Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

– По какому вопросу?

– Я хотел бы обсудить с ним проблему «холодного запуска» двигателей в морозы и предложить её решение на основе наших фильтров.

– Хорошо, я вас соединяю.

– Спасибо. Кстати, как его имя отчество?

Задача секретаря на телефоне отсекать не все звонки подряд, а только не нужный хлам и спам. Когда вы спрашиваете конкретного человека, да ещё по проблеме, которая относиться к его епархии, в 80% случаев вас соединят с нужным человеком, и пусть он сам решает, что с вами делать.

Не редки случаи, когда секретари поправляют продавца и говорят, что этой проблемой на их предприятии занимается совсем другой человек, например инженер МТО Петров. Эта удача. Вы ещё не знаете, что такое МТО, но уже знаете, что проблема действительно есть, и даже есть персональный ответственный за её решение, а это как раз тот, кто вам и нужен.

Не всегда получается так просто найти нужного человека и назначить с ним встречу. Часто бывает так, что лица, которые внесены в вашу таблицу, уклоняются от общения под разными довольно невнятными предлогами. Менеджер по продажам зачастую не может даже понять, что перед ним: идеальное предприятие, где уже решены все проблемы или же предприятие, где нет ни одного мало-мальски заинтересованного сотрудника.

В таких случаях, а также в случаях, когда руководитель предприятия держит контакты своих сотрудников с внешним миром под контролем, и без него начать работу с не получается, можно и нужно пытаться «войти» на предприятие через его руководителя.

Тут необходимо оперировать проблемами, которые находятся в зоне именно его внимания. Не нужно расписывать свои преимущества, это не работает, сосредоточьтесь на проблемах и их последствиях, напрямую касающихся зоны ответственности руководителя.

Список проблем и последствий из таблицы 1 помогает нам увидеть, что одним из последствий проблемы «холодного запуска» являются убытки от простоя АТС, а убытки – это область прямой ответственности руководителя. Поэтому в рассматриваемом примере, обращаясь к генеральному директору предприятия, мы будем говорить именно о простоях и убытках от них.

Неоднократно мне приходилось отправлять на имя генерального директора какого-либо предприятия письмо с предложением о сотрудничестве, т.к. других возможностей попасть внутрь просто не нашлось. Больше, чем в половине случаев мы получали приглашение на встречу, либо с самим руководителем, либо с кем-то кому он поручил с нами поработать.

Со временем стало ясно, что вероятность получения приглашения на встречу выше в тех случаях, когда нам удавалось связать наш товар с проблемами, которые стоят именно перед руководителем.

Войти на по-настоящему крупные предприятия, почти всегда, получается только через руководство. Такие предприятия смотрят на то, насколько поставщик соответствует их стратегическим планам развития, политике безопасных поставок, их интересует прежде всего, сможет ли эта компания-претендент оставаться поставщиком и через 10-15 лет, имеет ли она ресурсы и потенциал для того, чтобы проходить через все изменения, периоды быстрого роста и кризисы, которые неизбежно случатся, и при этом не подвести и обеспечить поставки своего товара. Только при положительном ответе на этот вопрос они приступают к рассмотрению собственно товара и других услуг.

Предприятия национального масштаба ведут себя только так.

Человеком, который может открыть вам дверь изнутри на такое предприятие, является только руководитель крупного ранга, т.к. именно такие руководители решают вопросы стратегического характера.

Только пожалуйста не надо путать понятия. Если гигант отечественной индустрии покупает у вас 50 кг краски для окраски забора вокруг парковки у главного административного здания, то это не значит, что у вас теперь есть крупный клиент, и сотрудничество будет строиться через его высших руководителей. Для вас это маленький, розничный клиент, не смотря на своё название. Если же вы поставляете краску на конвейер этого предприятия, то вот тогда вы его стратегический поставщик.

Если вы поставили себе задачу начать работу с предприятием, которое считается крупным не только для вашей компании, но и в масштабах страны, начинать надо с составления списка критериев, которым должен соответствовать поставщик такого предприятия. А вот это бывает не просто.

Конечно, некий формализованный список требований к поставщикам выложен на сайте, этот раздел сайта часто даже помпезно озаглавлен «Стать поставщиком». Можно этим требованиям полностью соответствовать, но их выполнение не сделает вас поставщиком. Всегда есть что-то ещё, некие скрытые критерии, которые в то же время имеют даже больший вес, чем формальные.

Иногда требуется значительное время на то, чтобы выяснить все их значимые, но неформализованные, требования к поставщикам. Для этого необходимо тщательно изучать информацию на сайте предприятия-цели, следить за новостями, которые они у себя выкладывают, посещать конференции и выставки с участием этого предприятия, читать интервью руководителей, которые они дают прессе. Всё это делается для того, чтобы уловить тенденции, которым следует это предприятие, понять стратегические цели, к которым оно стремится, и сформулировать для себя и для них, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Вооружившись списком проблем и последствий, стремитесь к общению и встречам с людьми, которые в нём указаны, как возможные контактные лица. Заинтересовавшись вашим товаром и вашими услугами, они подскажут к кому из руководителей вам лучше обратиться, и самое главное расскажут о критериях отбора поставщиков.

Наши фильтры имеют многочисленные преимущества перед конкурентами, наша компания добилась серьёзных успехов в Европе, став поставщиком на конвейер мировых автопроизводителей, но при всём при этом наше предложение не интересовало автопроизводителей в России.

Мы предпринимали значительные усилия по налаживанию контактов с представителями отечественных автогигантов, нас слушали, кивали головами, несколько раз приглашали к себе рассказать о своей продукции, собирая представительные коллективы инженеров. Мы привозили образцы новейшей продукции, предлагая оставить их для испытаний, показывали презентации, привозили из Европы инженеров для серьёзного профессионального диалога. И…ничего.

Однако именно на этих встречах нам стали более-менее ясны критерии, которым должен соответствовать поставщик. От нас потребовались усилия и вложения, чтобы их выполнить, причём без гарантии, что это приведёт к успеху.

После того, как наша компания нашла в себе силы инвестировать в открытие производственной линии в России, всё изменилось, причём очень быстро.

Нас не взяли в поставщики вот так сразу, но сотрудники, в компетенцию которых входит решение проблем с топливной фильтрацией, получили указание серьёзно поработать с нами над конкретными проектами.

Нам открыли дверь для работы.

Локализация производства вот то ключевое, но неформальное требование, которое требовалось выполнить, чтобы руководство автозаводов разрешило или прямо приказало своим сотрудникам рассмотреть наш товар и наше уникальное предложение.

Нам никто не высказывал его прямо и чётко, вывод этот нам пришлось сделать самим, и на нашу удачу он был верным.

Компании, заинтересованные в быстром росте, имеющие ресурсы (финансовые, производственные) для работы с крупными и крупнейшими предприятиями страны, могут «входить» к потенциальным потребителям значительно быстрее, обращаясь напрямую к их высшему руководству, и быстро узнавать о всех требованиях (формальных и неформальных) к поставщикам.

Авторитетные люди из отрасли, знакомые всем и со всеми, получают приглашение возглавить такие амбициозные компании. Они легко входят на самый верх, обсуждают с руководителями, принимающими решения, возможности совместной работы, проще получают приглашения к работе над конкретными задачами.

Однако и в этом случае список проблем и последствий крайне необходим, т.к. вопрос: «с какими конкретно проблемами вы нам предлагаете помочь?», – неизбежно возникает и при общении больших руководителей.

Итак, на этапе «ВХОД» задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.

Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом, задачей.

Также у менеджера по продажам появляется список проблем и последствий, пока носящий теоретический характер.

4.2. Этап второй «Поиск союзника»

На крупном предприятии решение о начале долговременного сотрудничества с поставщиком принимается коллегиально. Ваше предложение, прежде чем будет одобрено на высшем уровне принятия решения, должно пройти согласование в нескольких разных отделах.

Если речь идёт о товарах для промышленных предприятий, то первыми ваше предложение рассматривают технические специалисты (технологи, инженеры, дизайнеры, химики и т.д.), затем должен сказать своё слово отдел качества, а также отдел снабжения, финансисты выдвигают свои требования, и служба безопасности. Требуются испытания образцов, подтверждение их хим. состава, сертификация и т.д. и т.п.

Только после того, как собраны все документы, и все сотрудники предоставили свои выводы и заключения, вопрос о подписании с вами контракта решает руководитель.

Кто-то из читателей может сказать, что в его бизнесе набор отделов совершенно другой, но сейчас не это главное. Главное, что ваше предложение проходит через несколько разных отделов и должно быть ими одобрено или, как минимум, не отвергнуто.

Во многие из этих отделов менеджеру по продажам хода нет, например финансисты существенно влияют на выбор поставщиков, но встречаться с ними не любят, делают это редко и вынужденно. Но, если встретиться со всеми, кто влияет на решение, нельзя, то, как же узнать их требования и критерии отбора поставщиков?

Очевидно, что кто-то из сотрудников потенциального покупателя должен будет рассказать вам о том, как у них всё работает, какие требования предъявляются к поставщику разными службами, кто принимает решения и на основе каких критериев. Подсказать продавцу, как выполнить эти критерии, с кем-то помочь встретиться, организовать совещание, кому-то из своих коллег напомнить, что ему надо изучить отчёт и дать отзыв о предлагаемом товаре и т.д. В тех отделах куда не пускают менеджера по продажам и на внутренних обсуждениях привести доводы в вашу пользу и убедить своих коллег в том, что ваш товар и ваша компания нужны им в качестве поставщика, выступив в качестве внутреннего продавца.

Таким союзником внутри потенциального покупателя для продавца может стать только сотрудник, проблемы которого могут быть решены с помощью вашего товара, для которого сотрудничество с вами будет выгодно.

Хочу напомнить определение понятия выгода, которое было дано в главе 2.1. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.

Этап «Поиск союзника» – это этап полномасштабного применения метода СПИН, который мы подробно рассмотрели в той же в главе 2.1.

Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.

Начинать надо, конечно, с человека, который «открыл вам дверь» на предприятие. Приглашая вас навстречу, он уже представлял зачем он это делает, и какие свои проблемы хочет с вашей помощью решить. Однако вовсе не обязательно, что именно он станет вашим союзником. Вполне может случиться, что наибольшее взаимопонимание вы найдёте с его коллегой или подчинённым.

Поэтому не нужно стремится в обязательном порядке превратить человека, который открыл вам дверь на предприятие, в своего союзника. Нужно просить его исполнить свою роль до конца, т.е. не только «открыть дверь изнутри», но и «познакомить со всеми». Просите его организовать вам встречи с людьми, которые есть в вашем списке, так вы получите гораздо более объёмное представление о потенциальном покупателе и вернее найдёте себе союзника.

Наиболее лучшим союзником для менеджера по продажам, настойчивым внутренним продавцом, как правило, становиться человек, который помимо выгоды для своего предприятия, видит в сотрудничестве с поставщиком также возможности персонально для себя.

Вспомним пример с автопредприятием.

Получит начальник гаража выговор, если несколько грузовиков не смогут выйти на линию в морозную погоду? Получит.

Будут лишены премии он и его подчинённые в этом случае? Будут.

Хочет он получить выговор, остаться без премии и лишиться авторитета у своих подчинённых? Не хочет.

Сохранить свою должность, упрочить свою репутацию, как умелого руководителя, у которого подчинённые всегда с премией – вот персональная мотивация начальника гаража приложить усилия для внедрения наших фильтров у себя на предприятии.

Безусловно люди стремятся решать свои производственные задачи, и не допускать, чтобы им объявляли выговор или лишали премии, поэтому проблему они тем или иным способом решают.

Если это решение эффективно, то это уже для них не проблема, и чтобы продать свой товар продавцу надо искать союзников в других отделах или обсуждать другие проблемы, которые могут быть решены с помощью его товара.

Если же это решение требует дополнительных трудозатрат, постоянных авралов и усиленного внимания, то продавец получит своего союзника, если приложит к этому усилия.

Трудность в том, что годами существуя в определённых рабочих условиях, люди не осознают истоки своих сложностей.

«Какая ещё проблема «холодного запуска»? У нас нет такой проблемы, грузовики же заводятся каждый день и выезжают на линию. Вот паяльная лампа, которой отогреваем топливопровод, сломалась, вот это проблема».

Поэтому от продавца и требуется искусство задавать вопросы так, чтобы вытаскивать на свет истинные проблемы и обсуждать их последствия, в том числе и персональные для собеседника.

Персональная мотивация для помощи поставщику может быть самой разнообразной, и часто не имеет прямой связи с материальным вознаграждением.

Инженер стремится к совершенству своей конструкции и готов отстаивать поставщика, который откликается на его идеи и готов адаптировать свой товар под его требования.

Молодой амбициозный менеджер стремится выдвинуться, сделать карьеру. Начальство идёт ему навстречу и поручает сложный проект, который надо выполнить без отрыва от основных обязанностей. Такой менеджер поддержит поставщика, который имеет возможности и желание, сильно не торгуясь, полностью соответствовать параметрам (финансовым, по срокам и т.п.), заложенным в этот проект, и брать значительную часть работы на себя, помогая в его осуществлении.

Кого-то может привлечь возможность пройти обучение по обслуживанию нового оборудования в учебном центре в Европе, внести разнообразие в свою профессиональную жизнь, одновременно повышая свою квалификацию.

Бывают случаи, когда персональная мотивация работает против кандидата в поставщики.

Прикинули технологи, что, если «пройдёт» этот поставщик, их ожидает полгода интенсивной работы над освоением новой технологии, и «зарубили» его, выдав отрицательный отзыв. Если у менеджера по продажам нет другого союзника внутри клиента, заинтересованного именно в этой технологии, он успеха не достигнет, сопротивление технологов не преодолеет.

Не стоит ждать, что собеседник продавца вот так сразу выложит ему свои персональные мотивы. Как правило, продавец узнаёт о них, если вообще узнаёт, гораздо позже, после довольно длительного периода совместной работы.

Однако, следует помнить, что персональная мотивация очень мощное подспорье в поиске союзника. Поэтому в разговорах с различными персонами из списка проблем и последствий менеджер по продажам должен подталкивать своего собеседника к тому, чтобы тот задумался о своей личной мотивации.

Например, задавая извлекающие вопросы:

– Это уменьшит количество переработок на вашем участке?

– Персонально на вас это как-то повлияет?

Или ситуационные:

– Как у вас подбирают руководящие кадры? Выдвигают из своих?

– Если всё пройдёт успешно, то на патент будете подавать?

Параллельно идёт работа над списком проблем и последствий. Актуальность некоторых проблем, изначально внесённых в теоретический список, вашими собеседниками не подтверждается. Эти проблемы из списка вычёркиваются, вместо них в список добавляются проблемы и их последствия, о которых продавцу рассказывают собеседники, и которые их реально волнуют.

У менеджера по продажам начинает складываться реальная картина взаимосвязей различных отделов, на которые оказывают влияние проблемы, решить которые он берётся с помощью своего товара или услуг.

Уточняется список ответственных лиц, на которых влияют последствия выявленных проблем. К каждому из них добавляются критерии, которыми они руководствуются при выборе поставщика, для этого список дополняется новой колонкой.

Первоначальный (теоретический) и реальный списки проблем и последствий практически никогда не совпадают между собой.

В таблице 2 показан пример как может измениться список проблем и последствий по результатам переговоров. Изменения выделены курсивом.

Таблица 2.

Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате такого масштабного применения метода СПИН менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять.