Давай займемся карьерой. Чтобы работодатели тебя ценили, хотели, хвалили

Что я знаю о нем?

Что я знаю о себе?

Что мне с этим знанием делать?

Если вы действительно знаете и понимаете своего руководителя – это уже 50 % успеха. Без такого фундамента двигаться дальше и внедрять какие-либо советы и методики у вас не получится.

Есть шесть основных тем, о которых вы должны быть хорошо осведомлены:

1. Цели и обязанности босса

Что именно он делает? За кого и за что несет ответственность? Какие решения принимает и должен принимать?

Чтобы получить представление об этом, воспользуйтесь инструментом под названием «Я в пространстве моего босса». Возьмите лист бумаги (лучше формата А3) и нарисуйте зону ответственности своего начальника в виде дерева, облака или интеллектуальной карты. Выделите в этой зоне свое место: то, за что отвечаете вы. Это позволит вам не только увидеть, чем живет ваш руководитель, но и соизмерить его зону со своим должностным пространством.

2. Контекст

Каковы текущие проблемы «вокруг» руководителя вместе с их источниками и степенью угрозы? Кто стоит над вашим начальником? Каким образом он оказывает на него влияние и давление?

К сожалению, последний вопрос часто остается без должного внимания, а зря. Проанализировать руководителя своего босса по этим же шести пунктам крайне полезно. Зачастую именно к нему и сводятся все причины, влияющие на ваши отношения с руководителем.

Светлана перешла из отдела делопроизводства в отдел маркетинга, но связей с бывшими коллегами не теряла. От секретарей руководителей она прекрасно знала, что, как и почему происходит в компании. Причем о многом значительно раньше, чем объявлялось официально. Светлана понимала, что не все можно рассказывать открыто, но намекнуть об общем контексте вполне приемлемо. Что она и делала, неоднократно помогая шефу избегать неприятностей или, наоборот, оказываться на шаг впереди остальных руководителей. Это помогло ему получить повышение, а на место босса села сама Светлана, которой тот с удовольствием передал дела.

3. Потребности

Их можно разделить на две группы. Явные потребности вы можете проследить в стратегических планах компании, они же бизнес-задачи. Неявные потребности начальник, да и любой другой человек, обычно не обсуждает с окружающими. Более того, часто он даже не задумывается о них сам. Вот примеры скрытых потребностей: «Помоги мне выглядеть лидером перед моим боссом», «Помоги мне выполнить задачи, которые я взял на себя, но пока не уверен, что справлюсь».

Я умышленно сформулировала неявные потребности таким образом, чтобы вы не забывали: одна из ваших ключевых задач – помогать своему руководителю решать его задачи и добиваться целей. Проявляются такие потребности ситуативно, под воздействием эмоций. Попытайтесь разглядеть неявные запросы своего начальника, исходя из опыта работы с ним. Сформулируйте их через конструкцию «Помоги мне…» и наблюдайте за его поведением в различных ситуациях, чтобы найти им подтверждение.

Для уточнения явных потребностей полезно применить концепцию management added value. Ее суть в том, чтобы при обсуждении бизнес-задач договориться с руководителем о приоритетах. Задайте ему конкретный вопрос: «Как и где, на ваш взгляд, я смогу внести наибольший вклад в решение этих задач?» Для составления детальной картины понадобятся дополнительные вопросы: «Как мне стоит планировать свое время, чтобы давать максимальный результат от своей работы?», «В какой области вы видите меня лидером и экспертом?», «В какие три главные задачи, по вашему мнению, я должна быть вовлечена в первую очередь?»

Ответы шефа необходимо слушать внимательно, а лучше – сразу фиксировать, чтобы не упустить важные детали.

Используйте свои записи как текущую оценку руководителем ваших возможностей и перспектив. Если обнаружите несовпадение с собственной оценкой, эта разница может стать зоной для дальнейших действий и развития.

4. Стиль

Обычно рекомендуют определить стиль коммуникаций, стиль работы и стиль управления своего руководителя. Но мой вам совет: начните с определения его общего поведенческого типа. Для этого я предпочитаю использовать типологию социальных стилей, например модели DISC, MBTI или Эннеаграмму. Они просты в освоении и в применении, так как не требуют специальных навыков. Этот факт подтверждают и исследования, и мой личный опыт. В случае если вы владеете любой другой технологией, которая работает без обязательного тестирования, можете воспользоваться ею. Выявленная поведенческая модель даст вам возможность изучить стиль коммуникации и рабочий стиль руководителя, а также многие другие важные характеристики. Я лично очень люблю модель DISC.

Если вы скептически относитесь к классификации людей, рекомендую обратить внимание на модель, разработанную Питером Друкером. Она разделяет руководителей на слушателей и читателей. Первые сначала выслушают ваш рассказ о выполненной работе и только затем начнут изучать отчет. Вторым же остро необходимо сначала ознакомиться с изложенными в письменном виде фактами и результатами, а только потом вызвать вас на ковер и выслушать.

5. Ожидания

Систему ожиданий формируют уже рассмотренные нами цели, обязанности, потребности, контекст и стиль. В ней можно выделить три части: ожидания от вашего руководителя его босса, ожидания руководителя от самого себя и ожидания руководителя от вас как от подчиненного.

Первопричина конфликтов, неприятия и даже увольнений чаще всего в несоответствии подчиненного ожиданиям начальника.

Причем зачастую они очень субъективны и, на ваш взгляд, несущественны: отчет представлен не в том формате, оценка ситуации сделана не теми словами и т. д. Поэтому с этим пунктом стоит поработать особенно тщательно. Ваш начальник имеет специфические привычки и особенности, принципы и установки, которые влияют на его ожидания. Также существуют общие рекомендации и правила, которые зависят от роли и функций вашего босса.

Сами руководители часто высказывают свои ожидания от противного, так как им проще объяснить, чего они не хотят. Например: «Я не хочу, чтобы вы опаздывали/задерживали выполнение работы /занимались своими делами на рабочем месте». На мой взгляд, такие формулировки наиболее действенны, так как негатив запоминается гораздо лучше, чем позитив.

6. Личные качества и особенности

Эта область включает множество компонентов, но внимательнее всего стоит изучить сильные и слабые стороны своего руководителя. Проведите в его отношении уже знакомый вам SWOT-анализ. Объединив «Угрозы» и «Возможности» из области «Контекст», вы получите более четкую картину ситуации.

Далее изучите мотиваторы: что стимулирует его к работе, вдохновляет, заставляет действовать? Быть может, есть какие-то триггерные слова, ситуации, действия? Также вам не обойтись без понимания того, что может вызвать у руководителя стресс или спровоцировать конфликт. Для выяснения обратитесь к тем же поведенческим типологиям социальных стилей, о которых мы уже говорили (DISC, MBTI, Эннеаграмма).

Кроме того, необходимо разобраться, что любит, а что не любит ваш руководитель – в работе и в жизни в целом: еда, одежда, погода, ситуации, действия, окружение и т. д. Не создавайте себе границ в изучении этих вопросов, тогда и управлять своим боссом вам будет проще.

Я только закончила обучение в швейцарской гостиничной школе и активно искала место применения своим «прокачанным» навыкам: откликалась на вакансии, проходила собеседования и общалась с рекрутерами. Дело было в непростом 2008 году. Тогда все гостиничные компании приостановили рекрутмент и выживали как могли. После нескольких удачно пройденных собеседований меня пригласили в компанию, которая, несмотря на кризис, более или менее развивалась. Одна из гостиниц компании находилась в Санкт-Петербурге. Я грезила о работе за рубежом, и перспектива возвращения в дождливый Питер совсем не привлекала, но вариантов было не много, и я вернулась в родной город.

Меня назначили заместителем финансового директора. Отличная должность, хорошая зарплата, прекрасные перспективы… Правда, было одно НО. Финансовый директор, чьим заместителем я стала, оказалась самым что ни на есть «трудным начальником».

Хельга… Ее звали Хельга. Истинная немка: педантичная и трудолюбивая, как, впрочем, и все немцы. Она уже давно жила в Санкт-Петербурге и успела поработать финансовым директором в разных гостиничных компаниях. Отлично знала сферу гостеприимства и разбиралась в его нюансах. Человеком она была одиноким, замкнутым и (еще раз повторюсь) очень трудолюбивым. Первая приходила в офис, последняя из него уходила. Любила точность и с трудом прощала недочеты. Для нее было очень важно, чтобы сотрудники относились к своей работе так же, как она.

В подчинении у Хельги находились бухгалтерия, отдел IT и закупки. А теперь давайте вспомним, что такое бухгалтерия в России. Зачастую это тетушки, которые считают своей работой не только жонглирование цифрами и показателями, но и частые перерывы на чай с общением «за жизнь». Это и понятно. Зарплату они получали невысокую и «убиваться» за такие деньги не считали нужным. Их отношение к работе было нормальным, но не таким ревностным и фанатичным, как хотела бы Хельга.

Когда я пришла в компанию, то сразу заметила конфронтацию между начальницей и ее подчиненными. Хельга с ее страстным отношением к делу, дотошностью, сумасшедшей работоспособностью и большой зарплатой вызывала у них крайнее отторжение. Она не понимала своих подчиненных, а они не понимали ее. Ситуация усугублялась еще и языковым барьером, так как Хельга совсем не говорила по-русски.

Несмотря на то что я сама трудоголик и привыкла много работать, взаимодействовать с Хельгой было очень сложно. Я приходила в офис в половине восьмого утра и уходила затемно. Ради работы часто жертвовала другими делами и личной жизнью. Но моя начальница не понимала, как может быть иначе. И я подстраивалась, так как знала, что хорошие отношения – залог моего карьерного успеха.

Через некоторое время мне удалось сблизиться с Хельгой. Я стала практически единственным человеком, с кем она могла нормально коммуницировать. И дело было не только в моем знании языка… В итоге я сумела наладить отношения таким образом, что она позволяла мне вовремя уходить и даже брать отгулы.

За мою самоотверженность и преданность работе Хельга начала активно меня продвигать. Мне предложили повышение – должность финансового директора в другой гостинице. Я отказалась в силу личных причин, но факт остается фактом. Хельга многому учила меня, брала в интересные командировки, знакомила с полезными людьми и всячески способствовала развитию моей карьеры. Именно благодаря ей через какое-то время я все-таки ушла на повышение.

Как понять отношение босса к вам

Если ваш руководитель всегда вежлив и излучает доброжелательность, это вовсе не значит, что он искренне расположен к вам и заинтересован в вашем карьерном росте. Чтобы распознать истинное отношение и понять свои реальные перспективы в компании, вам нужно дать ответ на три несложных вопроса.

Вопрос первый. Случалось ли начальнику признаться вам в своей некомпетентности в каком-либо вопросе? Этот факт очень важен, поскольку, поступив так, он открыл перед вами свою слабость. Это значит, что он вас действительно ценит и как специалиста, и как порядочного человека, который не станет обсуждать его откровение с конкурентами, коллегами или вышестоящим руководством. Следовательно, вы вызываете у него особое доверие, позволяющее рассчитывать на скорое повышение. Если же он усердно делает вид, что превосходно разбирается во всех деталях, можно предположить, что особого доверия вы у него пока не заслужили.

Вопрос второй. Обсуждаете ли вы с начальником его семейные или личные проблемы? Если да, можете быть спокойны. Он ценит не только ваш профессионализм, но и человеческие качества – умение слушать, сопереживать и, что еще важнее, хранить чужие секреты. Если же босс сообщает вам лишь о радостных, позитивных событиях жизни его семьи, стоит задуматься: не слишком ли много вы болтаете о том, что услышали в курилке? Помните, что репутация сплетника нанесет серьезный ущерб вашей карьере!

И, наконец, вопрос третий. Интересуется ли начальник вашим мнением по стратегическим вопросам развития компании или работы над особенно важными проектами? Если да, то это еще один признак особого к вам расположения. К подобной информации может быть допущен только «свой» сотрудник, мнение которого действительно интересно и чья деловая репутация не вызывает сомнений. Вспомните, каким образом вы узнаете о важных изменениях в компании? Если ваш ответ: «На собрании, вместе со всеми», значит, вам предстоит немало работы как над своими профессиональными качествами, так и над созданием определенного имиджа и деловой репутации.

Если вам кажется, что доверие и уважение менее важны, чем результат вашего труда, – вы ошибаетесь. Достичь успехов в карьере можно только в случае, если руководство готово вас поддерживать.

А вот добиться поддержки, не вызывая доверия, достаточно сложно. Вокруг всегда найдутся сотрудники, не меньше вас мечтающие о новой престижной должности. Поэтому, если вы стремитесь к завоеванию карьерных высот, займитесь всерьез улучшением отношений с непосредственным начальником. Это поможет вам заручиться его доверием и поддержкой.

Полина не слишком хорошо ладила с начальницей. С ней вообще мало кто мог найти общий язык. Подчиненные предпочитали молча выполнять указания и дружно роптать за спиной. Полину такое положение дел не устраивало. Она понимала, что расположение начальника имеет для построения карьеры огромное значение, поэтому пришла ко мне.

На консультации мы протестировали Полину по модели DISC, а также определили тип ее начальницы. Модель дает точные рекомендации, как взаимодействовать двум разным типам и какие кодовые слова использовать в общении. Сначала Полина даже написала шпаргалку, которую всегда держала под рукой при разговоре с начальницей. С течением времени ее подстройка стала автоматической и вполне естественной. Когда Полина услышала заветные слова: «Наконец-то хоть кто-то меня тут понимает!», она осознала, что процесс пошел и доверие начинает потихоньку выстраиваться.

Чего вы на самом деле сто́ите в глазах своего руководителя? Ценит ли он вас выше других сотрудников или только создает иллюзию хороших отношений? Реально ли получить у него повышение? А может, ваш шеф уже начал тайком подыскивать вам замену? В таких вопросах не стоит полагаться на свою интуицию или его заверения. Определить истинное отношение вам поможет объективный анализ поведения с помощью теста «Отношение босса» в Приложении 3.

Работая официанткой на круизном лайнере, я трудилась по 16 часов в день, и выходные мне только снились. Моим начальником был итальянец Франсиско, метрдотель ресторана. От него процентов на 90 зависело, как много денег я заработаю и насколько сильно буду вымотана физически.

Честно признаюсь, мы с Франсиско недолюбливали друг друга. Я считала его самовлюбленным дураком, получившим свою должность непонятно за какие заслуги. А ему не нравились моя упертость, острый язык и нежелание следовать нелепой иерархии, которая сложилась на корабле. От увольнения меня спасали только отличные отзывы гостей и безупречная репутация моего напарника, который меня частенько прикрывал.

Из-за этого скрытого конфликта Франсиско поручал мне самую грязную дополнительную работу, а я продолжала не считаться с его мнением. Через два месяца у меня заканчивался контракт, поэтому менять отношения не хотелось. Так все бы и продолжалось, если бы не один случай.

Однажды вечером, уже после закрытия ресторана, пьяный гость пробрался в зал и распылил там порошковый огнетушитель. Скучно ему было! С вечера зал всегда сервировали чистой посудой и стаканами, чтобы с утра он уже был готов к завтраку. Поэтому все чистые тарелки, стаканы, вилки и ложки оказались покрыты тонким слоем вредного порошка. Катастрофа!

Время – около часа ночи, а завтрак начинается в шесть утра. За пять часов нужно собрать всю посуду, пропустить ее через мойку, поменять все скатерти и заново накрыть ресторанный зал. А это 1200 посадочных мест!

Решили забрать официантов с ночного бара, их смена как раз закончилась. Я была в числе пятнадцати «счастливчиков». А для руководства нами разбудили Франсиско.

Франсиско заказал нам из бара ящик пива и пиццу. После чего засучил рукава и вместе со всеми приступил к работе. Не тыкал пальцем, раздавая указания, а распределил людей по участкам и сам взялся за дело. Меня отправил руководить процессом на верхний уровень. За час все было сделано.

Что в итоге я увидела? Что начальник – часть команды. Он может мотивировать своим примером и поддерживать моральный дух. Что он опытный и бывал во многих передрягах, с которыми теперь легко справляется. У меня появилось уважение к нему.

Что увидел Франсиско? Что я не просто упертая и задираю нос, а обладаю управленческими навыками, которые у меня не было шанса продемонстрировать. Я трудолюбива и умею быстро и качественно доводить дело до конца. Мне можно поручить отдельный участок и не переживать за результат. У него тоже появилось уважение.

Не скажу, что после этого случая мы резко полюбили друг друга, но конфликт из наших отношений ушел, они стали ровными и рабочими.

Задание

Соберите как можно больше данных о своем боссе, заполнив таблицу:

Глава 8

Повышаем свою ценность в глазах руководителя

Стать ценным сотрудником можно, только если качественно выполнять значимые рабочие функции и постепенно расширять свои полномочия. Подчиненный, не проявляющий инициативы и ожидающий детальных указаний, представляет для начальника серьезную проблему: придется взваливать на себя еще и его ответственность.

Конечно, бывает, что авторитарный стиль управления тормозит любые проявления инициативы. А если творческий потенциал не реализован, отдача от усилий работников будет значительно ниже ожидаемой. Начальника это вынуждает вникать в решение огромного количества мелких проблем, теряя собственную эффективность. Но часто своей безынициативностью работник манипулирует поведением начальника, желая избавиться от ответственности и снизить свою нагрузку. Кроме того, так может вести себя нерешительный, робкий человек, для которого позиция подчинения более комфортна. Конечно же, все это не способствует карьерному росту.

Для того чтобы карьера развивалась, нужно делать больше, чем от вас ждут, и при этом уметь вовремя отказываться от того, что этому мешает.

Как замкнуть на себя ключевые функции

О том, как определить обязанности, которые вам стоит на себя взять, мы говорили в Главе 5. Сейчас я расскажу, как замыкать их на себе.

Используйте для этого все благоприятные обстоятельства и поводы, естественным образом возникающие в вашей работе. Например, это может быть ситуация, когда на руководителя сваливается дополнительная нагрузка. Скорее всего, он будет рад избавиться от нее и передать вам.

Иногда начальник хочет отвлечься от рабочих проблем, побыть с семьей или переключиться на другой проект. В этом случае предложение делегировать вам часть полномочий освободит его время и позволит заняться тем, что интересно, а потому будет воспринято благосклонно.

Вы можете подойти к шефу в день, когда его наградили или премировали. Воспользуйтесь этим поводом, для того чтобы узнать, как он относится к вашим планам взять на себя дополнительные обязанности.

Если руководитель сам спрашивает о ваших амбициях, тем более не упускайте возможность обсудить с ним передачу функций, которые вы хотите выполнять. Шеф поймет, что вы настроены на карьерный рост, и учтет это, принимая решения о новых назначениях.

Вот примерный алгоритм обсуждения с руководителем расширения своих полномочий:

1. Определите, какие функции вы хотели бы выполнять, например, подбор поставщиков для тендера.

2. Скажите начальнику о том, что вы освоили выполнение этих функций, и потому обязательно с ними справитесь: «Иван Иванович, я уже полгода занимаюсь поиском поставщиков и подготовкой документов, и у меня это уже легко получается».

3. Узнайте мнение и настрой руководителя: «Как вы считаете, мне уже можно взять на себя более широкие функции?» Если шеф не возражает, переходите к пункту 4. В противном случае учтите его замечания, исправьте ошибки и вернитесь к этому разговору позже.

4. Предложите отдать вам еще одну-две функции обсуждаемого процесса с последующей проверкой: «Я буду самостоятельно анализировать каждую компанию, делать отчет, менять типовой договор, а потом приносить вам на проверку».

На этом этапе очень важно предложить шефу проверять вас. Это удовлетворит его потребность в контроле. Контролировать конечный результат работы без необходимости выполнять ее самому – очень привлекательная идея для любого руководителя. Он легче согласится передать вам новые полномочия, если будет уверен, что последнее слово все равно останется за ним. Убедившись, что вы справляетесь, в 9 из 10 случаев шеф вскоре начнет просматривать результаты номинально, «для порядка», а ключевые решения все чаще будете принимать вы сами.

Помните историю про Полину и ее начальницу? Именно так в ней и произошло. Сначала Полина потихоньку выстроила доверие (с помощью модели DISC), потом начальница стала поручать ей важные задачи, которые поначалу тщательно контролировала. Но после того как несколько задач Полина сделала на отлично, постепенно ослабила контроль, и уже через пару месяцев просила отчитываться только по результатам.

5. Приведите руководителю веский довод для делегирования вам этой функции: «Я вижу, что вы все время заняты, так зачем вам делать еще и это? А мне будет интересно освоить новое направление» или «Сейчас поиск поставщиков ведется хаотично – в прошлый раз на тендер успели пригласить только двух участников. Если это буду делать я, весь процесс пойдет намного быстрее и у нас больше не будет задержек».

После того как примете на себя отдельные функции, переходите на уровень выше – просите делегировать вам весь процесс. Например так: «Иван Иванович, раз я уже собираю и анализирую всю информацию, так, может, я и переписку буду вести? А вас в копию ставить. Так вам не придется тратить время, но вы всегда будете в курсе и сможете проконтролировать».

Когда выбранные вами функции окажутся в вашем распоряжении, вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице.

Как отказываться от лишней нагрузки

Не умея избавляться от лишней нагрузки, вы рискуете не справиться с доверенными вам ключевыми функциями. К сожалению, многие руководители не умеют эффективно организовать работу, поэтому самые скучные и рутинные обязанности часто навешивают на самых ответственных сотрудников.

Почему так происходит? Представьте начальника отдела, в котором работают пять сотрудников. Из них один хороший специалист, два-три среднего уровня и один-два «дилетанта», которые выполняют задачи только «от сих до сих», да и то постоянно допускают ошибки, поэтому за ними нужен постоянный контроль. Допустим, ему нужно добавить отделу рутинных функций в большом объеме. Кому он их поручит? Логично доверить их сотрудникам с низкой квалификацией, но на деле попытки добавить им задач обычно упираются в жесткое сопротивление. Они не мотивированы к труду, зато мастерски придумывают причины и отговорки. А еще отлично умеют саботировать работу. Например, задают одни и те же вопросы по аналогичным заданиям или постоянно просят перепроверить их, отнимая время руководителя. Или совершают много глупых ошибок из-за нежелания вникать в суть задачи. Часто откладывают скучную работу на последний момент и в итоге срывают сроки, тем самым подводя коллег. А то и вовсе постоянно ноют и жалуются вышестоящему руководителю, преувеличивая свою нагрузку, в надежде, что тот снимет с них новые функции.

В конце концов начальнику отдела это надоест, и он поручит рутину хорошему специалисту. Только тот сумеет с ней справиться, не пытаясь переложить на чужие плечи. И вряд ли пожалуется руководству на большую занятость, даже если будет регулярно задерживаться на работе.

Если вы являетесь таким хорошим специалистом, вам всегда нужно помнить о том, какая работа является важной, а какая – нет, и уметь корректно отказываться от второстепенных обязанностей.

Они повысят только вашу нагрузку, а вовсе не авторитет и влияние.

Конечно, любому руководителю очень неприятно получать возражения от своего подчиненного. Он может воспринять это как неуважение к своему статусу и «бунт» со стороны сотрудника. Поэтому свой отказ важно подать вежливо и корректно. С другой стороны, если вы будете постоянно и безропотно брать на себя новые задачи, не отстаивая свои интересы, со временем шеф перестанет вас уважать. Чтобы этого не случилось, нужно как минимум усложнить для начальника процесс передачи вам лишней работы.