пару мгновений назад моя идея была настолько очевидной, что ее, должно быть, уже реализовывали тонны других людей, теперь же она настолько нелепая, что никто никогда не будет ее реализовывать? Ответ у меня был уже готов, даже не пришлось тратить время на раздумья.

– Две причины, – ответил я. – Во-первых, лучшие управляющие, то есть те, кто может получить максимальную отдачу от сдачи жилья, смогут заработать больше используя мою схему, нежели работая по старинке за комиссию. А большинство домовладельцев будут рады дать скидку в обмен на гарантированный доход.

– А другая причина? – спросил меня Кит.

– У них попросту не останется выбора, – гордо ответил я. – Как только все владельцы жилья перейдут на эту модель в качестве единственного способа работы с управляющим, в бизнесе останутся лишь те, кто примет ее.

– А ты не думал, почему до тебя никто так не делал? – спросил Кит.

Я насквозь тебя вижу, Кит: тебе завидно. Я вижу, ты пытаешься разрушить мою идею и меня вместе с ней. Конечно, ты считаешь, что я не могу быть достаточно умным, чтобы придумать что-то оригинальное и при этом стоящее.

– До недавних пор рынок просто не подходил для моей идеи. – Я повторял свой заранее заготовленный ответ. – До того как сайты онлайн-бронирования стали популярными, у владельцев не было иного выбора, кроме как обратиться к управляющему, работающему за комиссию. Теперь, когда домовладельцы могут сами сдавать свою недвижимость на этих сайтах, они массово уходят от управляющих. Управляющие отчаянно пытаются убедить владельцев работать с ними. Теперь у владельцев больше власти, и моя компания помогает им использовать ее.

Я закончил как отрезал. То, что всего несколько минут назад было моей любимой темой для разговоров, больше не казалось мне таким интересным или увлекательным. Разговор переключился на осеннюю погоду и футбольной сезон. И возможно, это было как раз то, на что Кит надеялся все это время.

Важен совсем не критик

В вашей собственной жизни вы, вероятно, имели дело с достаточным количеством критиков. Если делать что-либо действительно важное или значимое, они непременно появятся. Некоторыми из этих критиков будет руководить зависть, другими – страх, а некоторые окажутся просто не способны ни на что другое, кроме как принижать усилия других людей.

Столкнувшись с критиками, вы могли бы поступать так же, как я поступал с Китом и многими другими на заре своей предпринимательской деятельности: возводить защитные стены, не позволяя им разбивать мои мечты и стремления. И действительно, именно этому нас зачастую и учат. Возможно, самая известная цитата о критиках взята из речи президента Теодора Рузвельта «Человек на арене»:

Не критик имеет значение, не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где тот, кто делает дело, мог бы справиться с ним лучше. Уважения достоин тот, кто сам стоит на арене, у кого лицо покрыто потом, кровью и грязью; кто отважно борется; кто совершает промахи и ошибки, потому что никакой труд не обходится без них; кто познал великий энтузиазм и великую преданность, кто посвящает себя достойной цели; кто при лучшем исходе достигает высочайшего триумфа, а при худшем, если его постигает неудача, это, по крайней мере, неудача в великом дерзновении, и потому никогда он не будет среди тех холодных и робких душ, которым не знакомы ни победа, ни поражение.

Философ современности Jay-Z выражает свои чувства более лаконично:

«К черту критиков, можете поцеловать меня в задницу! Если вам не нравятся мои тексты, просто перемотайте вперед».

И все же, если мы последуем этому совету, что делал и я на протяжении какого-то времени, мы кое-что упустим. Мы откажемся от дара. Да, это дар. Как писал Марк Аврелий в своих «Размышлениях»:

Если кто может уличить меня и показать явно, что неверно я что-нибудь понимаю или делаю, переменюсь с радостью. Я же правды ищу, которая никому никогда не вредила; вредит себе, кто коснеет во лжи и неведении.

Слишком часто я воспринимал разговоры, подобные тому, который я вел с Китом, как интеллектуальное состязание. Я строил препятствия, не позволяющие никому проникнуть в мое сознание, даже в случае, если то, что предлагали другие, могло оказаться полезным. Я считал, что ограничивая сказанное мне, отстаиваю свои границы. На самом же деле я возводил непроницаемые стены, хотя лучше было бы построить ворота с дверью, в которую мог бы войти приглашенный гость с его, возможно, полезным и конструктивным мнением.

Вместо того чтобы попытаться отыскать правду, которая помогла бы мне вовремя осознать ограничения моего стартапа до того, как я потратил на него годы и огромные суммы, я желал только доказать свою правоту.

Я хотел выиграть спор, а не получить лучший ответ. Это мешало мне учиться и тем самым ограничивало возможности и то, что я мог дать своей компании. Я тратил время ища доказательства своей правоты, а не доказательства того, что мог ошибаться. Даже когда люди делали все возможное, чтобы преподнести мне последнее на блюдечке с голубой каемочкой. В конце концов выяснилось, что моя первоначальная идея была весьма неплохой. Это действительно могло работать. Просто она оказалась не такой уж невероятной, как я полагал.

Прислушиваться к критикам – то есть действительно слушать и слышать то, что они говорят, – вовсе не значит, что я принимаю каждое утверждение как истину и теряю веру в себя.

Это также не значит, что, слушая их, я бездумно позволяю им завладеть моим разумом.

Я предпочитаю другой вариант. Будучи хозяином своего разума, только я решаю, когда и кому позволять проникать в него. Тщательно выбирая своих «ментальных визитеров», я могу расширять умственные границы, учась и увеличивая свой потенциал.

Если бы я с большей охотой взаимодействовал с критиками и учился тому, что они предлагали, я мог бы найти лучшее решение для своего стартапа, пока не стало слишком поздно. Это касается и моего разговора с Китом, однако правда заключается в том, что таких разговоров у меня было множество. Если бы я уделил больше внимания тому, что пытались донести до меня мои критики, возможно, я бы реальнее оценил собственные границы и границы моей компании и понял бы, что они отличаются от тех, что я себе представлял.

Быть может, вместо того чтобы так усердно доказывать, что критики ошибаются, я мог бы сосредоточить свое время и разум на том, что помогло бы мне достичь лучших результатов.

Очень хорошо, тогда я противоречу сам себе (я велик, я вмещаю множество)

Я не одинок в своей кажущейся аллергии на критику. На самом деле это явление настолько распространено, что у него даже есть название – «предвзятость подтверждения». Wikipedia определяет предвзятость подтверждения как «тенденцию человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой».

Задумайтесь над этим: когда вы вступаете в спор с кем-то и хотите доказать свою правоту, как выглядит ваш поиск в Google? Является ли он действительно непредвзятым, направленным на поиск истины или он нацелен на охоту за доказательствами, которые поддержат вашу точку зрения, чтобы вы могли «победить» в споре?

Но что такое «победа» в этом контексте? В разговоре с критиком, что именно вы можете назвать победой? Если вы действительно не правы и человек, пытающийся помочь вам это увидеть, сдается, кто в конечном счете больше всего проигрывает в этой схватке? Последовательность и постоянство мы зачастую ценим больше, чем правду. У нас есть врожденный страх показаться теми, кто «переобувается в прыжке». Мы даже видели, как этот ярлык обрекает на гибель начинающих политиков.

Стоики бы с этим поспорили и предложили бы придерживаться подхода, который отдает предпочтение истине, а не постоянству. Постоянство бесполезно и даже вредно, если вы без конца ошибаетесь.

Упрямо настаивать на том, чтобы оставаться постоянным, даже когда вам предъявляются доказательства вашей неправоты, – значит позволить ошибочному мышлению завладеть вашим разумом.

Это не просто теория. Это может иметь и часто имеет реальную человеческую цену: только подумайте, сколько материнских жизней было потеряно напрасно из-за того, что в течение многих лет врачи отказывались признать, что их немытые руки виноваты в высокой смертности рожениц, даже когда были представлены доказательства. Единственный способ исправить такие ошибки – быть открытым для критики, исходящей от кого-то другого или от себя. Как известно, экономист Джон Мейнард Кейнс сказал, когда его обвинили в «переобувании»: «Когда моя информация меняется, я меняю свое мнение. А что вы делаете?»

* * *

Один из невероятных примеров «переобувания» перед лицом истины продемонстрировал судья Верховного суда Джон Маршалл Харлан. Судья Харлан, пожалуй, наиболее известен тем, что был единственным несогласным в деле Плесси против Фергюсона в 1896 году. Напомним, что решение Плесси создало доктрину «раздельных, но равных» рас, которая будет отравлять американское общество и закрепит сегрегацию на еще более чем полвека после выноса вердикта.

Неудивительно, что данное постановление, наряду с решением Дреда Скотта от 1857 года, поддержавшее рабство даже в свободных штатах, неизменно входит в список худших решений Верховного суда всех времен.

В отличие от своих коллег, считавших «белую расу… доминирующей расой», судья Харлан заявил, что «с точки зрения Конституции, с точки зрения закона в Америке нет высшего, господствующего, правящего класса граждан. В Америке нет каст. Наша Конституция не различает цветов, не знает и не терпит классов среди граждан. В отношении гражданских прав все граждане равны перед законом». С точки зрения современности его заявление кажется не только очевидным и справедливым, но и единственно нравственно правильным в данной ситуации. И все же более примечательным, чем сама правота судьи Харлана на фоне неправоты всех остальных его коллег, кажется тот путь, который нужно было пройти правосудию, чтобы такое решение было принято.

Видите ли, Джон Маршалл Харлан был кентуккийцем из семьи рабовладельцев и защитников рабства. В годы, предшествовавшие решению Плесси, он выступал не только за «превосходство белой расы», но и за законность и мораль рабства. Но когда судья Харлан стал свидетелем жестоких нападений на афроамериканцев во время Реконструкции Юга[11], он изменился и вырос как личность.

Имея за плечами больше лет, опыта и мудрости, судья Харлан сказал: «Я прожил достаточно долго, чтобы прийти к пониманию и заявить, что… самым великим деспотизмом, когда-либо существовавшим на земле, был институт африканского рабства… С рабством людям дано было лишь два пути: смерть или дань… Рабство не знало компромиссов, не терпело середины. Я счастлив, что его больше нет».

Неудивительно, что его тоже заклеймили «переобувателем», и он принял этот ярлык. «Пусть лучше говорят, что я прав, чем что я постоянен», – заявил он.

Для судьи Харлана не было бы ничего проще, чем отыскать тех, кто соглашался с его исходной позицией. Его семья, соседи, политическая партия и даже коллеги-судьи в Верховном суде – все были бы готовы подтвердить, что его изначальные убеждения были правильными.

Как просто считать тех, кто критиковал его исходные убеждения, врагами, с которыми следовало бы спорить и бороться. Однако Харлан не стремился подтвердить то, что, как ему казалось, он уже знал.

Наоборот, он провел свою жизнь в поисках истины – не только тогда, когда она подкрепляла аргументы его критиков, но особенно тогда, когда она их подкрепляла. Спустя более чем столетие после его смерти невозможно возразить против того факта, что подобное стремление к истине в конечном итоге привело Харлана к «правильному» ответу на, возможно, самый важный вопрос его времени.

Так как же уравновесить убеждение с даром критики? Как избежать разуверений бесполезной или злонамеренной критики, но при этом извлечь пользу из критики конструктивной? Говоря о том, что мы не должны отдавать свой собственный разум в чужие владения, я не утверждаю, что мы никогда не должны впускать в свой разум других. Действительно,

одна из величайших способностей, которую дает владение собственным разумом, – это способность определять, как, когда, кому и за какую «цену» сдаватьсвой разум для достижения наибольшего эффекта.

Знание того, как и когда принимать, воспринимать и реагировать на критику, – одна из лучших иллюстраций этой способности.

Учитывать критику

Кэт Коул построила головокружительную карьеру, используя критику для своей пользы и продвижения. Она начинала с низов, работая простой официанткой в местном ресторане Hooters своего родного городка Джексонвилл, штат Флорида. В итоге Кэт заняла пост президента и главного операционного директора, возглавив конгломерат ресторанов Focus Brands, в который входили такие бренды, как Moe’s Southwest Grill, Jamba Juice и Cinnabon. Кэт приписывает свой стремительный подъем, в том числе, способности и желанию выслушивать критику.

«Когда мне исполнилось 18, – рассказывает Кэт, – я перешла от работы хостес к работе официанткой. Поверьте мне, если вы хотите, чтобы вас критиковали как можно чаще, ресторанная индустрия – то, что надо».

Кэт поняла, что многие официанты, поставив тарелку с едой перед посетителями, просто уходили, что порой приводило к проблемам, особенно если что-то было не так. Вместо этого, по словам Кэт, она хорошо усвоила золотое правило «пары ложек или пары минут». Это означало, что к только что обслуженному столику нужно было вернуться через пару минут или подождать, когда посетители попробуют еду. Дело в том, что большинство официантов спрашивают у гостей, все ли у них в порядке и не нужно ли им еще что-то, ставя перед ними тарелку. Однако в тот момент, гости еще сами этого не знают. Поэтому они автоматически говорят: «Да, все в порядке». Но если официант уходит и не возвращается в течение двух минут или после того, как гости попробуют блюдо, любые проблемы, с которыми могут столкнуться посетители, в конечном итоге отразятся на сумме чаевых.

«Довольно быстро, – продолжает Кэт, – я поняла, что недостаточно просто ждать, пока посетители сами попросят о чем-то. Я научилась задавать вопросы сама, а не просто возвращаться через пару минут. Когда я только приносила еду, я уже спрашивала: “Хотите ли вы еще кетчупа?”, “Принести ли дополнительную миску для костей от куриных крылышек?” – и тому подобное. Но люди за столом могут посещать наш ресторан всего раз в месяц и не знать, что именно им нужно. Я же обслуживала десятки таких же столов каждый день. И могла предвидеть, что им понадобится, прежде чем они сами это поймут».

Такая активность, в свою очередь, сделала Кэт более эффективной официанткой: у нее появилось больше свободного времени и, как следствие, еще больше возможностей.

«Помню день, когда у меня оказалось больше свободного времени, – рассказывает Кэт. – Один из моих столиков заказал ведро устриц, поэтому, когда я принесла ведерко к столу, захватила свою перчатку и предложила почистить устрицы. Гости были поражены».

Чаевые, которые оставили ей посетители, в свою очередь, поразили Кэт. Она быстро поняла, что, когда было время, помощь людям в очищении устриц или даже разделки для них крабовых ножек (Кэт так наловчилась, что могла разделать полкило крабовых ножек за минуту) приводила к некоторым любопытным последствиям. Во-первых, это производило впечатление на посетителей. Во-вторых, так как ни устрицы, ни крабовые ножки не являются сытной едой, Кэт поняла, что если она ускорит процесс, люди съедят то, что она принесет им, намного быстрее. А так как они обычно не наедались, то заказывали еще. В итоге общий счет оказывался больше, а расторопность и предусмотрительность Кэт, побуждала гостей оставлять отличные чаевые.

Примерно тогда, когда ей исполнилось 19, роль Кэт снова изменилась. Она стала не просто официанткой, а командированным сотрудником, который открывал новые локации Hooters. Поработав с командой, занимавшейся новыми Hooters в Австралии, а затем в Орландо, Кэт возглавила группу, открывшую Hooters в Нассау на Багамах, а также в Аргентине. Приехав в Южную Америку, Кэт получила урок критики, которым пользуется до сих пор.

«Идея франчайзингового бизнеса, – объясняет Кэт, – заключается в том, что все локации объединяет нечто общее. В то же время, чтобы добиться успеха на новых рынках, нам пришлось адаптироваться к местным вкусам. Открытие в Аргентине определенно стало для нас своеобразным звоночком».

И самыми первыми тревогу забили повара, которых Кэт обучала для открытия нового ресторана в Буэнос-Айресе.

«Помню, мы оборудовали кухню и доставили все продукты, но, как только мы начали обучать поваров блюдам из нашего меню, они взбунтовались! – объясняет Кэт. – Я говорю по-испански, поэтому вскоре поняла, что качество нашего мяса было для них неприемлемым. – Это мировая столица говядины, – сказали они мне. – Вы не можете подавать это mierda[12] аргентинцам.

Кэт выслушала их. Замена ингредиентов не была невозможной или неслыханной.

«Хорошо, мы можем заказать стейки получше, – сказала я им. Но этого было недостаточно. – Так не пойдет, – ответили мне. – Вы не сможете приготовить настоящий стейк на этих плоских грилях. Нам нужен живой огонь».

«Теперь я забеспокоилась, – говорит Кэт. – Владелец франшизы только что купил все это оборудование, которое мы сказали ему купить, и теперь мне нужно было пойти к нему и сказать, что оно не только непригодно для использования, но и то, что ему придется купить новую, более совершенную технику? Я определенно сомневалась насчет его реакции».

Обеспокоенная, но ненапуганная, Кэт запланировала встречу с владельцем франшизы, чтобы изложить проблемы, а также предложить решение, разработанное с командой в штаб-квартире. И именно на этой встрече она получила совет, который, по ее словам, никогда не забудет.