Poisk_biznes-modeli

Таблица 1-1. Структура бизнес-модели

Ваша нынешняя идея и проблемы клиентов, которые можно решить с ее помощью, либо восторг, который она способна подарить покупателям

Элемент бизнес-модели

Значимые аналоги и связанные с ними цифры

Значимые

антиподы

Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления

Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения

Модель

выручки

Модель валовой прибыли

Операционная

модель

Модель оборотного капитала

Инвестиционная

модель

Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.

Что дальше?

Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить сотрудникам, оплачивать отопление и, кроме всего прочего, иметь финансовые возможности для роста и инноваций. Итак, на следующих страницах мы обеспечим вас первой линией обороны против огромных трудностей, которые сопутствуют вашему плану А. Когда вы дойдете до последних страниц книги, у вас на руках будет технология и более глубокое понимание содержательных моментов, необходимых для создания жизнеспособной бизнес-модели.

Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.

Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.

В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.

Параллельно мы проанализируем вдохновляющие истории двадцати компаний и лидеров — предпринимателей и управленцев, — которые ими руководили. Некоторые из них, например PayPal, успешно перешли от неработающего или неспособного сработать плана А к плану Б, который наконец сработал. Другие создали взрывной план Б, разрушивший существующую структуру отрасли, а в некоторых случаях и сформировавший совершенно новые рыночные сегменты, которые значительно усложнили жизнь традиционным игрокам. Кроме этого, мы рассмотрим и особенно воодушевляющие истории успеха компаний, чьи бизнес-модели основаны на некоммерческих (в противоположность коммерческим) целях. Эти истории будут интересны в первую очередь для тех читателей, которые хотят достичь большего, чем просто заработать денег для своих инвесторов. Мы абсолютно убеждены, что лучшие современные компании не просто обеспечивают постоянный прирост чистой прибыли — они делают что-то намного большее. Они делают мир лучше. Они создают рабочие места там, где работу невозможно найти. Они совершают то, что остальные в государственном или частном секторе не смогли совершить. И они делают планету, которую мы оставим в наследство своим детям и внукам, более пригодной для жизни. Одним словом, прибыль не является их единственной целью — они стремятся к общему благу.

Наконец, в завершение книги мы расскажем о том, что нас, соавторов, беспокоит: не все прекрасно в современном королевстве бизнес-планирования. Неоспоримым является тот факт, что, несмотря на возрастающий интерес ко всему, что касается предпринимательства, большинство бизнес-планов просто неспособно достичь заявленных целей. Лишь немногие из них получают финансирование, подавляющее же их количество так никогда и не дожидается прочтения. Поэтому в главе 9 мы проанализируем, как технология, основанная на адекватной и, возможно, даже революционной системе пяти элементов бизнес-плана, о которой мы говорим в данной книге, должна повысить эффективность времени и средств, потраченных на написание и продажу бизнес-плана.

Итак, продолжим наше путешествие!

Глава 1

Не изобретайте колесо — сделайте его лучше

Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б

Переход к плану Б подразумевает, что вы берете свою прекрасную идею и превращаете ее в коммерческое предприятие или другую организацию, которая имеет значительное влияние, приносит прибыль вам и вашим инвесторам, решает проблемы заинтересованных лиц (иногда это клиенты, иногда — получатели пожертвований или кто-либо еще) и развивается в долгосрочной перспективе. Однако, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и росте, о поиске пути для вашей идеи, который через какое-то время сделает ее не просто хорошей, а захватывающей.

Эта книга также о том, как не застрять в рутине и не пропустить реальные возможности. Посредственный успех — создание сносного бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего. Вы и похожие на вас предприниматели и новаторы — жизненная сила экономики. И было бы ужасно досадно тратить ваши способности на нечто заурядное.

Мы бы предпочли, чтобы вы поступили иначе, изменили мир к лучшему — так, как это видится вам. Если ваш подход окажется значимым для клиентов и других возможных заинтересованных лиц, будьте уверены, они войдут в игру. Как же тогда, спросите вы, перейти от зародыша идеи к той, что станет по-настоящему захватывающей и обретет подходящую бизнес-модель? Как избавить себя от эпитафий вроде «У него был вполне обычный бизнес, ничего особенного — так, кое-как плелся»?

Цель главы 1: не начинайте с нуля

Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

113

118 

119

122

125

129

131

Полезные уроки о модели валовой маржи

195

205

220

Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала

Большинство бизнес-планов заводит в тупик

304 —

316

Цель главы 1: не начинайте с нуля

Давайте сделаем шаг назад и вспомним о театре — мире Шекспира и Мольера, Роджерса и Хаммерстайна, Эндрю Ллойда Уэббера и французского драматурга Жоржа Польти, который в своих работах анализировал драматургию восемнадцатого века. Итальянский драматург Карло Гоцци высказал предположение, что существует лишь тридцать шесть основных литературных сюжетов.1 Всего тридцать шесть! Польти и Гоцци считали, что можно взять любую из когда-либо написанных пьес, и ее сюжет впишется в один из этих тридцати шести. «Вестсайд-ская история» Леонарда Бернстайна — это «Ромео и Джульетта» Шекспира в декорациях Нью-Йорка 1950-х. «Великолепная семерка»' — это очередная версия «Семи самураев»’1 2. Получается, всякий раз, когда драматург или сценарист работает над новым сюжетом, на самом деле он просто развивает то, что было создано до него.

Итак, похож ли бизнес на театр? Можете ли вы превратить хорошую идею в успешный бизнес так же, как это делают драматурги — изучая, сравнивая, заимствуя, даже воруя — и извлекая уроки из того, что было создано ранее?

Эта глава о том, как учиться на опыте других, используя информацию об их успешных и неудачных попытках для принятия собственных решений, а затем сформировать и протестировать гипотезы и создать свой бизнес. Прелесть этого метода в том, что, опираясь на опыт других людей при принятии своих решений, вы пользуетесь преимуществами их ошибок, крови, пота и слез. Они уже бросились в воду, чтобы проверить, нет ли там медуз, в то время как вы наблюдаете за этим с берега с бокалом джин-тоника в руке.

Каждая из компаний, истории которых рассказаны в этой главе, училась на опыте — удачном и неудачном — своих предшественников. Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде. Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.

Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам предстоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов. Определив ключевые внутренние убеждения как можно раньше, вы сможете впоследствии время от времени концентрировать ограниченные временные и финансовые ресурсы там, где это будет особенно важно, и подтверждать или опровергать гипотезы, вырастающие из этих убеждений.

Все это вместе: процесс изучения аналогов и антиподов, определение внутренних убеждений, проверка гипотез — дает вам убедительные доказательства того, стоит ли продолжать реализацию плана А, или же лучше его изменить, превратив в более подходящий план Б. (В главе 2 подробно рассказано, как управлять вашим путешествием от плана А к плану Б в соответствии с проведением этих тестов.) Мы рассмотрим этот процесс на трех примерах.

—    Мы проанализируем, как Apple из инновационной, но едва сводящей концы с концами компании по производству аппаратного и программного обеспечения для ПК превратилась в ключевого игрока индустрии потребительской электроники и музыки. На примере Apple видно, что подходящие аналоги и антиподы можно найти как внутри, так и вне своей отрасли.

—    Мы совершим путешествие в Индию, чтобы изучить стремительный рост компании Pantaloon, крупнейшей индийской розничной сети, и путь проб и ошибок, который этому предшествовал. Мы увидим, что внутренние убеждения не всегда оправдываются. Неудачный эксперимент может быть не только плохой, но и хорошей новостью (хоть и вызывающей определенные неудобства).

—    Наконец, мы перенесемся в Африку, где в тот момент, пока мы пишем эту книгу, разворачивается своя история. Африканская академия лидерства (ААЛ) стремится создать новый тип образовательного опыта, который поможет сформировать новое поколение африканских лидеров. Основатели ААЛ тщательно изучили опыт аналогов и антиподов и полученную информацию применили при создании своего плана. Мы увидим, как ААЛ идет вперед семимильными шагами, найдя оригинальный способ проверки своих ключевых внутренних убеждений оперативно и экономично.

Каждая из историй предлагает уникальные уроки перехода к плану Б. В то же время у них есть несколько общих тем. Во-первых, аналоги и антиподы могут играть самые разные роли, помогая вам перейти от плана А к плану Б, и все из них невероятно полезные. Во-вторых, аналоги и антиподы способны помочь вам продвинуться очень далеко. Настоящие новаторы не будут слепо копировать опыт компаний-аналогов, они смешают, сопоставят, перевернут его вверх головой или применят к нему свой уникальный подход. Именно новый подход к старым моделям часто ставит мир на уши. В-третьих, по нашему мнению, процесс перехода от плана А к плану Б является систематическим — ему можно с легкостью научиться и применять его в любом бизнесе, старом или новом.

Ну что ж, начнем учиться.

История первая. Apple идет дальше производства персональных компьютеров

Если спросить у человека, появившегося на свет после 1990 года, чем известна компания Apple, скорее всего, он ответит: «iPod». Учитывая факт, что половина выручки Apple 2006 года пришлась на продажи iPod и других связанных с музыкой товаров, этот ответ будет не таким уж неверным.2 Но рожденные до 1990 года помнят, что когда-то Apple была компьютерной компанией. Apple создала первый в мире компьютер с клавиатурой. Apple разработала элегантные компьютеры с инновационным дизайном и интуитивным интерфейсом. Постоянно предлагая миру новый и лучший компьютерный опыт, Apple вырастила поколение своих активных сторонников, которые жили и молились на продукты Apple, которые были готовы встать в очередь, лишь бы одним глазком взглянуть на новое творение Apple.

iPod стремительно перенес Apple с компьютерной родины в мир потребительской электроники. Пользующееся огромным успехом портативное музыкальное устройство и связанный с ним музыкальный магазин вовсе не волшебным образом появились в недрах эппловского ДНК — музыкальная политика Apple восходит к ряду ключевых аналогов и антиподов.

В 2000 году Apple находилась в поиске своего очередного прорывного продукта. В течение нескольких лет компания отчаянно боролась на высококонкурентном рынке персональных компьютеров, и ей необходимо было во что бы то ни стало укрепить свои позиции — найти что-то не менее революционное, чем Apple II для компьютерного мира 1977 года. Итак, вместо того чтобы искать средства к существованию, легендарный лидер Apple Стив Джобс решил, что настало время сделать ставку на новое музыкальное явление. Музыка и потребительская электроника не были отраслями, в которых Apple могла похвастаться каким-либо преимуществом. Необходимо было придумать что-то кардинально новое.

В 2000 году музыкальная индустрия переживала эпоху активности и перемен. Napster, новая пиринговая сеть по обмену музыкой, лишала звукозаписывающие компании какой-либо прибыли. В рамках того, что можно назвать лишь массовой воровской операцией, пользователи Napster — незаконно, как позже признал суд, — скачивали пиратским образом миллионы песен на свои компьютеры. Неудивительно, что звукозаписывающие бренды с каждым днем все враждебнее относились к цифровой музыке и в итоге решили подать на Napster в суд за нарушение авторских прав.

К концу 2000 года потребности в цифровой музыке еще явно не были удовлетворены. Обнаружилось, что каждый молодой человек в возрасте до двадцати пяти загружал из сети мелодии. Процветало пиратство. Казалось, не было иного способа заставить людей покупать, а не воровать музыку, кроме как обращаться в суд. К тому же, по мнению Джобса, на рынке не существовало продуктов с хорошим дизайном для проигрывания цифровой музыки. Это был идеальный момент для того, чтобы ворваться на рынок с новым продуктом. Что Apple и сделала.

Аналоги и антиподы Apple

Решение начать атаку на абсолютно новую для сложившегося бизнеса индустрию требует не только мужества — необходимо соображать, что работает, а что нет. К счастью для Apple, путь освещали несколько аналогов, и одним из главных был Walkman от Sony. Этот революционный продукт, появившийся в 1979 году, был первым по-настоящему портативным персональным музыкальным плеером. Генеральный директор

Sony Акио Морита как-то сказал: «Хотя изначально мне казалось, что прослушивание музыки одним человеком в отдельности будет расценено как невоспитанность, покупатели стали воспринимать свои маленькие портативные стереоустройства как нечто очень личное. Мы обнаружили, что каждому хотелось иметь свой плеер».3

Неудивительно, что спустя двадцать пять лет после выхода на рынок Sony продала более 330 миллионов WalkmanoB.4 Плеер доказал, что людям в любой стране нравится слушать музыку самим по себе и они готовы за это платить. Более того, он доказал, что такое персональное прослушивание музыки в пути является социально допустимой деятельностью.

Далее. Примерно 26 миллионов пользователей Napster по всему миру, сидя перед компьютерами в джинсах и футболках и обмениваясь музыкальными файлами, продемонстрировали, что отдельные песни настолько же, если не более, интересны для потребителей музыки, как и целые альбомы.5 Napster доказал всему миру, и Apple в том числе, что скачивание музыки из Интернета было более привлекательным, чем поход в местный музыкальный магазин. Он также доказал, что пользователей не пугают трудности, связанные со скачиванием цифровой музыки, если она бесплатна. Согласятся ли они за это платить, это был другой вопрос.

На этот вопрос кое-какие ответы уже дали звукозаписывающие компании. Еще до того, как Napster открыл шлюзы, музыкальная индустрия экспериментировала с продажами цифровой музыки, которую можно было загружать онлайн. Несколько музыкальных брендов запустили сайты, с которых можно было скачивать музыку (за определенную плату, разумеется). Первые такие сайты, MusicNet и Pressplay, действовали по системе подписки, собирая с пользователей ежемесячные взносы за доступ к песням. В случае с MusicNet пользователи могли загружать песни на один компьютер, а по мере истечения срока подписки или из-за просрочки платежа эти песни удалялись. MusicNet не предоставлял пользователям возможности загружать песни на портативные устройства: они либо могли прослушивать свою музыку с компьютера, либо никак. Сайт Pressplay позволял пользователям записывать небольшое количество песен на компакт-диск для прослушивания в пути, но пользователи обоих сервисов не владели по-настоящему музыкой, которую покупали. Плюс каждая из звукозаписывающих компаний предоставляла только те песни, которые сама записывала. В результате ни на одном сайте не было полного собрания музыки, и пользователям приходилось переходить от сайта к сайту в поисках интересующих их исполнителей и композиций. Потребительский интерес к этим сайтам был в лучшем случае прохладным.

Из опыта этих двух платных музыкальных сервисов Джобсу и его команде стало ясно, что пользователи хотят иметь доступ к музыке в одном месте. И если они вообще готовы платить, то именно за владение, а не за аренду и за возможность прослушивать музыку на сво-их портативных устройствах, а не только на компьютерах. Более того, пользователей интересовали отдельные песни, а не альбомы.

Apple могла извлечь уроки из опыта еще одного антипода. В 1998 году компания Diamond Media Systems выпустила на рынок Rio — первый массовый МРЗ-плеер. Но его неуклюжий интерфейс затруднял пользователям поиск и организацию песен. Места хватало лишь для хранения шестидесяти минут музыки, а ее передача с компьютера на Rio была мучительно медленной.

«Эти продукты никуда не годились, — вспоминает Грег Джозви-ак, вице-президент Apple по маркетингу.6 — Невыгодные позиции Rio на рынке убедили Джобса в том, что там нет места слабым или сложным портативным цифровым плеерам. Если Apple хотела выйти на рынок МРЗ-плееров, ей нужно было решить проблему хранения и пользовательского интерфейса, с которыми столкнулся Rio».

Внутренние убеждения Apple

Перед Джобсом и командой Apple стояли провокационные вопросы, которые привели к возникновению их внутренних убеждений. Существовала ли другая работающая бизнес-модель? Джобс был уверен, что существовала. Получит ли покупательский отклик сайт, предлагающий огромный выбор музыки за небольшую плату? То, что любители музыки станут платить за мелодии, было настоящим внутренним убеждением. А что если Apple предложит рынку одновременно и устройство, и программу (МРЗ-плеер и мелодии для проигрывания), да так, что заставит плясать под свою дудку звукозаписывающие компании? Вступят ли они в игру? Джобс был уверен, что вступят.

Первый шаг компания Apple сделала в начале 2001 года. Медиаплеер iTunes Jukebox, выпущенный на рынок в январе 2001 года, позволял пользователям Apple хранить, контролировать и сортировать (иначе это называется «создавать плейлисты») на своих компьютерах Macintosh музыку, полученную из любых источников. Незадолго до этого Джобс также решил, что для Apple пришло время создать свое собственное портативное музыкальное устройство, чтобы пользователи могли носить организованные плейлисты с собой. Он дал своей команде разработчиков восемь месяцев на то, чтобы те придумали и выпустили новое устройство.

Это устройство — для его названия специально придумали слово iPod — появилось на рынке в октябре 2001 года, как раз перед осенними праздниками. С самого первого дня плеер стал бестселлером, принеся Apple 143 миллиона долларов в течение первого года на рынке.7 Apple официально вошла на рынок потребительской электроники. Но для полноты картины Джобсу еще не хватало способа продавать музыку. Если назвать Gillette аналогом, то можно сказать, что Apple уже начала продавать бритвы (iPod), а Джобсу были нужны и бритвенные лезвия (музыка).

Примерно в это же время, согласно предписанию суда, прекратил свое существование сайт Napster. Опыт Napster показал, что музыкальный интернет-магазин с большим выбором бесплатной музыки может быть успешным. Джобс знал, что Американская ассоциация звукозаписывающих компаний (RIAA) готова была уничтожить каждого, кто рискнул бы нарушить авторские права. То есть сайт с пиратской музыкой, подобный сервису Napster, не сработал бы. Однако покупателям нужен был легкий — и законный — способ получать цифровую музыку. Решение Apple было гениальным.

Джобс лично позвонил каждому артисту, в том числе вокалисту и барабанщику Eagles Дону Хенли, чтобы убедить их предоставить свою музыку для размещения на сайте.8 Apple стала первой компанией, которая провела переговоры и подписала контракты с пятью звукозаписывающими компаниями, что позволило ей продать сотни тысяч песен артистов, представленных пятью основными брендами. На этом революция не закончилась. Apple удалось сделать так, что каждая песня продавалась (а не сдавалась в аренду) за 99 центов. Как только покупатель раскошеливался, он мог хранить свои песни в течение неограниченного периода времени, передавать их на любое количество компьютеров Macintosh, записывать их на бесчисленное множество компакт-дисков и сколько угодно перекидывать их на портативные музыкальные проигрыватели.

Онлайн-магазин iTunes Store появился на свет в апреле 2003 года. В первый же день было оплачено миллион скачиваний. К концу июля эта цифра достигла 7,5 миллиона треков.9

Журнал Time назвал iTunes самым крутым изобретением 2003 года. Предложение от iTunes было простым. Не требовалось никакой подписки, не было разницы в ценах, любой трек стоил 99 центов. Это было просто и понятно, пользователь с легкостью мог приобрести, загрузить, организовать музыку — и завладеть ею. Музыкант Seal описал магазин iTunes следующими словами: «Пиратство невозможно уничтожить, поэтому необходимо работать с технологией, попасть в ее ритм. Это как раз то, что сделала Apple».10

Лучше всего было то, что звукозаписывающие компании были счастливы. Один из их руководителей сказал: «До Apple покупать цифровую музыку было не круто. Но нужно было просто добраться до ключевой группы потребителей — тех, кто покупает крутые кеды и носит правильную одежду, — и показать, что законное скачивание музыки может быть более крутым, чем ее воровство».11

Переворачивая модель «бритва и лезвия» с ног на голову Конечно же, никто не собирался заполнять свой iPod тысячами песен по 99 центов каждая. Вполне можно было ожидать, что к 2007 году лишь три процента музыки на устройствах iPod будет загружено или скопировано из музыкального магазина iTunes12 — остальное загружалось из других источников, поэтому было лишено защиты и могло проигрываться на чем угодно. Но для Apple это было уже не важно. Магазин iTunes стал важным пользовательским опытом, и, поскольку критическая масса покупателей хотя бы однажды воспользовалась музыкальным предложением сайта iTunes, Apple могла не беспокоиться за свои отношения с RIAA. С финансовой точки зрения для Apple не имело значения, что пользователи покупают лишь небольшой процент музыки в iTunes, поскольку цена в 99 центов едва ли покрывала расходы компании и лицензионные гонорары звукозаписывающих брендов. Apple очень ловко перевернула традиционную модель «бритва и лезвия» с ног на голову: компания могла зарабатывать на продаже бритвенных станков — растущего ассортимента устройств iPod, — даже если покупатели воровали большую часть лезвий.

Уроки от Apple

Стив Джобс развернул свой хорошо организованный бизнес в принципиально новом направлении — с новыми прибыльными горизонтами, — основываясь на внутреннем убеждении, что люди будут платить за модное портативное музыкальное устройство и купят хотя бы некоторую часть из того, что они раньше просто воровали. Опыт аналогов и антиподов предполагал — как оказалось, верно, — что его тезисы окажутся правильными. Джобс охарактеризовал стратегию своей компании совершенно беззастенчиво: «Пикассо говорил, что хорошие художники копируют, великие — крадут. Мы всегда бесстыдно воровали великие идеи».13

Каков результат путешествия Apple к своему цифровому музыкальному плану Б? Сама компания превратилась из инновационного, но едва

сводящего концы с концами производителя ПК в то, что все больше походит на локомотив всей индустрии потребительской электроники. Изначально в этой сфере у компании имелась лишь одна продуктовая линейка, iPod, который Джобс назвал «Walkman’oM двадцать первого века», а позже к ней присоединился уже iPhone.14 В 2006 году на музыкальном бизнесе компания заработала 9,6 миллиарда долларов (iPod, iTunes и другие музыкальные аксессуары).15 К 2008 году, через шесть лет с момента запуска музыкального интернет-магазина, компания продала 6 миллиардов песен 75 миллионам пользователей.16 Как это им удалось? Джобс и его команда создали устройство, способное проигрывать и хранить огромные объемы цифровой музыки. Они нашли способ легализовать скачивание музыки, что было достаточно для сохранения отношений с RIAA. И все это они оформили так, как умеет только Apple, — с помощью современного, классного, оригинального и практичного дизайна. Одним словом, они сделали большую ставку на свои внутренние убеждения, хотя уверенность Джобса в том, что план сработает, подтверждалась и опытом компаний — аналогов и антиподов.

Теперь рассмотрим путь другой компании, работающей в другой отрасли и в другой части мира. В Индии, стране стремительного экономического роста, мы встретимся с продавцом брюк, который использовал опыт Macy’s, Marks & Spencer, Walmart и других для точной настройки своего бизнеса, ставшего одной из крупнейших розничных сетей страны.

История вторая. Не только панталоны в Pantaloon

На противоположном конце света, во второй по населенности стране мира, другой выдающийся предпринимательский ум уже начал создавать свою марку. Кишор Бияни, сын мумбайского торговца тканями, вырос в то время, когда население Индии с 600 миллионов человек в 1975 году увеличилось практически вдвое к рубежу двадцать первого века.17 Он видел, как многое в Индии меняется, и меняется очень быстро. Население страны не только увеличивалось, но существенно менялось демографически.18 Неожиданно появилось множество молодых, образованных, работоспособных людей, и с каждым днем их становилось все больше. Поиск хорошо оплачиваемой работы предполагал переезд в большие города. С доходами, которые жителям индустриальных стран показались бы низкими, семьи этих людей могли себе позволить такие потребительские товары, как готовая одежда, и такие товары длительного пользования, как кондиционеры и стиральные машины, и даже прислугу.

Бияни основал компанию Pantaloon в 1987 году (ее первым названием было Manz Wear Pvt Ltd.). Сначала компания занималась производством мужской одежды, брюки ее изготовления продавались в основном в небольших семейных лавках и магазинчиках шаговой доступности.19

В 1997-м, глядя на растущие объемы и потенциал индийского потребительского рынка, а также на недостаток деловой находчивости у многих продавцов, которые были его клиентами, Бияни решил превратить Pantaloon в торговую компанию. Он считал, что сфера производства не предлагала ему достаточных возможностей, не обеспечивала его «достаточно большим холстом».20 В то же время розничная торговля должна была предоставить неограниченные возможности. Но что оптовик, продающий брюки, мог знать о розничной торговле?

Аналоги в розничной торговле: Pantaloon учится у Walmart

Бияни начал с чтения книг о розничной торговле и ее лидерах, искал примеры компаний-аналогов, чей опыт можно было бы применить в Индии: «Я прочитал все книги о Sam Walton, Macy’s, Marks 8c Spencer. Гуру управленческой науки, например Том Питерс, написавший книгу Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, поразили меня». Однако тут же Бияни добавляет, что не стал лично посещать эти магазины. 3