Помоги проекту - поделись книгой:
Менеджер говорит: «Я помогу вам добиться ваших целей», – а затем отчитывает подчиненного на глазах у всего офиса.
Директор говорит: «Все вы наделены властью. Ваше мнение очень ценно. Это наша новая программа! – а затем добавляет, – но прежде чем сделать что-то важное, обратитесь ко мне».
Коллега говорит: «Я ценю своих коллег так же, как и они меня, но (!) все-таки им следовало бы больше уважать меня».
Компания с гордостью вывешивает над главным входом огромный транспарант: «Люди – наш главный актив!» – хотя расходы на обучение персонала последними вписываются в бюджет и первыми урезаются.
Что значит быть честным?
Отвечать за свои слова, быть тем, кем вы себя называете.
Мышление QBQ неотделимо от честности, поскольку требует всегда начинать с себя (а не с других), задавать самому себе вопрос: «Как практиковать принципы, которыми я руководствуюсь?»
Не спрашивайте, когда другие начнут выполнять свои обещания, научитесь лучше нести ответственность за свои слова.
ЕСЛИ ХОТИТЕ ПОБЕДИТЬ, НЕ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЯ И НЕ ЖАЛУЙТЕСЬ НА ТО, ЧТО НЕ В ВАШЕЙ ВЛАСТИ. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛУЧШЕ ОТПУСТИТЬ.
Глава 24
Проверка на честность
Предлагаю тест на честность для любого сотрудника любой компании. На работе вы говорите о компании то же самое, что и дома? Если вы отзываетесь о компании хорошо в офисе и плохо в кругу домашних – не отчаивайтесь, у вас всегда есть выбор. Вот совет, над которым нам всем стоит задуматься:
Я не хочу быть излишне строгим. И все-таки, если в этой компании вы больше не можете достичь своих целей, зачем в ней оставаться? Это не значит, что нужно соглашаться с любой инициативой компании и каждым решением руководства. Не надо менять свое мнение в зависимости от того, куда дует ветер. Но если вы выбрали эту компанию, разве не лучше поверить в ее структуру, миссию, ценности и предназначение? А если вы не хотите (или не можете), то не лучше ли перейти туда, где вам это удастся?
Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными.
Такая ситуация никому не идет на пользу. Важная часть личной ответственности – это честный ответ на вопрос о вовлеченности и внутреннем согласии с ценностями компании.
Жизнь слишком коротка, чтобы лгать самому себе.
Глава 25
Сила одного
Когда мы начинаем изучать метод QBQ, нас так и подмывает спросить: «Что
Как я уже говорил, я твердо верю в концепцию команды, но если мы не будем осторожны, то вместо языка личной ответственности начнем использовать командный язык, то есть говорить «мы», а не «я». Это – прямой путь к отговоркам и оправданиям.
•
•
•
•
Личная ответственность не позволяет спрятаться за команду и придумывать отговорки. И конечно же, ее инструменты не позволяют менять других. Речь идет о том, чтобы сделать этот мир лучше, изменив себя.
Личная ответственность – сила одного.
Глава 26
Поправка по методу QBQ
Вы, наверное, слышали молитву о душевном спокойствии?
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».
А вот и поправка по методу QBQ для всех нас:
ДАВАЙТЕ ВЫБЕРЕМСЯ ИЗ СВОИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЗАБУДЕМ О ДЕЛЕНИИ «МЫ – ОНИ» И ЗАПОМНИМ: МЫ ВСЕ РАБОТАЕМ В ОДНОЙ КОМАНДЕ.
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!»
Глава 27
Образцы для подражания
Мы поднимаем шумиху, когда голливудские звезды, известные спортсмены, певцы или политики выходят за рамки приличий. «Как им не стыдно!» – возмущаемся мы. Нас злит, что для наших детей они служат плохими объектами для подражания.
На самом деле вовсе не публичные фигуры служат примером для наших детей. Примерами должны быть мы – вы, я. Это нелегко принять, но это правда.
Это универсальная истина. Какова бы ни была наша позиция и роль в коллективе, кто-то смотрит на нас и повторяет за нами. Мы влияем на других людей посредством собственных решений и поступков.
Личный пример – лучший учитель.
QBQ для всех нас: «Как научиться показывать хороший пример?»
А кто берет пример с вас?
Глава 28
Вырабатываем личную ответственность
Компания, пережившая слияние, решила провести тренинг по QBQ. После ко мне подошел менеджер среднего звена и рассказал такую историю.
С утра он пришел на тренинг подавленным нытиком (по его собственным словам), жалующимся на проблемы с центральным офисом новой материнской компании, которая серьезно препятствовала его работе. После часа, проведенного на тренинге, он начал рассуждать по-другому. Выйдя из зала, он заказал билет в Нью-Джерси, где располагался центральный офис, с вылетом на следующий день. Он понял, как решить проблему.
Прекрасный пример личной ответственности! Во-первых, менеджер решил, что хватит жаловаться. Во-вторых, задал себе вполне разумный вопрос: «Что я могу сделать?» И в-третьих, сформулировав для себя ответ, подумал: «А знаете? Я ведь могу сам туда поехать, сесть за стол с коллегами и все обсудить». Так он и поступил.
Это так просто. Конечная цель QBQ – действие. Следовательно, третий принцип метода: все правильные вопросы влекут за собой конкретные поступки.
С этой целью мы включаем в вопросы следующие глаголы: делать, добиваться и выстраивать. Не забываем, что вопросы начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я».
МЫ НИКОГДА НЕ ИЗБАВИМСЯ ОТ ОБВИНЕНИЙ, ЕСЛИ НЕ НАЧНЕМ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НАВЕРНЯКА ИЗБАВЯТ НАС ОТ НИХ.
Итак, если придерживаться всех трех принципов, то QBQ-вопросы должны звучать примерно так: «Что я делаю?» или «Как я выстраиваю?». Чтобы окончательно не превратиться в пещерных людей, добавим еще несколько слов: «могу» или «буду», «сейчас» или «сегодня». В итоге получается: «Что я могу сделать прямо сейчас?» и «Каким образом я изменю мир к лучшему сегодня?»
Если не спрашивать у себя постоянно, что я могу сделать, чего добиться и что построить, то мы попросту ничего не сделаем, ничего не добьемся и ничего не построим.
Вот так. Чтобы получить результат, нужно действовать.
Тренировка личной ответственности происходит следующим образом: наводим порядок в своих мыслях. Получаем ответы на правильные вопросы. Воплощаем решения в жизнь.
Глава 29
Опасность бездействия
«Иногда люди говорят: “Я не хочу рисковать”. А я им отвечаю: “Вам, да и мне тоже, стоило бы рискнуть, потому что сейчас не меньше десятка человек в этом здании сидят за компьютерами и пытаются отобрать нашу работу!”» – рассказывал мне руководитель финансовой компании.
Что он имел в виду? Никто не застрахован от потери работы, поэтому отсутствие инициативы сегодня гарантирует потерю работы завтра. Делать что-то – рискованно, но ничего не делать – гораздо опаснее!
В новом деле всегда кроются определенные риски, но бездействовать еще хуже.
• Действие, даже если и приводит к ошибке, подразумевает опыт и развитие. Бездействие ведет к застою и атрофии.
• Действие ведет к принятию решений. Бездействие ни к чему не ведет и оставляет нас в прошлом.
• Действие требует мужества. Бездействие обычно свидетельствует о страхе.
• Действие формирует уверенность, бездействие – сомнение.
Один мой друг сказал однажды: «Лучше быть человеком, которого просят подождать, чем человеком, который ждет, чтобы ему хоть что-то сказали».
Решите, что делать. А затем сделайте это.
ВОПРОС «КОГДА ЖЕ НАМ РАССКАЖУТ ЧТО-ТО НОВОЕ?» ОПРЕДЕЛЕННО НЕПРАВИЛЬНЫЙ. ЛУЧШЕ СПРОСИТЬ СЕБЯ: «КАК ПРИМЕНИТЬ ТО, ЧТО Я УЖЕ ЗНАЮ?», ДАЖЕ ЕСЛИ Я ЗНАЮ ЭТО ВСЮ ЖИЗНЬ.
Глава 30
Спасибо за покупку!
Однажды утром к кассе магазина Home Depot, куда Джуди совсем недавно устроилась работать, подошел молодой человек. Он явно спешил. Быстро выгрузив несколько товаров на ленту транспортера, он положил купюру в сто долларов, хотя чек за все составлял всего два доллара восемьдесят девять центов.
– У вас нет денег помельче? – спросила Джуди.
– К сожалению, нет, – ответил покупатель.
В этот момент Джуди стояла перед выбором. Она только заступила на смену, поэтому в ее кассе лежало всего сорок долларов. Согласно стандартной процедуре размена купюр кассиру следовало положить купюру в пневматическую почту, из которой та попадала в офис. Но Джуди подумала, что это заняло бы слишком много времени, которым ее клиент не располагал, не говоря уже о других покупателях, стоявших в очереди.
И Джуди залезла под прилавок, достала свой кошелек, вытащила из него два доллара восемьдесят девять центов, положила в кассу, провела операцию, оторвала чек и протянула молодому человеку вместе с покупками и его стодолларовой купюрой. Она улыбнулась:
– Спасибо за покупку в Home Depot!
Прошло несколько секунд, прежде чем покупатель понял, что произошло. Наконец в некотором замешательстве он несколько раз поблагодарил ее и ушел. Джуди думала, что на этом все и кончится.
Через два дня к ней с конвертом подошел ее руководитель. Вид у него был смущенный и изумленный.
– Джуди, нужно кое-что прояснить, – начал он. – Ты действительно недавно заплатила за товары одного из покупателей?
Девушка задумалась.
– Кажется, да.
– Так вот, он прислал тебе чаевые. Но ты же знаешь, что сотрудник Home Depot не может принять чаевые.
– Мне не нужны чаевые, – сказала она, но любопытство взяло верх:
– А сколько там?
– Он выписал чек на пятьдесят долларов.
– Ничего себе! Давайте-ка я его обналичу и положу в общий котел, чтобы потом заказать пиццу.
– Ладно, так и сделаем, – решил начальник.
Итак, деньги отправились в фонд пиццы, и все об этом забыли.
На следующий день молодой человек снова появился у ее кассы. На этот раз он был вместе с отцом, Бобом Джонсоном-старшим, владельцем строительной компании Johnson Construction. Что понадобилось здесь строителю? Конечно же, материалы! Благодаря недавнему случаю – материалы именно из Home Depot.
Старший Джонсон обратился к Джуди:
– Хочу, чтобы вы знали: вы недавно помогли моему сыну, поэтому мы решили приобретать все нужные нам материалы в вашем магазине.
Разве этого мало?
Я уверен, что и один человек способен на многое, особенно если он с готовностью идет на риск.
Вспомните, что Джуди оказалась в весьма щекотливой ситуации. Молодой человек спешил, за ним выстроился хвост из покупателей, а типичная процедура размена денег требовала заставлять всех ждать, пока кассир получит сдачу. Но Джуди не стала нервничать и задавать неправильные вопросы: «Почему это происходит со мной?» или говорить: «Простите, таковы правила» и заставлять всех ждать. Она спокойно решила что-то предпринять, чтобы быстро обслужить клиента. Это обслуживание в духе QBQ, и оно того стоит.
Но история на этом не заканчивается. После слов старшего Джонсона молодой человек наклонился через прилавок и тихо спросил:
– Джуди, я должен кое-что знать.
ЧТОБЫ ЧТО-ТО ИЗМЕНИТЬ, НАПРАВЬТЕ СВОЮ ЭНЕРГИЮ НА УСПЕХ В РАМКАХ СТАНДАРТНОГО ОБРАЗА ДЕЙСТВИЙ.
– Что именно? – прошептала она в ответ.
– В тот день, когда вы оплатили мою покупку… насколько лучше вы стали себя чувствовать?!
Я не веду к тому, что все должны оплачивать покупки своих клиентов. Я хочу сказать, что все мы получим больше удовольствия от жизни, если будем поступать по примеру Джуди и вырабатывать личную ответственность.
Глава 31
Лидеры на всех уровнях
Вы лидер? Этот вопрос многих поставит в тупик. Люди начинают размышлять:
«Лидер – я или мой менеджер? А президент компании – лидер? А вице-президент моего подразделения?»
Или думают:
«Наверное, лидер – мой коллега, который удостоился титула “Лидер команды”».
Однако я знал одного человека, который не имел на этот счет никаких сомнений. Однажды, выступая перед аудиторией, я спросил: «Сколько среди вас лидеров?» Тут же из заднего ряда вскочил парень и прокричал:
– Я лидер, Джон. Не сомневайтесь, я – лидер!
Я спросил его:
– Как ваше имя, уважаемый?
Поделиться книгой: