Советы карьерного консультанта

Рассмотрим самые распространенные ошибки, мешающие строить успешную карьеру.

Ошибка № 1. Боязнь заявить о себе

Первая ошибка связана с излишней скромностью. Стыдно зайти в кабинет руководителя, страшновато попросить повышение… Установка, что нужно подождать: если ты будешь хорошо трудиться, руководство тебя заметит, похвалит и повысит. Подходить и говорить об этом как-то неудобно, начальник должен сам понять, какой ты ценный сотрудник, должен сам предложить щедрый бонус: повысить в должности или поднять зарплату.

Такая установка уходит корнями в детство. Нам внушали, что хорошие мальчики и девочки должны слушаться родителей / учителей / старших родственников и делать то, что им скажут, а лишний раз обращать на себя внимание, хвалить себя и просить — это нехорошо. Инициатива не поощрялась, удобнее было быть как все, вспомните все эти фразочки: «самый умный, что ли?», «нос не дорос», «выскочка» и т. п.

Безусловно, такая установка — это абсолютный враг для карьеры, потому что никому не выгодно лишний раз замечать и повышать вас. Тем более когда вы не пиарите себя, не заявляете о своих результатах. Руководство попросту может быть не в курсе, что вы достойны повышения.

Если мы говорим о крупных системных компаниях, то там все четко прописано: карьерные лестницы, грейды, система оценки с обратной связью, система развития для каждого сотрудника на год. И вы точно знаете, что и как вам нужно сделать, чтобы перейти на новый уровень грейда. Какой показатель выполнить, чтобы получить свой бонус, и какие компетенции улучшить, чтобы занять более высокую позицию. В крупных компаниях принято регулярно (например, раз в квартал) оценивать работу сотрудников по нескольким направлениям.

• Выполнение плановых показателей (система KPI — Key Performance Indicator, или КПЭ — ключевых показателей эффективности). На сколько процентов вы выполнили план? Как удалось достичь перевыполнения? С помощью каких лучших практик? Что не получилось сделать?

• Самообразование. Как вы самостоятельно развивались? Какие книги прочитали? Какие новые знания приобрели? Как они помогут вам добиваться более высоких показателей эффективности? Как выполнялся ИПР — индивидуальный план развития?

• Работа в команде. В чем вы помогали коллегам? Трудились ли на общий результат или только выполняли собственные планы? Чем были полезны команде, помимо своих непосредственных обязанностей? Например, помогли разобраться с использованием формул в Excel-таблице, провели для коллег мини-обучение по теме, по которой сами недавно отучились на курсах, оформили раздел «Вопросы — ответы» касательно нового продукта компании.

• Внедрение улучшений. Какие предложения по оптимизации процессов вы предложили? Например, выявили лишние шаги/операции, которые не несут дополнительной ценности для клиента и которые можно упростить/отменить; внедрили электронный документооборот взамен бумажного; разработали памятки и шаблоны документов, которые будут экономить время при заполнении.

• Прочие направления в зависимости от специфики компании.

Сотрудники заранее готовятся к такой оценке: вспоминают свои достижения за необходимый период времени, чтобы затем озвучить руководству. Замалчивать достижения невыгодно — это напрямую повлияет и на коэффициент премирования, и на карьерные решения. Ведь в ходе подобной оценки руководство выявляет наиболее результативных и проактивных сотрудников. Эта процедура служит основанием для дальнейших кадровых решений (повысить, определить в кадровый резерв на вышестоящую должность, назначить руководителем нового подразделения и т. п.).

К сожалению, часто люди работают в компаниях, где нет четких правил игры: отсутствует система ключевых показателей эффективности и система оценки персонала. В таких организациях человек не знает, каких результатов ему нужно добиться, как эти результаты повлияют на его заработок и как отразятся на карьерной лестнице.

Если это ваш случай, тогда все в ваших руках. Вы можете самостоятельно предпринять следующее:

1. Определить плановые показатели (результаты, которые будут продвигать и продавать вас), а также составить план мероприятий для их достижения (карьерный план), о нем поговорим в следующей главе.

2. Попросить о встрече с руководством, на которой:

• согласовать с руководителем составленный карьерный план,

• договориться о периодичности дальнейших встреч,

• договориться о дополнительном поощрении, если планы будут реализованы.

3. Советую вам обсуждать минимальный, средний и максимальный результат и, соответственно, минимальный, средний и максимальный бонус, на который можно рассчитывать по итогам работы.

4. Зафиксировать свои результаты/достижения. Стремитесь к тому, чтобы в каждом квартале у вас в работе был проект, о котором не стыдно рассказать.

5. Доложить руководителю о результатах/достижениях в плановом периоде и об их соответствии условиям для получения дополнительного поощрения. То есть вы можете прийти к своему руководителю и сообщить о конкретных фактах: за прошлый год было сделано вот это, вот это и вот это. Компания за счет этого получила вот это, вот это и вот это (конкретные выгоды). Соответственно, я считаю, что заслужил согласованный ранее бонус.

Если вы настроены на карьерный рост, фиксируйте все достижения и пиарьте свои результаты, чтобы вас было легче заметить.

Ошибка № 2. Отсутствие предварительных договоренностей

Однажды ко мне на карьерную консультацию пришла прекрасная женщина, настоящий профессионал. Она не только тянула собственную работу, но и хваталась за смежные проекты. Ей говорили: «Сделай еще это, это и это», и она все это делала, делала, делала, — видимо, надеясь, что ее усилия заметят и оценят по достоинству. Но ничего не менялось, ей не повысили ни должность, ни зарплату, а то, что она тянет на себе много обязанностей, просто стали воспринимать как должное. У нее был страшный перегруз, в конце концов она жутко устала, выгорела и пришла ко мне на консультацию с запросом, что надо бы, наверное, искать новое место работы.

Это не единственный случай в моей практике, такие кейсы случаются и у мужчин, и у женщин. Хотя, надо сказать, женщинам такое поведение в целом бывает свойственно больше.

В подобной ситуации люди позволяют навешивать на себя все новые и новые обязанности, как ослик разрешает нагружать на себя все новые и новые грузы. Сначала мешочек с грузом один, и ослик довольно бодро идет с ним. Это мешочек с должностными обязанностями, повседневным функционалом — увесистый, но вполне терпимый. Бодрый ослик жизнерадостно идет с этим мешочком, оглядывается по сторонам, видит еще один мешочек и думает: «Ой, кто-то его скинул, а мне не сложно, я возьму. Может, это другие ослики не справились, а мне не трудно, я это умею делать». Потом на горизонте появляются еще один мешочек и еще один, ослик берет и их.

А потом хозяин ослика начинает сам добавлять ему мешочки один за другим: ослик же вывозил все до этого, вывезет и сейчас. Ослик уже не такой жизнерадостный. Но при этом ему неловко скинуть с себя не свои мешочки и сказать, что ему тяжело. Ему уже не так легко идти, но он делает вид, что все в порядке. В конце концов, когда на хребет ослика кладут еще один мешок, его четыре ножки с копытцами разъезжаются, и он падает, не в силах подняться.

Возникает состояние выгорания, депрессии, внутри человека начинает бушевать буря эмоций — злости, негодования на тех людей, которые эти мешочки навешали. Когда человек брался за дополнительные проекты, задачи, он ожидал, что получит какую-то дополнительную преференцию — повышение в должности, в зарплате или другой щедрый бонус. Но нередко этого не происходит.

Почему? Потому что об этом нужно договариваться заранее. Прежде чем навешивать на себя эти дополнительные мешочки, особенно если они предполагают большую ответственность и высокие трудозатраты, хорошо бы на берегу договориться о том, какие плюшки вас ожидают в случае, если все будет реализовано. А не брать, бежать и выполнять, думая, что за труды праведные заплатят миллион, и потом обижаться на то, что вместо миллиона вам вручили значок и грамоту за успешные успехи.

Я рекомендую вступить в переговоры в ключе: «Да, окей, я готов(а) взяться за это, но вот на каких условиях». И далее договариваться о трех ожидаемых результатах и о трех возможных для вас преференциях (в случае достижения минимального, среднего и максимального результата). Конечно, вести обсуждение желательно в соответствующей деловой манере, с использованием аргументации win-win, о которой мы поговорим в одной из следующих глав.

Ошибка № 3. Нежелание или неумение делегировать

Если продолжать аналогию с осликом, то любой мешочек можно тащить самому на загривке, а можно делегировать человеку, который находится в вашем подчинении.

И здесь возникает третья ошибка — нежелание или неумение делегировать. «Я никому не могу доверить это дело, а вдруг они запорют, лучше сделаю все сам». Из-за недоверия к подчиненным руководитель старается все важные и сложные задачи решать самостоятельно. Подчиненные не развиваются, так как выполняют только типовые рутинные функции, а руководитель постепенно зашивается в груде дел.

Эта ошибка при построении карьеры достаточно часто встречается. Особенно она свойственна перфекционистам. Они, с одной стороны, привыкли делать все на отлично. С другой стороны, у них есть недоверие и страх, что, если они что-то передадут кому-то, этот человек не сможет сделать так же хорошо, не уложится в сроки и подведет.

Когда такие люди продвигаются по карьерной лестнице, у них появляется острая необходимость делегирования, иначе им не хватит 24 часов в сутки, чтобы справиться со всем самому.

Как избежать этой ошибки?

Если в этих строках вы узнали себя, рекомендации следующие.

1. Есть слона по частям

Не делегируйте большую задачу, сложный проект, а делите их на подзадачи, на подпроекты и выставляйте разумные сроки. Это не значит, что нужно каждый час спрашивать у подчиненных, как дела и что они сделали. Разумные сроки означают, что, если, например, задача рассчитана на месяц, подводить промежуточные итоги, анализировать сделанное, давать позитивную обратную связь можно раз в неделю.

Позитивная обратная связь подразумевает, что, даже если вы увидели, что что-то пошло не так, не нужно в ужасе отнимать задачу. Надо как бы подняться над этой ситуацией и сказать: «Вот здесь у тебя все хорошо, здесь ты молодец, а здесь ты недоработал. Я бы тебе порекомендовал сделать так, так и так».

Это отличный навык управленца: ставить задачи, контролировать исполнение и давать обратную связь, обязательно позитивную.

2. Понимать, с каким типом сотрудников вы работаете

Чтобы обладать хорошим навыком делегирования, нужно правильно определять, с кем вы имеете дело: с новичком, который только делает первые шаги, с профессионалом среднего уровня или профессионалом высокого уровня именно в тех задачах, которые вы планируете делегировать.

Ничто так не раздражает и не бесит опытных сотрудников, как ситуация, когда руководитель начинает вмешиваться с советами посередине процесса, давать рекомендации или каждый день просит отчет. Вместо того чтобы делать дело, сотрудник вынужден либо доказывать эффективность процесса или инструмента, которые он использует вместо тех, которые использовал бы руководитель, либо бесконечно отчитываться.

Тем, кто обладает обширным практическим опытом, можно ставить задачи как конечный результат и промежутки контроля сильно увеличить.

В зависимости от того, с кем вы имеете дело, вы выбираете стратегию взаимодействия.

• Если это профессионал высокого уровня, но вы не так давно с ним работаете и не можете доверить ему свое детище, оторвать от сердца, вам все равно очень и очень страшно, тогда поставьте этому человеку задачу (конечный результат, сроки) и попросите подготовить план, как он будет ее выполнять, с помощью каких ресурсов и в какие сроки, с какими подэтапами. На данном уровне вы уже увидите, как станет развиваться проект именно с точки зрения этого профессионала, и обозначите контрольные временные точки, где будете сверяться, как у вас идет проект и все ли по плану.

• Если у вас сотрудник средней компетенции, вы можете сделать все то же самое, но внести коррективы или помочь человеку с подготовкой этого проекта.

• Если вы имеете дело с новичком, вообще нет смысла просить его подумать о ресурсах, сроках и инструментах. Лучше сделать это самому. Но классно было бы встретиться с сотрудником, рассказать о том, что вам предстоит сделать такой глобальный, масштабный проект, который даст плоды для компании в целом, для сотрудников и даже для их семей. Хорошо бы еще сказать, почему этот проект важен, чтобы человек не чувствовал, что он просто винтик в машине и понятия не имеет, что делает. И после этого можно сказать, что для его реализации нужно сделать вот такие шаги. А далее вы даете (делегируете) сотруднику задачу сделать один небольшой шаг.

• Если в проекте условно 20 шагов, вы можете разделить их между несколькими сотрудниками. Но упаси вас бог, как говорится, давать одну и ту же задачу сразу нескольким своим подчиненным! Это очень негативно сказывается на настроении коллектива. Рано или поздно (я такое встречала) это всплывает. Человек с энтузиазмом выполняет определенную задачу и вдруг выясняет, что ровно то же самое делает коллега из смежного подразделения, ему генеральный директор дал такое же поручение. Соответственно, у обоих возникает недоумение. Это негативно сказывается на мотивации. Появляются мысли из разряда: «Зачем это делается? Может быть, кого-то из нас хотят уволить или хотят посмотреть, кто из нас наиболее эффективен?»

Из практики карьерного консультанта

На самом деле таких кейсов в моей практике очень много. Я даю советы своим клиентам в зависимости от того, какая у них проблема. Часто ко мне приходят руководители с проблемой нарушения баланса между работой и личной жизнью, когда на последнее вообще нет никакого времени. Из офиса человек уходит поздно вечером (в 10–11 часов), и на семью, спорт, хобби, на общение с друзьями времени совсем не остается.

Кейс № 1

Однажды ко мне на карьерный коучинг пришла женщина с таким запросом: «Совершенно нет времени, у меня ребенок подрастает, и я понимаю, что упускаю что-то очень важное в своей жизни. Ведь что может быть важнее ребенка? При этом я очень и очень люблю свою работу. А работа — это тоже как ребенок для меня, и я не могу между этими двумя детьми выбрать».

На тот момент клиентка была финансовым директором. Она выросла в этой компании, начиная с бухгалтера, работала главным бухгалтером, потом — руководителем службы финансового бюджетирования и контроля и наконец стала финансовым директором. Компания была не очень крупной, но при этом с западными инвесторами. Мою клиентку очень ценили руководство и акционеры этой компании. Она была большой умницей, профессионалом. И вот перед ней встал выбор: как же быть?

Мы стали разбирать эту ситуацию и увидели, что у нее проблемы с делегированием. Даже когда она уезжала в отпуск, она из отпуска контролировала свое направление и никого не допускала до принятия решений. Мы увидели, что идеальным было бы сделать комбинированный режим работы, чтобы она могла хотя бы один или два дня в неделю находиться дома и работать на удаленке. Но это было совершенно для нее неприемлемо, изначально она сама категорически отвергала такой вариант. Мы посмотрели, а что нужно для того, чтобы это сделать? Для этого нужно было делегировать часть задач своим подчиненным и быть спокойной, что все в порядке.

Ей было безумно страшно это делать. Мы разработали план действий на полгода вперед: кому и какие задачи она может делегировать. После этого она взяла три месяца для того, чтобы обкатать эту систему и увидеть, что такой подход действительно работает. Также она сомневалась, что руководство и акционеры одобрят комбинированный режим работы. Но впоследствии оказалось, что все согласились. Когда она постепенно начала делегировать, все получилось.

Кейс № 2

«Рабочий день давно подошел к концу, на часах 21:57. Все нормальные люди отдыхают, нежатся в объятиях любимого человека. А я сижу на работе и правлю презентацию для отчетного совещания. Чувство вины перед дочерью давит на горло: обещала помочь сделать поделку из осенних листьев и вновь не выполнила. Поцапалась с мамой по телефону. Почему так? Почему работа для меня важнее самых близких людей? Логические объяснения — я обеспечиваю нашу семью, я обязана держать все под контролем и всегда быть на должном уровне — почему-то в последнее время не работают. Внутренний голос говорит мне о том, что я что-то упускаю, что-то делаю не так. И это “не так” может долбануть по мне в самый неожиданный момент мощно и разрушительно» — вот такую откровенную историю я услышала от одной из своих клиенток в октябре 2015 года.

Надежде 34 года, она воспитывает дочь семи лет. Надежда работает начальником подразделения в международной компании. Два года назад она пережила сложный развод. И после этого работа превратилась в терапию. Когда ты работаешь как сумасшедшая, некогда жалеть себя, некогда думать о том, что тебя предали и втоптали в грязь. Надя брала на себя на работе то, чего от нее никто не просил. Делала это очень качественно. Продвинулась по карьере на два уровня. Но жизнь потеряла краски и вкус. И появилась бесконечная усталость…

Мы с Надеждой определили план работы. Цель: выйти на другой эмоциональный уровень, гармонизировать баланс «работа — жизнь». Сроки — три месяца.

Спустя три месяца подводим результаты нашей работы. Прошу Надежду оценить по 10-бальной шкале, насколько мы достигли целей курса.

«В целом я оцениваю на 9 из 10, — дает мне обратную связь Надежда. — Я наконец пережила свой развод и разрешила себе жить, я простила себя за двухлетнюю каторгу на работе, вернулись теплые отношения с мамой, и я стала проводить намного больше времени с дочерью. Научилась говорить “нет” и больше делегирую своим подчиненным, в результате ухожу с работы в семь вечера. У меня ушел страх перед новыми отношениями с мужчинами». «А чего не хватило до десятки?» — уточняю я. «Пойти на свидание с мужчиной», — смеется Надежда.

Октябрь 2017 года — Надежда замужем, счастлива в браке и находится в декретном отпуске по уходу за ребенком. По-моему, очень крутая история!

Ошибка № 4. Неверная трактовка роли руководителя

Что еще мешает карьере? Очень часто ко мне на консультации приходят с тем, чтобы принять решение — увольняться или нет. И когда мы начинаем разбираться, почему у человека возникает эта тема в голове, мы видим: место работы — отличное, коллектив хороший, ресурсы тоже классные, и здесь упираемся в личность руководителя. Получается, что человек хочет уволиться из-за того, что его не устраивает начальство.

Когда мы начинаем глубже разбираться, а что не так, что конкретно в руководителе, в его личности не устраивает, вдруг выясняется, что здесь мы имеем дело с четвертой ошибкой: неверной трактовкой его роли. На личность начальника натянута роль родителя, который обязан всегда заботиться о вас как о ребенке. Это очень распространенная ошибка.

У нас внутри есть ожидания от внутреннего родителя: как должен вести себя родитель, каким он должен быть, как он должен поступать, как он должен заботиться, защищать и так далее. И если мы воспринимаем руководителя как своего родителя, то ожидаем от него родительского поведения, а когда ожидания и реальность не совпадают, расстраиваемся и предъявляем претензии. «Он поступает не так, принимает решения не так, не заботится обо мне, я как нелюбимый ребенок…»

ПРАКТИКА

Если вы поймали себя на том, что вы попали в ловушку неверной трактовки роли руководителя, убрать такую установку можно с помощью следующего упражнения.

• Представьте образ руководителя, которого вы наделили родительской ролью по отношению к вам, а над ним облако хештегов #мойпапочка, #всегдазаменя, #папавсепонимает и т. п.

• Мысленно разнесите, разъедините две роли: снимите с руководителя это облачко и водрузите его на реального родителя или на себя (если вы способны быть идеальным родителем самому себе).

Подобное упражнение также можно сделать, если вы наделяете руководителя ролью супруга/супруги. Например, время от времени вас могут посещать такие мысли: «Марине начальник всегда больше улыбается, чем мне, Ирине говорит больше комплиментов, чем мне, Карине дарит больше подарков, чем мне…» Тогда в ходе упражнения нужно убрать с образа руководителя облако супружеских хештегов.

На работе не должно быть отношений «родитель — ребенок» или «супруг — супруга», это мешает построению карьеры. Лучше придерживаться такой установки: «На работе я выполняю определенные функции и задачи, получаю за это деньги, на которые живу и воплощаю свои задумки».

Про роль хорошего родителя для самого себя

Идеальный родитель может дать своему ребенку ощущение безопасности, защищенности, любви, нежности и бесконечной веры в то, что у ребенка все-все получится и сложится наилучшим образом. Станьте для себя таким родителем! Планируйте на каждый день реализацию ресурсных занятий из списка со знаком плюс. Говорите себе слова поддержки и веры в то, что все удастся.

Есть очень простое и ресурсное упражнение, которое я делаю с удовольствием каждый день дважды — утром и вечером. Утром, после нанесения крема и макияжа на лицо, я смотрю на свое отражение и говорю: «Я люблю тебя, желаю тебе хорошего дня!» После вечерних процедур я смотрю в зеркало и говорю: «Я люблю тебя, ты молодец, желаю тебе сладких снов!»

Давайте учиться быть лучшим и заботливым родителем по отношению к самим себе.

Ошибка № 5. Неумение конструктивно выходить из конфликта

Что еще очень и очень часто мешает карьере? Безусловно, конфликтные ситуации на работе, точнее неумение конструктивно из них выходить. Они могут сильно подорвать карьеру. Мало того что человек лишается места работы из-за конфликта (его увольняют или он сам принимает решение уволиться), так еще и данная ситуация может негативно отразиться на последующей карьере.

Существует точка зрения, что конфликты — это нормально, без них не обходится ни одна из сфер жизни. Вспомните хотя бы такую поговорку: «В споре рождается истина». Возможно, небольшие противоречия между сотрудниками идут на пользу делу. Это так называемые конструктивные конфликты, — например, когда во время совещания или мозгового штурма разрабатывается план мероприятий, и сотрудники в ходе дискуссии предлагают различные варианты, борясь за возможность стать автором лучшего предложения. Но бывают такие конфликтные ситуации, когда два человека уже не могут договориться, когда их столкновения мешают продуктивной, слаженной работе. Это деструктивные конфликты, которые ни к чему хорошему не приводят: в коллективе повышается нервозность, снижается дисциплина и мотивация, ухудшается эмоциональный климат.

Из практики карьерного консультанта

Я не являюсь специалистом по конфликтам (конфликтологом), но, когда я работала в должности HR-директора, в мою зону ответственности нередко входило разрешение конфликтных ситуаций. Здесь мы не имеем в виду ситуацию, когда сотрудник, например, подвел команду, сорвал все сроки важного проекта и вся компания из-за этого сильно пострадала. Это уже не конфликт, а невыполнение должным образом своих служебных обязанностей, когда человеку могут объявить выговор или даже уволить его.

Понятно, что в Трудовом кодексе нет статьи, по которой можно уволить человека из-за личного конфликта с руководителем. Но скажу честно: к сожалению, когда происходит конфронтация между руководителем и подчиненным, как правило, последнему приходится уволиться либо его увольняют. Приведу для примера несколько кейсов.

Кейс № 1

Ко мне пришла на консультацию HR-директор. Она уволилась, несмотря на то что ее устраивали и руководитель, и зарплата, и функционал. Мы стали разбираться, что же случилось. Она рассказала, что недавно пришла на новое место работы, провела в компании аудит кадровых документов и обнаружила в рамках этого аудита, что бухгалтерия не всегда корректно по срокам начисляла отпускные и прочие выплаты персоналу. Все это она изложила в отчете об аудите со ссылками на статьи законов, которые были нарушены, на статьи, налагающие ответственность за нарушения, и предоставила эти данные генеральному директору. После этого у нее испортились отношения с главным бухгалтером. А через какое-то время ее вызвал генеральный директор и сказал: «Вы знаете, вам придется уйти, потому что вы не вписались в наш коллектив».

Как выяснилось далее, клиентка сама нарушила негласные корпоративные правила, это и привело ее к увольнению.

Во-первых, как оказалось, об этом аудите ее никто не просил, это была полностью ее инициатива.

Во-вторых, не нужно было сразу же идти к директору и докладывать о выявленных нарушениях. Нужно было сначала подойти к человеку, который отвечал за это направление (к главному бухгалтеру), и спокойно, по-человечески поговорить, выяснить причину, почему так случилось, в связи с чем были эти задержки и расхождения: «Скажите, пожалуйста, вот я увидела это и это. Можете пояснить, почему так произошло?» Причем поговорить не как судья, обвиняющий других в некомпетентности, а как коллега, заинтересованный в общем деле. Тем более что моя клиентка была не в курсе, что происходило в компании до ее прихода, какая на тот момент была финансовая ситуация. Вполне возможно, что инициатива исходила не от главного бухгалтера, а как раз от генерального директора. Клиентка показала себя в данной ситуации не с лучшей стороны: получилось, что она не в состоянии нормально общаться, делает скоропалительные выводы и создает конфликтную обстановку.

Исходя из моей практики, могу отметить, что основные конфликты происходят из-за того, что чей-то коллега или руководитель выводит на свет теневую часть личности самого человека. То есть человек очень остро реагирует на определенные качества другого, которые у него самого находятся в тени. Об этом — два следующих кейса.

Кейс № 2

Ко мне на карьерную консультацию пришла женщина. Она работала на очень хорошей должности, в хорошей компании, и ее все устраивало. И вот в другом отделе появилась новая сотрудница. По иерархии они были на одинаковых должностях, а по обязанностям должны были сотрудничать и пересекаться в проектах. И вот эта новая сотрудница стала страшно бесить и раздражать мою клиентку. Бесить до такой степени, что клиентка начала все чаще и чаще прокручивать в голове какие-то внутренние диалоги с ней, выговаривать ей, что она себя не так ведет, неправильно поступает.

Новая коллега как будто поселилась у нее в голове в виде незримого оппонента. На момент обращения за консультацией ко мне клиентка еще не вступила в фазу открытого внешнего конфликта, но ей было безумно некомфортно работать с новой сотрудницей. Она уже начала подумывать о смене работы, но вовремя спохватилась: «Здесь же все так хорошо было до нее, почему я вдруг из-за нее должна уходить?»

Когда мы стали разбираться, я спросила: «Что вас больше всего раздражает в ней?» Начали смотреть и выяснили. Во-первых, коллега одевалась достаточно ярко. И с точки зрения моей клиентки, не соответственно своей должности, а как будто находилась на позиции +1, то есть выше. Во-вторых, она была очень энергичной и раскрепощенной. Моя клиентка определила это как распущенность, но на самом деле это была не распущенность, а уверенность в себе. Ее коллега часто смеялась, шутила и привлекала к себе внимание, вела себя как прирожденный экстраверт-коммуникатор. Знаете, бывают такие люди, которые со всеми щебечут, смеются, делают комплименты. Вот и она была такая же — смелая, умеющая презентовать себя, свои идеи, что помогло ей очень быстро влиться в коллектив.

То, что испытывала моя клиентка по отношению к ней, не было завистью. Когда мы стали разбираться дальше, каких качеств не хватает моей клиентке для продвижения на следующий уровень карьеры, мы вдруг увидели, что не хватает как раз уверенности, умения быть яркой, вести себя непринужденно, заводить новые знакомства и контакты и быстро становиться своей в любой компании. То есть ее раздражали в другом человеке те качества, которые у нее самой не были достаточно развиты, находились в тени.

Кто-то, по всей видимости, в детстве ей внушил, что надо быть тихой, нельзя вести себя слишком активно, нельзя выделяться. Если ты пришла в новый коллектив, ты должна быть скромной, покладистой, ты не должна выпячивать себя и свои идеи. И вдруг она увидела, что, оказывается, вести себя иначе еще как можно, причем такое поведение еще и поощряется окружающими. Клиентка не понимала, почему другие не видят этой распущенности, почему начальство не делает новенькой замечаний, что нельзя так ярко одеваться на работу и т. п.

Получается, на внешнем уровне конфликта как такового не случилось, но у клиентки был внутренний конфликт, который чуть не привел к добровольному увольнению. И когда мы с ней разобрали эту ситуацию, она поняла, что увольняться совсем не обязательно, а нужно развивать указанные качества, которые на поверку оказались весьма ценными для общения в коллективе и дальнейшего выстраивания карьеры.

Кейс № 3

Приведу еще один похожий кейс. Ко мне обратилась за карьерной консультацией женщина. Так же как и в предыдущем кейсе, ее раздражал новый коллега, получивший такую же, как у нее, должность, только в другом отделе. Он настолько бесил ее, что она тоже начала задумываться о новом месте работы. И когда мы стали разбираться, а что конкретно ее так раздражает, то вдруг увидели, что он очень круто пиарит свои результаты. За счет результатов на предыдущих местах работы он классно себя продал, то есть ему определили высокую зарплату и хорошую должность. Умение достойно преподнести свои заслуги и результаты было тем, что раздражало мою клиентку в ее коллеге, но на самом деле это оказалось теневым качеством, которое требовалось развивать ей самой для того, чтобы она начала продвигаться по карьере.

Я тогда ей сказала: «Вот смотри. Тебе Вселенная направляет наставника и учителя, чтобы ты научилась себя проявлять. Это же настоящая ролевая модель поблизости! Смотри, как он себя ведет, учись, повторяй. Будет еще лучше, если вы с этим человеком сблизитесь и подружитесь». То же самое я сказала и предыдущей клиентке: «Вам направляют тренера, наставника. Берите от него лучшее и развивайтесь».

И в том и в другом случае такая смена настроя помогла моим клиенткам. Они смогли пересмотреть свое отношение к коллегам и затем вышли на новый уровень карьеры.

Кейс № 4

Частая причина межличностных конфликтов в том, что люди нарушают должностную иерархию и тем самым вторгаются в личные границы другого человека.

Например, люди находятся на одном уровне, на одинаковых должностных позициях, и вдруг один из них начинает указывать другому, что и как делать, отдает распоряжения, высказывает замечания.

Как реагировать на эти выпады, зависит от конкретного человека. Если у него с границами все в порядке, он не будет обижаться, расстраиваться и никакого конфликта не произойдет. Он просто скажет: «Я тебя услышал, но считаю, что лучше сделать по-другому, вот мои предложения». Но если человек воспримет это как агрессию и нападки в свой адрес, возникнет конфликт.

На одном из мест работы у меня произошла конфликтная ситуация. Отдел маркетинга должен был сделать визитные карточки сотрудникам. И мой департамент обязали предоставить персональные данные (фамилия, имя, должность, номер телефона, адрес электронной почты), для того чтобы сделать макеты. Мы сформировали табличку с данными, — естественно, на русском языке. Но отдел маркетинга решил сделать двуязычную табличку и потребовал от нас данные на английском. Мой сотрудник, который отвечал за эту задачу, не владел английским языком.

Соответственно, возник спорный вопрос: кто должен перевести данные на английский язык? Директор по маркетингу заявил: «Это ваша ответственность». Я ответила: «Нет, не моя. В вашем отделе точно так же может быть человек, который владеет английским и способен это сделать. Либо давайте отдадим это задание профессиональным переводчикам». Но директор по маркетингу писал гневные письма: «Вы срываете сроки! Вы такая-сякая! Я же сказал, что до такого-то числа все должно быть сделано! Ну-ка быстро делайте!» В ответ на этот директивный тон я сказала: «Вы не имеете права давать мне такого рода распоряжения. Вы предоставили запрос, мы дали вам ответ — тот, который входит в зону нашей компетентности». По сути, у меня не было с ним конфликта. Это у него был со мной конфликт. Можно было совершенно спокойно решить вопрос. Но задача была поставлена в такой манере, таким тоном, не терпящим возражений, что мне захотелось поставить человека на место.

Он нарушил закон иерархии. Мы с ним имели одинаковый статус в компании, но он попытался диктовать мне, что и как делать. В общем, я поставила его на место. После этого он стал воспринимать меня как врага и даже пытался плести против меня интриги. Мы продолжали работать и дальше, хотя, конечно, приятным сотрудничеством это никак не назовешь. Потом его перевели на другую должность, и пересекаться с ним мы практически перестали.

Как вести себя в конфликтах?

Универсальных советов здесь нет, но несколько я все-таки могу предложить.

Совет № 1

Нужно выдохнуть, приподняться над ситуацией и посмотреть на нее как бы со стороны. Когда вы смотрите изнутри, как непосредственный участник конфликта, вы многого не видите, потому что вас переполняют обида, желание дать сдачу, наговорить кучу гадостей, доказать всему миру, что этот человек плохой, а вы хороший. И тут закручивается такая спираль, когда энергия уходит как будто в черную дыру, и конфликт разгорается все больше и больше. Ни к чему хорошему это не приводит.

Как только вы чувствуете, что начались нападки, необоснованные обвинения в ваш адрес, сделайте вдох, выдох, не отвечайте сразу. Даже если вам кажется, что вас обидели, принизили, возьмите небольшую паузу и взгляните на ситуацию со стороны. Безусловно, ответить надо, но всегда достойно, не переходя на личности. Ни в коем случае нельзя критиковать человека. Если вам предлагают сделать что-то недопустимое с вашей точки зрения, предложите свои варианты. Не говорите, что чужое решение глупое, а поясните, что с ним не так, какие риски оно несет.

ПРАКТИКА

В своей коучинговой программе я предлагаю клиентам следующее упражнение для выхода из конфликта.

Вспомните конфликтную ситуацию, в которой вы залипаете. Мысленно прокрутите ее. Взгляните на нее так, будто вы смотрите кино про себя и другого человека, с которым у вас конфликт. Постарайтесь увидеть всю эту ситуацию как можно подробнее: кто и как говорит, каким тоном, с какой мимикой, с какими жестами, какие взгляд и голос у вас, как двигается ваш оппонент.

А теперь, применяя практику визуального расширения, о которой мы говорили в главе 1, начинайте смотреть на эту же ситуацию, но начинайте расширяться сами и видеть всю эту ситуацию намного шире. Например, если конфликт происходит в переговорной вашего офиса, сначала вы видите вас и вашего оппонента в переговорной, потом — будто камера поднимается — вы видите не только переговорную, но и весь офис, а затем поднимаетесь еще выше и можете разглядеть всю эту сцену и все здание. А потом еще выше, и вот вы уже смотрите на весь город с улицами, машинами, людьми и трамваями. А потом можно поднять свой взор еще выше и увидеть весь земной шар.

Обычно после этого упражнения отношение к ситуации меняется. Человек начинает себя чувствовать намного лучше. Иногда вдруг приходит в голову наиболее подходящее решение. Прекращается совершенно ненужный бесконечный воображаемый диалог с оппонентом. Он наконец-то уходит из вашей головы. Жизнь становится намного спокойнее и веселее.

Совет № 2

Часто меня спрашивают: «Если происходит конфликт с руководителем, имеет ли смысл идти к вышестоящему начальству и говорить об этом?» Например, если конфликт настолько острый, что работать дальше вместе совсем не вариант и кто-то должен уйти. Вы считаете, что следует уволить руководителя, а не вас, так как не прав он.

Я вас разочарую. По моему опыту обращение к вышестоящему руководителю, к сожалению, бесполезно, потому что все-таки тут работает правило иерархии. В девяти случаях из десяти во всех компаниях принимают решение оставить руководителя, а не подчиненного. Я пока ни разу не встречала, чтобы руководителя убрали, а подчиненного оставили. Встречала, что либо убирают и того и другого, либо сначала подчиненного, а через какое-то время — руководителя.

Хотя недавно в моей практике был такой кейс. Между подчиненным и руководителем разгорелся конфликт, причем явных причин для него не было. Девушка-подчиненная работала хорошо, но, видимо, личностно так себя проявляла, что стала бесить руководителя. Ну вот не нравилась она, и все. Руководительница ее вызвала к себе и сказала: «Слушай, ну не нравишься ты мне, давай ищи работу и уходи. Потому что не получится у нас с тобой работать».

На что подчиненная ответила: «А почему я должна искать другое место работы? Мне нравится эта компания, мне нравится функционал. И вы извините меня, пожалуйста, но в мои должностные обязанности не входит вам нравиться. Поэтому вы, пожалуйста, разбирайтесь сами со своими эмоциями. Мы здесь работу работаем. По обязанностям у вас есть ко мне претензии? Нет. Ну а то, что я вам не нравлюсь, — не надо мне этого говорить, сходите к какому-нибудь психологу и разберитесь с этим там».

Начальница сказала: «Слушай, я тебя предупредила. Лучше уходи по-хорошему, потому что я все равно сделаю так, чтобы тебя уволили». И вот эта девушка-подчиненная пошла к вышестоящему руководителю и сказала: «Вы знаете, возникла такая ситуация. Я хочу работать в компании, мне здесь нравится, но, честно говоря, я не знаю, как мне быть и что делать». Обратите внимание, она не поливала грязью свою начальницу, не говорила, что та некомпетентна, что дура, истеричка, несет чушь и так далее. То есть она не переходила на личности.

Решение нашлось: вышестоящий руководитель предложил перейти в смежное подразделение со схожим функционалом, просто к другому лидеру. И это всех устроило.

Повторюсь: нельзя поливать грязью и переходить на личности. Ни в коем случае нельзя приходить к вышестоящему руководителю и говорить, что у вас такой ужасный руководитель, вот доказательства, поэтому его нужно убрать. В противном случае выходит, что вы предъявляете претензии вышестоящему начальству, что оно неправильно подобрало человека на должность вашего руководителя. Вышестоящий руководитель вряд ли признает, что совершил ошибку. Он скорее подумает, что проблема все-таки в вас, а не в вашем начальнике.

Резюмируя, можно сказать, что лучший способ избежать конфликтных ситуаций — это сохранять состояние внутренней свободы и уверенности в себе, когда человек ни на кого не обижен, и в первую очередь на себя самого. Когда вы находитесь в таком состоянии, конфликты практически невозможны. Если вам начинают агрессивно навязывать что-то, противоречащее здравому смыслу или вашей картине мира и ценностям, вы всегда можете спокойно возразить: «Нет, я так не считаю, я считаю, что надо делать так, так и так». То есть в состоянии внутренней свободы и уверенности вы неуязвимы, в том числе и для конфликтов на работе.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

Постарайтесь не допускать ошибок при построении карьеры. Для этого:

• будьте проактивны, не бойтесь заявлять о себе;

• вопросы про ожидаемое вознаграждение обсуждайте с руководством до приема на себя новых обязанностей, а не после;

• если у вас есть сотрудники в подчинении, не бойтесь делегировать и делайте это с умом;

• адекватно воспринимайте руководителя, в приоритете — сугубо деловые отношения;

• достойно выходите из конфликтных ситуаций.

Глава 3. Четыре шага для профессионального развития

Думаю, каждый из нас стремится попасть в категорию сотрудников, которых работодатель считает самыми полезными. Как это сделать? Нужно прокачивать навыки, которые увеличивают вашу ценность для работодателя. В этом вам поможет продуманный и системный план развития вашей карьеры. Чтобы его составить, а затем реализовать, нужно последовательно выполнить несколько шагов.

Шаг 1. Самодиагностика сильных и слабых сторон

На самом деле самодиагностику человеку провести достаточно сложно, ведь нужно как бы со стороны оценить, какие зоны требуют развития. Когда ко мне приходят в коучинг на карьерную консультацию, у меня есть очень простое упражнение. Я прошу клиента представить следующую шкалу профессионализма от 1 до 10 баллов.

10 баллов — мегапрофессионал, он востребован на все 100%, его ценят на текущем месте работы, ему платят достойную заработную плату, его уважают. И даже если он решит сменить место работы, к нему будет стоять очередь из нескольких работодателей, которые сразу дадут ему предложения.

1 балл — человеку очень далеко до профессионала, возможно он новичок, делает первые шаги в этой профессии. Ему много чего нужно узнать, чтобы стать профессионалом.

Далее я прошу клиента оценить себя по этой шкале. Например, кто-то оценил себя на 5 баллов. И я задаю вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы повысить оценку до 7 баллов? А до девяти или десяти? Какие навыки надо прокачать? Какие знания надо освежить или получить? Почти все отвечают, что не хватает профессиональных знаний. Кому-то нужен более высокий уровень владения иностранным языком, чтобы читать отраслевую литературу, знакомиться с лучшими практиками. Кто-то говорит, что нужно пройти обучение, подтянуть знание законодательства, освоить новые программы. Кому-то не хватает способностей заводить деловые знакомства и презентовать себя и свою продукцию должным образом.

Это и есть зоны роста, которые следует развивать. Поэтому такое упражнение очень полезно, оно помогает провести самодиагностику и наметить пути развития.

ПРАКТИКА

Оцените себя по шкале профессионализма от 1 до 10 баллов, где 10 баллов — мегапрофессионал, а 1 балл — новичок.

Подумайте, что вам нужно сделать, чтобы повысить свою оценку на 1–2 балла?

А чтобы повысить оценку до 9–10 баллов?

Какие навыки надо прокачать?

Какие знания надо освежить или получить?