Poisk_biznes-modeli

С тех пор он работал финансовым директором в GO Corporation, генеральным директором в LucasArts Entertainment Джорджа Лукаса, открывая новые горизонты цифровых игр и развлечений; и генеральным директором в Crystal Dynamics, новаторской компании второго поколения консольных игр. В 1996 году он выступил в новой роли — «виртуального генерального директора», помогая команде предпринимателей построить бизнес на основе их собственного видения. Работа Рэнди связана с такими компаниями, как WebTV TiVo, GlobalGiving и Cooliris. Его опыт распространяется на индустрию программного обеспечения, Всемирную сеть, коммуникации, сферу развлечений, потребительскую электронику, общественные организации и экологические технологии, и это далеко не полный список. В 2005 году он стал партнером компании Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, продолжая поддерживать великих предпринимателей, меняющих мир.

Рэнди — автор бестселлера «Монах и загадка: искусство создавать жизнь, зарабатывая на существование»    Monk and the Riddle:

The Art of Creating a Life While Making a Living), посвященного сущности предпринимательства. В 2008 году эта работа была включена в сотню лучших книг о бизнесе всех времен и народов. Статья Рэнди «Прощай, карьера, здравствуй, успех!», вышедшая в Harvard Business Review, является описанием настоящего эталона предпринимательского стиля жизни. Рэнди часто выступает на темы креативности и предпринимательства по телевидению, радио и в Сети в США и других странах.

Несколько идей для вашего путешествия от плана А к плану Б

Читая нашу книгу, вы познакомитесь с историями более чем двадцати компаний и их лидеров — от никому не известных стартапов до крупнейших мировых корпораций, успешно переключившихся с плана А на план Б — или план Э. Следуя по этому пути, некоторые из них создали настолько взрывные бизнес-модели, что конкурентная среда в их отрасли изменилась навсегда. Вы наверняка произнесете: «Эврика!». И по-новому посмотрите на собственный бизнес. В результате ваш план А разовьется в более многообещающий и эффективный план Б, а план Б вы сможете оценить по достоинству, опираясь на реальные доказательства, а не слепую веру.

Надеемся, что книга вам понравится. Более того, надеемся, что, насладившись книгой, вы сможете избежать позора и никогда не начнете нежизнеспособный бизнес. Надеемся, что вы присоединитесь к энергичному и захватывающему миру предпринимательства, если вас там еще нет. А еще надеемся, что вы, используя свое видение, опыт, широкие взгляды и предпринимательскую страсть, внесете свой вклад в то, чтобы наш мир стал лучше. Приятного чтения и захватывающего путешествия к вашему пока неизвестному плану Б!

Джон Маллинс и Рэнди Комисар

Февраль 2009 года

Введение

Стояло лето 1998 года, и Макс Левчин не знал, что ему делать со своей жизнью. Окончив курс бакалавриата Университета штата Иллинойс среди соевых плантаций Урбаны-Шампейн, Левчин переехал в Кремниевую Долину, чтобы основать там очередную компанию, уже четвертую со времени начала его учебы.1

«Я жил в Пало-Альто, ютился в подвале у своего друга, — вспоминает Левчин, — и обдумывал две идеи».2

Благодаря этим идеям у него появился компаньон — менеджер одного хедж-фонда, с которым он познакомился на лекции в Стэнфордском университете. Они решили предложить программные средства защиты данных, разработанные Левчином, производителям портативных устройств, например пользующийся огромным спросом PalmPilot.

«Я хотел основать узкоспециализированную компанию, которая занималась бы внедрением криптографии в портативные устройства и оформлением ее в серии и продукты. Мы предполагали, что очень скоро для всех предприятий основными средствами коммуникации станут портативные устройства. Предприятиям нужна безопасность, безопасности нужна наша узкая специализация, а у меня есть необходимые навыки, и значит, пора открывать компанию. С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — так рассудил Левчин3 и — вуаля! — разработал свой план А.

Грустная статистика планов А

У любого начинающего предпринимателя есть свой план А. И практически каждый, как и Левчин, считает, что план А сработает. Возможно, он даже представляет себе, как будет красоваться на обложке Fortune или отвечать на вопрос «Как вы создали лучшую компанию в мире?».

К сожалению, обычно начинающий предприниматель ошибается. Но отличие мальчика от мужа, так сказать, заключается в его действиях после того, как первый план провалился. Предприниматели и другие мечтатели, о которых рассказывается на страницах этой книги, обычно зализывают раны, опять встают на ноги и превращают свои новые открытия в великие компании. Starbucks стал неотъемлемым атрибутом домашнего хозяйства отнюдь не из-за небольших розничных упаковок или свежемолотого кофе. Слово Google превратилось в глагол и принесло миллиарды инвесторам не из-за эффективного бесплатного поискового инструмента. Оба мировых бренда обязаны своим успехом не плану А, но плану Б.

Ваши предпринимательские мечты

Всем известно, что успешные предприниматели и их быстро растущие компании обеспечивают большую часть экономического развития как в развивающихся, так и в развитых странах. К примеру, в Соединенных Штатах с 1980 по 2001 год чистый прирост рабочих мест обеспечили компании, основанные менее пяти лет назад. Такие результаты вдохновляют. Фирмы, существующие на рынке дольше, даже сокращали количество рабочих мест!4 Но если такое множество планов А проваливается, почему же один из десяти американцев — и один из пятнадцати британцев, а также миллионы других жителей практически любой страны мира, — активно участвующих в учреждении или управлении новыми компаниями, берут в расчет лишь план А?5

Люди мечтают о предпринимательстве по очень многим причинам. Для кого-то это возможность стать самому себе хозяином: больше никакого сидения от звонка до звонка в кабинете, скорее похожем

на чулан, на бессмысленной работе. Для кого-то — возможность почувствовать воодушевление и волнение — да просто удовольствие — от создания и взращивания коммерческого предприятия (мы знаем, о чем говорим, так как оба не раз это испытывали). Некоторые оказываются втянутыми в предпринимательскую деятельность из-за того, что, как им кажется, они нашли потрясающую идею. Другие оказываются там, оттолкнувшись от своих финансовых проблем.

Кто-то надеется использовать свои деловые успехи, чтобы сделать мир лучше — немного или даже немало. Анита Роддик из Body Shop, например, хотела сделать мир косметики более «зеленым» и социально ответственным. Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google мечтали о лучшей организации всей мировой информации. Все это — стоящие причины для начала нового бизнеса.

Увы, хотя начинающие предприниматели и имеют самые лучшие намерения, опыт показывает, что огромному количеству этих мечтаний не суждено принести плоды, о которых грезят их увлеченные и страстные авторы. И это досадно. Если бы больше людей, лелеющих мечты Роддик или основателей Google, смогли претворить свои планы в реальность, общество стало бы сильнее. Таким образом, ключевой вопрос состоит в следующем: почему большинство желаний предпринимателей — иначе говоря, планов А — не сбываются?

Почему план А скорее всего не сработает?

Давайте сделаем шаг назад и попробуем беспристрастно взглянуть на успехи и провалы новых начинаний, и не важно, что или кто именно имеется в виду: открывающиеся линии на уже существующих предприятиях, мелкие производители престижных товаров или амбициозные компании, решительно настроенные получить огромные венчурные капиталы и добиваться невероятных результатов.

Изучение успехов и провалов новых продуктов показывает, что на один успех приходится пятьдесят восемь провальных идей.6 Удручающая статистика! Чаще всего в таких случаях предприниматель

борется за идею, которую клиент — или пользователь, чиновник, да кто угодно — не готов принять. Понять, чего хочет клиент и что он готов купить, — казалось бы, звучит просто. Но это совсем не просто. Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.

Другим обвиняемым часто является наличность. Когда компания, едва начавшая работать, умирает, причину ее смерти часто объясняют как «У нас закончились наличные». Но истощение запасов наличности совсем не является причиной! Это симптом. Это симптом или сигнал того, что бизнес-модель компании не работает. Почему не работает большинство новых предприятий и их бизнес-моделей? Вероятно, затраты на изобретение, финансирование, производство и доставку вашей мечты просто не могут быть покрыты за счет той цены, которую готовы за это заплатить покупатели, или за счет тех средств, которые готовы выделить вам инвесторы. Возможно, покупателей вашей продукции слишком мало или их привлечение обходится слишком дорого. Создать жизнеспособную бизнес-модель — значит заставить все финансовые элементы работать в связке должным образом. Иначе — бац! — и через мгновение вашего бизнеса уже не существует.

Итак, вернемся к Максу Левчину. Когда мы его оставили, ему было не так-то комфортно жить в подвале у друга, однако он был уверен, что миллионы ждут его буквально за ближайшим углом. Думаем, вы уже знаете, что должно случиться. Давайте посмотрим, что он предпринял.

План Б Макса Левчина

Вы отгадали. Плану А Макса Левчина не суждено было осуществиться. Спрос на безопасность портативных устройств так никогда и не материализовался. Макс остался бродягой. Но он уже обдумывал следующую идею.

Макс рассматривал план Б, в центре которого стояло программное обеспечение криптографии.

«Это правда здорово, это сложно математически, это сверхбезопасно», — думал Левчин.7

Но и на сей раз это оказалось никому не нужно. Планы В, Г и Д тоже не сработали. План Е, опять основанный на мастерстве Левчина в области криптографии, предполагал создание безопасной технологии перевода средств с одного устройства PalmPilot на другое. В рамках этого плана команда Левчина спроектировала и разместила в Интернете демоверсию программы, которая обладала всеми функциями программы для PalmPilot. К началу 2000 года интернет-пользователи совершали реальные операции с помощью этой программы, и демоверсия значительно обогнала версию для портативных устройств по популярности.

«Это необъяснимо, — вспоминает Левчин. — Версия для наладонников была крутой, а сайт был совсем не классным, просто демоверсией. Вдруг с нами начали связываться пользователи eBay и спрашивать: “Можно разместить ваш логотип у меня на аукционе?” Мы отвечали: “Нет, не стоит”. Со временем мы поняли, что все эти люди, по сути, просились к нам в пользователи. У нас как глаза открылись. В течение следующих двух лет мы как сумасшедшие выпускали новые версии для интернет-сайта».8

В конце концов Левчин создал инструмент, который заполнил пустую нишу, позволив алчным спекулянтам с eBay безопасно переводить денежные средства от покупателя к продавцу.

Родился план Ж — небольшая система, получившая название PayPal. И золотая жила была найдена. Сегодня PayPal — основная платежная система, позволяющая безопасно совершать покупки онлайн. В итоге eBay, чья внутренняя платежная система была на грани краха, купил PayPal за полтора миллиарда долларов.9 План Ж Макса Левчина в конце концов оказался выигрышным.

Создание успешной бизнес-модели

Движение от плана А к плану Б или плану Э — это поиск или создание жизнеспособной бизнес-модели. Успеха невозможно достичь, лишь повторяя уже существующие схемы. Да, использовать

Введение. Почему вам стоит прочесть эту книгу?

27

их можно. Полностью повторять — нет. Если эти модели уже работают, кому нужна ваша?

Однако что мы подразумеваем под бизнес-моделью? С наступлением эпохи бума и краха интернет-бизнеса эта фраза может обозначать что угодно — и абсолютно ничего. Мы называем бизнес-моделью схему экономической деятельности: денежные потоки, текущие к вам и от вас по различным причинам, а также распределение этих потоков во времени, — которая определяет, истощены или нет ваши запасы наличности, способен ли ваш бизнес приносить высокую доходность инвесторам. Говоря коротко, ваша бизнес-модель — это экономический фундамент бизнеса во всех возможных проявлениях.

Однако мы вовсе не сторонники планирования чрезвычайных обстоятельств. Мы предлагаем вам положить на стол лишь один план, пусть это будет план А, и посвятить все свои ограниченные ресурсы и энергию тщательнейшему стресс-тесту этого плана А и поиску его самых слабых мест — самым быстрым и экономичным способом, какой только возможен в ваших условиях. Рассматривая каждое слабое место вашего плана, вы должны задавать себе вопрос: мой план А все еще жизнеспособен? Если вновь появляющиеся обстоятельства убеждают вас перейти к плану Б — а это рано или поздно произойдет, — переходите, а затем проделайте всю процедуру заново.

План А: проверка в реальных условиях

Технология

Как вам станет ясно позднее, создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.

Давайте подведем основные итоги истории Макса Левчина. Среди прочего он опытным путем проверял свои гипотезы и предположения

о том, для производства каких продуктов пригодятся его знания в области криптографии, что из этих продуктов можно продать и согласны ли покупатели приобретать то, что он готов им предложить. Левчин тестировал идеи и проверял, насколько они убедительны. Ему просто повезло? Возможно. Но кроме этого он проявил организованность, сообразительность и — после настойчивых просьб пользователей eBay — открытость по отношению к возможным вариантам развития событий.

Подобная экспериментальная технология, как показывают наши исследования и опыт, может привести к созданию нового, более привлекательного для клиентов предложения — и более привлекательного плана Б.

У нас есть отличная новость: вы можете использовать эту технологию систематически, держа кажущийся хаос под контролем с помощью определенной схемы.

Рассмотрим четыре ключевых структурных элемента этого повторяющегося процесса:

—    аналоги;

—    антиподы;

—    внутренние убеждения;

—    информационная панель.

Не изобретайте колесо: аналоги

Вероятно, основным структурным элементом технологии, о которой мы ведем речь, является признание вами факта, что другие, скорее всего, уже делали нечто похожее на то, чем вы только собираетесь заняться. Нет никакой необходимости заново изобретать колесо, если известны все его составные части. Что же вам предстоит сделать?

Для начала вам понадобится цель, которую вы будете преследовать. Лучшей идеей является та, что решает чью-либо проблему, например проблему потенциального клиента, которую вы обнаружили и сможете решить с помощью своего продукта. Или же ваша хорошая

идея способна что-то ужасно скучное из жизни клиентов превратить в нечто настолько потрясающее, что это буквально приведет их в восторг — вспомним фантастическое латте из кофейни Starbucks, расположенной за углом, или чашку кофе из Cup O’Joe в стиле 1950-х.

Затем изучите аналоги вашей идеи, успешные компании-предшественники, некоторые идеи которых стоит скопировать. Существует множество компаний-аналогов, чью практику можно перенять или адаптировать, это поможет вам лучше понять экономические принципы и другие аспекты предполагаемой модели и бизнеса в целом.

Будьте иными: антиподы

Затем обратите внимание на компании, которые мы называем антиподами, — те, глядя на которые вы определенно хотели бы делать все иначе, возможно, из-за того, что некоторые из них потерпели неудачу.

Информация об аналогах и антиподах может быть недорогой и легкодоступной, поскольку нередко ее можно обнаружить, говоря языком маркетинговых исследований, во «вторичных данных», — это информация, которая уже была собрана и теперь хранится в Интернете, библиотеках, отчетах о деятельности других компаний и так далее. Она просто ждет, когда вы ею воспользуетесь. Из этих данных можно узнать очень многое, так как они уже собраны. Часто первичные маркетинговые данные — ответы на вопросы анкет или фокус-группы — отражают то, что люди говорят о своих предполагаемых действиях. Но то, что люди говорят, — это не всегда то, что они делают, поэтому такие исследования могут вводить в заблуждение. Они могут сказать, что купят ваш новый соус для спагетти по старинному бабушкиному рецепту, но это вовсе не значит, что они его купят после того, как попробуют!

Задавайте правильные вопросы: внутренние убеждения

Проанализировав опыт компаний — аналогов и антиподов, вы довольно быстро и с определенной долей достоверности сможете сделать выводы относительно того, что известно о вашем предприятии.

Однако, конечно же, уничтожит ваш план А не то, что вы знаете. Уничтожит ваш план то, о чем вы не догадываетесь.

Итак, следующим шагом нашей технологической цепочки будет определение вопросов, поставленных аналогами и антиподами, на которые ни те ни другие не смогли дать убедительного ответа. Вопросы, на которые вы не можете ответить исходя из чьего-либо опыта, приводят к возникновению внутренних убеждений — мнений, которых вы придерживаетесь, не имея реального подтверждения их истинности.

«С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — думал Макс Левчин.

Чтобы изучить свои внутренние убеждения, вы должны убедиться! Это значит, вы должны пойти на эксперимент. Возможно, вы откроете магазин меньшего масштаба, чем мечтаете, чтобы посмотреть на реакцию покупателей. Возможно, вы будете экспериментировать с ценами на новый гаджет, чтобы понять, какая именно цена заставит продажи выстрелить.

Обнаружив внутренние убеждения как можно раньше и разработав способы проверки гипотез, которые способны их подтвердить или опровергнуть, вы сможете понять, сработает ли ваш план А до того, как потратите слишком много времени и денег — своих и инвесторов.

Управляйте своим путешествием и отслеживайте его результаты: информационная панель

Последний этап в технологической цепочке — внедрение структурированной, четкой, выверенной схемы управления экспериментами; отслеживание результатов по мере их появления; обеспечение осознанных ответов на вопросы, лежащих в основе ваших внутренних убеждений. Вам понадобится система показателей, которая даст реальные, измеримые основания для того, чтобы признать ваши внутренние убеждения истинными или ложными; чтобы понять, находитесь вы на пути к успеху или провалу (в этом случае вы, как и Макс Левчин, сможете перейти к плану Б). Как этого добиться? С помощью информационной панели.

Информационная панель — это инструмент, который позволяет превратить технологию и факты в план и впоследствии управлять его реализацией, а также отслеживать результаты, к которым приведет проверка ваших гипотез.

Частично этот инструмент поможет обратить внимание на ключевые факторы вашего прогресса, точно так же как информационная панель компьютера вашего автомобиля отслеживает ключевые показатели семейного путешествия к бабушке. Но информационная панель, которую мы используем, предлагает вам большие возможности, чем панель компьютера семейной машины. Для нас информационная панель — это еще и планировщик путешествия, с помощью которого можно выбрать наилучший маршрут. Она предоставит детальную карту пути, в ходе которого вы будете проверять свои гипотезы, а также будет вносить любые необходимые изменения.

Ваша информационная панель выполняет четыре основные функции:

1.    Она заставляет вас мыслить стратегически по поводу ключевых моментов, изложенных в плане, которые могут — оперативно и экономно — ответить на главный вопрос: «Почему это не работает?».

2.    Она заставляет вас тщательно обдумывать способы проверки внутренних убеждений. Результаты тестирования различных гипотез должны быть максимально измеримы: цифры более убедительны, чем наивные надежды или мечты.

3.    Если одно или несколько ваших внутренних убеждений опровергнуто собранными доказательствами, результаты, отраженные на информационной панели, являются видимыми и существенными показателями того, что следует отказаться от плана А и перейти к плану Б.

4.    Информационная панель — это мощный инструмент убеждения членов управленческой команды, инвесторов, кого-либо еще, даже вас самих, в необходимости отказа от плана А в пользу плана Б. Если ваши упорство и настойчивость вызывают вопросы,

вы можете продемонстрировать доказательство в пользу перехода к плану Б. При этом вы не выглядите непредсказуемым или взбалмошным — вы просто систематически тестируете различные гипотезы, чтобы подтвердить или опровергнуть ваши внутренние убеждения, и слушаете то, что говорят вам факты.

Процесс, который мы только что описали: поиск подходящих аналогов и антиподов, систематическое выявление внутренних убеждений, формирование информационной панели с системой показателей для управления вашими действиями и отслеживания результатов тестирования гипотез, — довольно легок в исполнении. Он будет неизбежно повторяться, как только у вас появятся новые убеждения и гипотезы для их проверки. Таким образом, этот процесс не завершится, по крайней мере, до тех пор, пока ваш план Б — в случае Левчина это был план Ж — не принесет небывалый успех. Но даже и в этом случае не теряйте бдительности: все меняется.

Управление содержанием

В основе любого плана А или плана Б лежат экономические принципы, система которых делает бизнес жизнеспособным. Денежные средства поступают в большем количестве, чем расходуются. Или же, если это не совсем ваш случай, у вас достаточно накоплений, чтобы дождаться момента, когда денежный поток станет положительным — или когда вы сможете привлечь больше средств на основе промежуточных результатов. Если ваша бизнес-модель работает, опасность истощения запасов наличности невелика, если только не рушится вся окружающая экономическая система.

Любая бизнес-модель, рабочая или нет, состоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса, каким бы вы ни занимались. Именно она определяет, будут ли истощены ваши денежные средства. Это содержание вашей бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетов, по которым неизбежно будут оцениваться результаты деятельности

вашей компании. Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы.

—    Ваша модель выручки.10 Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.

—    Ваша модель валовой прибыли. 11 Сколько выручки от проданного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?

—    Ваша операционная модель.12 На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?

—    Ваша модель оборотного капитала.13 Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?

—    Ваша инвестиционная модель.14 Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?

Объедините технологию и содержание: создайте структуру своей бизнес-модели

Многие компании достигают величия с помощью рационализации — и постоянного улучшения — лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобных случаях их новые бизнес-модели

создают план Б для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Вспомните о компаниях Southwest или Ryanarr в сфере авиаперевозок, о Skype в телефонии, о Google в рекламе, о Zara в моде. Мы рассмотрим подробнее истории этих и других компаний в последующих главах. Однако для начала нам нужно объединить технологию и содержание в общую унифицированную структуру (см. табл. 1-1).

Названия столбцов в таблице 1-1 — это составляющие технологии, к которым вы будете обращаться при переходе к лучшей бизнес-модели: определение ваших аналогов, антиподов и внутренних убеждений и создание информационной панели.

Названия строк — это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они в конечном счете создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые вам следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере вашего продвижения от плана А к плану Б.