Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Покупатель быстро забудет, что переговоры по контракту были сложными, и потребовалось больше времени на его согласование, но он будет прекрасно помнить, что всё, что в нём прописано, было выполнено качественно и в оговоренные сроки. Довольный клиент будет заказывать снова и снова.

Сотрудничество со своими коллегами, глубокая кооперация с ними, делают менеджера по продажам сильнее.

С одной стороны, покупатель уверен, что каждое его требование было обсуждено и проанализировано на предмет выполнимости, и, если уж контракт подписан, он может быть спокоен за поставку. С таким менеджером по продажам покупатель готов строить долгосрочные отношения.

С другой стороны, коллеги понимают, что к их работе относятся с уважением, их компетенцию, опыт и знания принимают в расчёт и доносят до клиента. Такого менеджера по продажам они готовы поддерживать, обсуждать с ним рабочие вопросы и проблемы, а также делать для него и его клиентов чуть больше, чем для остальных.

В жизни сплошь и рядом встречаются ситуации, когда менеджер по продажам, как за щитом, укрывается за фразой: «Это требование заказчика», и стремиться заставить своих коллег исполнять довольно нелепые запросы покупателей, чему коллеги активно сопротивляются. Тогда следует апелляция к начальству, какие-то разборки и склоки. Я ни разу не видел, чтобы в таких стычках побеждала точка зрения продавца. Грамотный и заинтересованный руководитель прекрасно знает, как выстроены процессы в подразделениях его компании, видит, что требования клиента им противоречат, и он обязательно задаёт вопросы. Вопросы менеджеру по продажам. Что стоит за этими требованиями, действительно ли покупатель не может от них отказаться? Кто и как будет оплачивать выполнение этих требований? И т.д.

Вот тут и выясняется, что, если бы менеджер по продажам мог ответить на эти вопросы, то никакого конфликта с коллегами не было бы, а шло бы деловое обсуждение условий контракта, с привлечением служб и подразделений, как компании поставщика, так и компании покупателя.

По сути, менеджер по продажам зажат между Сциллой и Харибдой. Если он не может выстроить процесс переговоров с покупателем, то это неизбежно приводит его к конфликтам с собственными коллегами, с другой стороны, не выстроенные горизонтальные связи внутри собственной компании неизбежно приводят его к конфликту с покупателями.

Строить горизонтальные связи не сложно. В подавляющем большинстве компаний сотрудники разных отделов настроены к собственным продавцам доброжелательно и заинтересованы в их успехе, ведь деньги, которые все получают в виде зарплаты, в конце концов, приходят от клиентов, а клиентами занимаются продавцы. Всё что нужно менеджеру по продажам это прийти в соответствующий отдел и сказать – Ребята, у меня клиент вот такое требование выдвигает, что с ним делать будем? -, а затем обсудить предложенное решение с клиентом, а затем снова пойти к коллегам, и так до тех пор, пока все не придут к согласию. Работает волшебно.

Выводы из главы 2.

Менеджер по продажам ведёт переговоры всегда. Любые встречи с потенциальными или постоянными покупателями, а также со своими собственными коллегами, на которых обсуждаются любые вопросы касающиеся взаимодействия между двумя компаниями являются коммерческими переговорами.

Главной обязанностью менеджера по продажам является организация и управление процессом переговоров, в который может быть вовлечено большое количество людей с обеих сторон.

Во время переговоров должна быть в полной мере реализована одна из базовых компетенций продавца «слышать клиента». Для этого менеджер по продажам стремится контролировать ход беседы, задавая вопросы.

Наиболее развитой системой, которая трактует о том, какие задавать вопросы и когда, является метод СПИН.

Этот метод делит вопросы на ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие.

Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.

Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.

Извлекающие вопросы исследуют последствия проблемы, они направлены на осознание клиентом её значимости, готовят обоснование для вложений или покупки дорогостоящего решения.

Направляющие вопросы позволяют самому покупателю рассказать о выгодах вашего предложения, и высказать доводы в его пользу. Формируют явную потребность и делают понятной пользу от её решения.

Вопросы эти необходимо готовить заранее, не забывая о базовой компетенции «готовься к встречам», опираясь на преимущества товара, либо дополнительных услуг.

Используя эти вопросы, менеджер по продажам стремится выявить скрытые потребности покупателя, перевести их в явные потребности и добиться, чтобы покупатель сформулировал свои выгоды от предложения продавца.

После того, как покупатель сформулировал свои выгоды, он не возражает против решения, которое включат в себя все эти выгоды. Люди обычно не спорят сами с собой, редкие исключения встречаются в литературе и в учреждениях, которые принято застенчиво называть «соответствующими».

Методы психологического манипулирования людьми в B2B сегменте не приносят пользы, т.к. процесс закупки в большинстве деловых компаний разбит на этапы, требует одобрения со стороны различных отделов и руководства. Со многими вовлечёнными лицами манипулятор никогда не встречается, поэтому все попытки манипулирования быстро вскрываются с печальными последствиями для продавца-манипулятора.

Для успешного ведения переговоров менеджеру по продажам полезно изучить психологические приёмы, позволяющие подстраиваться под различные психотипы и комфортно взаимодействовать с большинством людей, с которыми ему приходиться встречаться, но не предусматривающие манипулирования сознанием. Менеджер по продажам не шпион и не уличный мошенник, а солидный представитель солидной компании, и психологические приёмы он изучает тоже солидные. Так выгоднее.

Однако менеджеру по продажам крайне полезно уметь различать моменты, когда манипулировать пытаются им, и научиться защищаться от манипуляторов.

Менеджер по продажам строит развитые горизонтальные связи внутри собственной компании, вовлекая своих коллег в обсуждение условий контракта и требований клиента. Если продавец на вопрос покупателя – Что вы можете? -, отвечает – Всё, что угодно. -, то покупатели, заинтересованные в действительно крепких и долгосрочных отношениях с поставщиком, с таким продавцом работать не станут.

Менеджер по продажам с одной стороны должен зряче и аргументированно исключать завышенные требования покупателей, а с другой – прорабатывать с коллегами, как и какими силами будут удовлетворены уникальные требования клиента, без которых он просто не купит.

Не стесняйтесь использовать свои навыки ведения переговоров на коллегах, ищите их скрытые потребности, подводите к тому, чтобы они формулировали свои выгоды, используйте их для лучшего обслуживания своих клиентов.

Глава 3. Изменения происходят

Для компании-поставщика, каким бы бизнесом она не занималась, постоянные покупатели делятся не только на мелких, средних и крупных в зависимости от доли поступлений от них в общем обороте компании, но также бывают особые клиенты.

Вклад в оборот от особых клиентов может быть достаточно средненький, но работа с ними чрезвычайно престижна. Чтобы привлечь такого клиента надо создать специально для него уникальный товар, пройти специфическую сертификацию, купить новое оборудование, и т.д., и т.п., по сути, качественно изменить все свои процессы. Компания поставщик как бы переходит в другую, недоступную ранее, лигу, начав работу с таким клиентом, тем самым получая возможность привлекать большее количество потенциально крупных для себя клиентов.

Амбициозные и развивающиеся компании, стремятся увеличить количество своих особых и крупных клиентов, и ставят соответствующие задачи своим менеджерам по продажам.

Однако ни одно предприятие в любой отрасли не является бесхозным, оно уже чей-то покупатель.

Хорошо, если мы продаём товар, который взял и революционизировал свою отрасль, тогда к нам выстраивается очередь из желающих стать нашими клиентами. А если это не так?

Что же даёт нам основания думать, что мы сможем совлечь потенциального покупателя с его пути и направить в сторону своего товара, своей компании? Расчёт строиться на фундаментальном законе, который гласит: «Изменения происходят». Не знаю, кто первым его сформулировали, но это удивительно точный закон, который постоянно подтверждается жизнью.

Одна из распространённых ошибок менеджеров по продажам, да и компаний в целом, игнорировать предприятия, а то и целые отрасли из-за уверенности, что там ничего меняется не будет, а затем вдруг проснуться на обочине исторического процесса. Ярчайший пример наше сельское хозяйство. Десятилетиями это была одна из самых депрессивных отраслей экономики, и посмотрите на него сейчас. Первое место в мире по экспорту зерновых, уверенный рост экспорта мяса, хотя совсем недавно казалось, что наша страна так и будет безнадёжно покупать «ножки Буша». Естественно, приоритет и базу для развития получили компании, которые работали с предприятиями этой отрасли в трудные времена и были их поставщиками в момент старта и бурного роста изменений.

Недооценка закона «Изменения происходит» играет злую шутку и с компаниями, которые уже являются поставщиками крупных предприятий. Уверенные, что ничего не меняется ни в отрасли, ни у клиента, они не меняются сами. В один прекрасный момент такие компании рискуют узнать, что их надёжный и старинный партнёр выпустил новые модели своей продукции с комплектующими или материалами от конкурента.

И тогда звучит диалог:

– Вас что-то не устроило в работе с нами?

– Нет, всё было отлично.

– Тогда почему вы нас заменили?

– Видишь ли, у вас нет моделей со встроенными блоками управления, а нам был нужен именно такой. Сейчас весь мир применяет только встроенные блоки.

– Как же нет? У нас есть встроенные блоки и ассортимент куда больше, чем у конкурентов.

– Что же ты молчал?

Очень обидно терять клиентов по недосмотру, или, в лучшем случае, из роли ведущего поставщика переходить в разряд догоняющих и потенциальных.

Быть в курсе изменений у покупателя, являться тем, с кем он обсуждает планы на будущее, выступать самому инициатором изменений у клиента, предлагая изменённые и усовершенствованные модели своего товара раньше, чем его об этом спросят, главнейшая задача менеджера, который отвечает за работу с лучшими клиентами своей компании.

Однако воспользоваться ошибками текущего поставщика, «вписаться» в изменения, которые происходят в крупных компаниях, далеко не просто. Это серьёзная и ответственная задача для продавца, который хочет потеснить конкурента.

Привлечение и начало работы с крупным клиентом – это большой проект, организатором которого со стороны поставщика выступает менеджер по продажам.

Одним из наиболее эффективных способов решения больших и запутанных задач, решить которые, кажется, почти невозможно, является разбивка одной большой задачи на несколько более мелких. Решая одну за другой эти маленькие задачи, мы постепенно находим решение для задачи в целом.

Ровно также стоит поступать и с проектом по привлечению большого клиента. Разбить его на этапы, и переходить к следующему, только добившись запланированного результата на предыдущем.

Глава 4. Этапы проекта продаж крупным клиентам

Любой проект по привлечению крупного клиента разбивается на этапы вне зависимости от того, выделяет их менеджер по продажам и как-то классифицирует для себя, или не выделяет, а просто общается с потенциальным покупателем, «шаг за шагом добиваясь результата». Однако практика показывает, что менеджер, представляющий более-менее точно, какой путь ему предстоит пройти, успешнее своего коллеги «импровизатора». Между ними такая же разница, как между двумя водителями, один из которых едет к свой цели с включённым навигатором, а у второго только и есть, что указание «ищи в районе метро Динамо». Кто приедет быстрее, потратив меньше сил, времени и бензина?

Если проект разбит на этапы, для каждого из которых определены измеряемые задачи и цели, то менеджер не мечется и не импровизирует, он не форсирует бессмысленно события, рискуя утомить клиента, и не «зависает» временами, раздумывая что делать дальше.

Существуют несколько методов деления на этапы проекта больших продаж, например метод WinValue. Однако в реалиях нашей страны некоторые теоретические положения, годящиеся для Европы, не находят своего подтверждения, а практические советы не работают.

Поэтому я взял на себя смелость предложить свою матрицу этапов проекта продаж крупным клиентам, которые выделены и описаны на основе моего практического опыта ведения таких проектов в сегменте B2B.

4.1 Этап первый. «Вход»

Проблемы, которые в самом начале проекта стоят перед российским менеджером по продажам и его европейским коллегой немного отличаются друг от друга. Европейцу различные методики настоятельно рекомендуют определить с какими компаниями-покупателями ему стоит поработать, а затем назначить встречу с их закупщиками.

В России же практически во всех отраслях экономики игроков значительно меньше, а уж тем более крупных. Компании продающие товары для промышленности прекрасно знают всех крупных потенциальных потребителей своего товара, и проблема для них заключается не в том, чтобы их найти, а в том, чтобы к ним зайти. Назначить встречу далеко не просто.

В отличии от европейских закупщиков, которые в большинстве своём охотно встречаются с потенциальными поставщиками, и изучают, что хорошего им могут предложить, их российские коллеги часто ведут закрытую политику, и чтобы назначить с ними встречу приходиться изрядно потрудиться.

Конечно, наши крупные предприятия тоже можно понять, их мало, а поставщиков много. Помимо российских компаний, в стране работают представительства производителей комплектующих и материалов из Европы, США, Китая, Южной Кореи и Японии, которые к тому же конкурируют между собой. Если в мире, каждая из этих компаний находит своего покупателя, то в России все они фокусируются на одних и тех же компаниях, стремясь стать их поставщиками, у порога потенциального покупателя выстраивается длинная очередь желающих предложить свой товар. Если с каждым из них встречаться, то времени на работу не останется. Как итог, жёсткая заградительная система для желающих стать поставщиками, на ворота вешается виртуальная табличка: «Когда нам что-то будет надо, то мы сами вас найдём».

Такая система общения с потенциальными поставщиками имеет свои минусы. На мой взгляд, самый главный из них заключается в том, закрывая двери перед поставщиками, покупатели закрывают также двери и перед идеями, инновациями и изменениями, которые те предлагают.

Менеджер по продажам должен пройти через эти запертые двери. А как человеку пройти через запертую дверь? Проще всего, если её кто-то откроет изнутри. Поэтому задача менеджера по продажам на этапе «Вход» – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам двери, проведёт внутрь и познакомит со всеми.

Как среди сотен или даже тысяч сотрудников крупного предприятия найти того, кто вам нужен?

Вспомните то, о чём мы говорили выше. Продать что-то можно только, если с помощью вашего товара или услуг покупатель решает свои проблемы. Поэтому начинать надо с составления списка потенциальных проблем у клиента, решить которые могут ваш товар и ваша компания. Помните о том, что на крупном предприятии на одну и ту же проблему разные подразделения смотрят по-своему, поэтому добавьте к каждой из написанных вам проблем последствия. Последствия негативные (что будет, если проблему не решить) и последствия позитивные (что будет, если проблему решить). Определите каких подразделений эти последствия касаются.

Составить такой список проблем и их последствий довольно просто.

Несколько лет назад, в представительстве крупной европейской компании, мы занимались продажей фильтров для дизельного топлива. Нашими потенциальными клиентами были компании, владеющие парком в несколько сотен и тысяч единиц автотранспортных средств (АТС), т.е. грузовиков или автобусов.

Перед довольно многочисленными конкурентами у нас было несколько преимуществ, но здесь, чтобы не усложнять пример, я остановлюсь только на паре из них. В наших фильтрах установлен нагревательный элемент гораздо большего размера, чем в фильтрах конкурентов, за счёт чего прогревается вся верхняя часть фильтра, а не только узкий канал для прохода топлива.

Для читателей, которые далеки от мира грузовиков, поясню, что в дизельном топливе содержится большое количество парафинов, которые при отрицательных температурах сгущаются, в т.ч. и на фильтре, буквально перекрывая доступ топлива к двигателю. Именно поэтому у дизельных автомобилей бывают проблемы с «холодным запуском», парафины не пускают топливо в двигатель, а без топлива он не может завестись, нагреться и растопить парафины.

Одним из способов решить проблему «холодного запуска» является установка в фильтр нагревательного элемента, который растапливает парафины вокруг себя, давая возможность двигателю получить первую порцию топлива для запуска.

Чем больше по размеру нагревательный элемент, тем большую площадь фильтра он прогревает, тем меньше парафинов остаётся в топливной системе перед запуском.

См. в таблице 1 список проблем и последствий для этого конкретного примера.

Таблица 1.

Для первой проблемы последствия показаны со знаком минус, т.е., что будет, если проблему не решить, для двух других проблем последствия показаны позитивные, т.е., что будет, если проблему решить с помощью нашего предложения.

В такую таблицу необходимо записать все преимущества вашего товара или вашего уникального предложения, проблемы клиента, которые могут быть решены с помощью этих преимуществ, последствия этих проблем, и каких подразделений они касаются.

Cписок проблем и последствий пока носит чисто теоретический характер, и на этапе «Вход» его ценность в том, что у вас появляется список людей, которых потенциально может заинтересовать ваше предложение.

Из приведённого примера видно, что теоретически лучшим контактным лицом для нас является зам. директора по эксплуатации, которому подчиняются и гараж, и диспетчеры.

Наличие такой таблицы помогает, кстати, эффективно преодолеть боязнь холодного звонка, которой страдают не только начинающие продавцы.

Сравните два диалога с человеком, который поднял трубку телефона, указанного, как контактный для предприятия.

Первый – абсолютно холодный.

– Алло,

– Добрый день. Это Иванов Иван Иванович, представитель ООО «………..», подскажите с кем я могу поговорить по поводу поставок фильтров?

– Сейчас все очень заняты. Отправьте свой прайс-лист в отдел снабжения по адресу:

Если вы сами не знаете с кем хотите поговорить, то откуда это может знать человек, который за секунду до того, как поднял трубку ничего не знал о вашем существовании. В лучшем случае, уцепившись за слова: «поставок фильтров», вам предложит поговорить с отделом снабжения. Однако и там повториться тот же диалог, вас просто попросят выслать прайс-лист по уже известному адресу. Почему отдел снабжения так поступит видно из нашего списка проблем и последствий, мы не очень интересны отделу снабжения, наши преимущества в основном нацелены на решение не ИХ проблем.

Второй диалог, со списком проблем и последствий перед глазами.

– Алло.

– Добрый день. Это Иванов Иван Иванович, представитель ООО «……….», соедините пожалуйста с зам. директора по эксплуатации.