Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Слоун начал с четкого позиционирования каждой из пяти принадлежащих GM марок в определенной ценовой категории, устранив конкуренцию между ними у одной и той же части покупательской аудитории. Это не только улучшило показатели рентабельности GM, но и упростило имидж и назначение товара в глазах потребителя.

Каждая из марок соответствовала определенной категории покупателя. Категории зависели от того, сколько он (а это почти всегда был именно «он») готов потратить на автомобиль. На начальном уровне располагалась марка Chevrolet, позиционировавшаяся как лучшая (пусть и чуть более дорогая) альтернатива фордовской модели «Т». Далее следовали Oakland (вскоре переименованная в Pontiac), Buick, Oldsmobile и, наконец, верх желаний потребителя – Cadillac. Если покупатель хотел заменить имеющийся у него автомобиль производства GM на более дорогую из принадлежащих ей марок, ему предоставлялись льготы.

Кроме этого, Слоун ввел ежегодные обновления модельного ряда. «Изменения в модельном ряду должны быть новаторскими и привлекательными, чтобы стимулировать интерес к новым покупкам», – писал Слоун. Он считал это вопросом стиля, или, согласно нашей терминологии, – изящества. «Каждая марка General Motors должна иметь внешние отличительные признаки – так, чтобы с первого взгляда было понятно, что это за машина – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac».

Он организовал в Детройте новое «Отделение цвета и стиля» и назначил его руководителем Харли Эрла, который до этого проектировал под заказ кузова для машин голливудских звезд. На новом месте задача Эрла была несколько поскромнее:

Слоун хотел, чтобы его машины доставляли удовольствие владельцам и отражали их индивидуальность. В отличие от него Генри Форд, как пишет историк Ричард Тедлоу, «не шел навстречу самовыражению покупателя… Он был твердо убежден, что людям не следует хотеть ничего, кроме самого простого средства передвижения»[67].

Слоун улучшал также водительский комфорт и функциональность своей продукции. Автомобили дополнялись вилкой переключения передач и амортизаторами – опциями, которыми не могла похвастаться модель «Т» Форда[68]. И еще Слоун упростил покупку машины: GM стала первой компанией-автопроизводителем, предоставляющей кредиты и покупателям, и дилерам. Провинциальные дилеры сразу бросились от прижимистой Ford Motor в объятия более щедрой GM, благодаря чему дилерская сеть последней существенно выросла – и количественно и качественно.

Это было особенно важно в свете развития в GM практики обмена подержанных машин на более дорогие, чего Ford Motor с ее единственной моделью не могла себе позволить. Слоун усердно обхаживал дилеров, интересуясь их мнением о продукции и настроениях покупателей. У него даже был передвижной офис, оборудованный в железнодорожном вагоне – чтобы посещать дилеров в нескольких городах подряд.

Действуя в противоположном по сравнению с Ford Motor направлении, GM не только закрепилась на участке принципиального упрощения, но и стала лидером на 77 лет, начиная с 1931 года.

В 2007-м ей пришлось уступить первенство другому принципиальному упростителю – компании Toyota, которая, как и GM за несколько десятилетий до этого, предложила потребителю продукцию значительно лучшего качества в более простом ассортименте. В 2008 году GM предлагала девять разных моделей по цене 25 500 долларов, а Toyota – всего две.

Таким образом, мы можем свести наш урок к единственному правилу: занимайте нишу и раньше всех остальных начинайте делать обратное тому, что делает лидер рынка.

Вслед за этим нас ждут следующие тестирования.

Тестирование на решения 

 Успешные упростители всегда появляются с новым решением (или решениями) для создания или преобразования рынка. В основу таких решений почти никогда не ложатся маркетинговые исследования. Наоборот, они приходят интуитивно.

Зачастую это неожиданное прозрение или «гром среди ясного неба», который почти всегда случается за пределами рабочего места. Но одной из задач этой книги является облегчить прорыв к пониманию. Мы считаем, что изучение концептуальных находок очень полезно – это примеры для подражания, которые можно приспособить к новому контексту.

Одним из удивительных выводов нашего исследования является то, что в большинстве историй успешных упрощений имеет место определенный стереотип. Хотя первое решение созревает благодаря какой-то одной пришедшей в голову идее (Ингвар Кампрад, отпиливший ножки стола, чтобы поместить его в багажник; братья Макдональды, применившие производственный конвейерный подход в своем ресторане), обычно оно ведет ко второму, а затем и к третьему и четвертому. То есть, как правило, налицо совокупность решений.

Другой вывод состоит в том, что решения различны для каждой из двух разновидностей упрощения, однако внутри этой разновидности они похожи.

Если вдуматься, в этом нет ничего удивительного. Точно так же, как можно говорить о наличии всего семи основных сюжетов популярных романов, можно говорить и о том, что есть всего несколько способов достижения цели в ценоупрощении и несколько других способов для принципиального упрощения.

Решения в ценоупрощении

Единственная цель ценоупрощения – понизить цену как минимум вдвое. В наших примерах мы уже встречались с основными способами ее достижения:

• Ford: сузить ассортимент, переделать продукт, ввести новую систему производства (огромные инвестиции и новаторство конвейерной сборки), использовать более высококачественные материалы;

• IKEA: переделать продукт, контролировать изготовителей мебели, сузить ассортимент, строить гигантские магазины, вовлечь потребителя (самообслуживание, самостоятельная доставка на дом, самостоятельная сборка мебели);

• McDonald's: сузить ассортимент, автоматизировать, ускорить обслуживание, вовлечь потребителя и франчайзи, использовать более качественные ингредиенты.

• Penguin: сузить ассортимент, создать новые каналы дистрибуции, поднять качество контента, снизить непроизводственные затраты, вовлечь авторов и других книгоиздателей.

• Honda: сузить ассортимент, перейти в нижний ценовой сегмент, снизить затраты на оплату труда и на основной компонент (двигатель).

• Pepsi Cola: предложить в два раза больше товара за ту же цену, использовать эффективную рекламу, ввести новую систему дистрибуции, использовать зонтик цен лидера рынка.

Те же темы будут постоянно появляться и в других примерах, которые будут рассмотрены ниже.

Решения в принципиальном упрощении

Задача принципиального упрощения – превратить использование товара или услуги в удовольствие. Для этого совершенствуются удобство пользования, полезность и изящество. До настоящего момента мы видели следующие примеры решений:

• Apple Macintosh: создать потребительский сегмент высоких технологий, сделать продукцию интуитивно понятной, создать удобное в использовании и красивое изделие, которое отличается также большей полезностью по сравнению с существующей техникой;

• Uber: сделать услугу такси быстрее, приятнее и надежнее для потребителя, а также во многом дешевле – благодаря новому программному продукту;

• BCG: создать новый высокотехнологичный продукт «стратегия» (первый новый продукт в консалтинге со времен появления концепции нормирования трудозатрат); идеи сформулировать кратко, чтобы определение стратегии превратилось в запоминающееся приятное событие, отобрать несколько главных принципов, чтобы их мог использовать любой достаточно подготовленный человек; транслировать общие для всей фирмы рабочие подходы, выделить приоритетные действия и стандартизировать проекты.

• Bain & Company: создать новый высокотехнологичный сервис для руководителя высшего ранга, вовлечь в сотрудничество руководителя высшего ранга, упростить восприятие задачи повышения прибыли для всех уровней персонала компании-клиента, повысить результативность консалтинга.

• General Motors: создать новые продуктовые группы в средней и высшей ценовых категориях, нацеленные на различные категории покупателей и внешне различимые между собой; привлечь потребителя ежегодным обновлением модельного ряда и обменом старой машина на более дорогую новую; предложить новые опции, делающие поездку удовольствием; упростить приобретение автомобиля путем кредитования покупателей и дилеров.

Если некое упрощающее решение является для вас очевидным, то к какому типу – ценоупрощению или принципиальному упрощению – оно относится? Это как минимум поможет вам определиться, какая стратегия подходит вам лучше.

А теперь – наше последнее тестирование.

Тестирование на лучшие компетенции

Чтобы преуспеть в упрощении, ваша компания должна обладать необходимыми для своей отрасли компетенциями. Кроме того, в своем бизнесе она должна уметь упрощать лучше, чем любой из ее существующих или потенциальных конкурентов. Это трудное испытание для компаний, они могут впадать в самообольщение или обнаруживать, что у них отсутствует какая-нибудь жизненно необходимая компетенция, которая есть у другой фирмы.

Вспомните сражения на рынке персональных компьютеров в 1980-х и 1990-х годах. Последствия этих войн мы ощущаем и сегодня, поскольку они нанесли серьезный урон двум гигантским мировым корпорациям (IBM и Xerox) и сыграли решающую роль во взлете компании Apple, которая, возможно, станет примером самого большого и устойчивого успеха нашего времени.

Для начала давайте подумаем, что произошло с компанией Xerox. Эта корпорация (строго говоря, одно ее отделение) могла бы превратиться в самую дорогую компанию мира еще начиная с 1980-х годов. Ученые из компьютерной лаборатории Xerox PARC изобрели современный ПК и много чего еще. Они могут предъявить права на авторство рабочего стола и мышки, и в этой связи могли бы – вообще-то говоря, должны бы – претендовать на славу и почести.

Представьте на минутку, что могло бы произойти, если бы Стив Джобс, крайне впечатленный увиденным в Xerox PARC в 1979 году, решил связать свою судьбу именно с этой компанией. Представьте, что было бы, если бы на руководителей Xerox снизошла здравая мысль купить Apple. Такую покупку компания-производитель копировальных аппаратов могла бы позволить себе на мелочь, завалявшуюся в сейфе кассы. Пофантазируйте, что могло бы происходить. Руководство Xerox прислушивается к толковым консультантам и проводит слияние географически и духовно близких Xerox PARC и Apple. Главой компании «Xerox Apple» делают Стива Джобса. Затем они выделяют новую компанию из холдинга Хerox, чтобы ее акции котировались отдельно, причем Джобс сотоварищи сразу же становятся обладателями солидного пакета. А затем Джобс, который явно остается «номером один», соглашается нанять первоклассного генерального или операционного директора, который будет помогать в трудном деле руководства компанией-примадонной мира высоких технологий. И оба босса прекрасно уживаются между собой на пути к славе.

Фантазировать на эту тему можно долго. И, тем не менее, сколько чудес мог бы увидеть мир! Финансовая мощь Xerox и экспертный потенциал Apple и Xerox PARC наверняка сделали бы возможным появление ПК второго поколения (с рабочим столом, мышкой, мягкой прокруткой и большой вычислительной мощностью) не к концу 1980-х, когда на рынке появился «Мак», а самое позднее в 1981–1982 годах. Если бы это произошло, то Джобса ни за что не выкинули бы из Apple. «Xerox Apple» никогда не стала бы валять дурака с разными Newton, а вошла бы в дивный мир iPod, iPhone и iPad уже в 1990-х, а не в 2000-х. «Xerox Apple» наверняка собрала бы вокруг себя большинство самых талантливых представителей Силиконовой долины, а самым богатым человеком на Земле стал бы Стив Джобс, а не Билл Гейтс.

История, однако, избрала другой путь. Xerox PARC не смогла разумно распорядиться своими изобретениями. Тому есть две причины. Во-первых, это был исследовательский центр, в котором практически полностью отсутствовали коммерческие компетенции (надо сказать, что и во всей Xerox их тоже было негусто). Конечно, можно было задействовать отличные компетенции управления продуктом, но головной офис не понимал, зачем это нужно, и, разумеется, этого не произошло.

Руководители Xerox, наверное, поставили мировой рекорд утраты потенциала роста стоимости своей компании – и лишь потому, что не сознавали, что подразделение в Калифорнии является настоящей золотой жилой.

Вторая и более фундаментальная причина состоит в том, что парни из Xerox PARC не обладали ментальностью упростителя, присущей Стиву Джобсу. Они не понимали важности удобства пользователя. А если бы они понимали, то сделали бы свою мышку намного более простой, разобрались бы с проблемой мягкой прокрутки и куда быстрее создали бы собственную коммерческую версию «визивиг». Не задумывались они ни над тем, как сделать свое устройство максимально полезным, ни над важностью внешнего вида и стильного дизайна. И все потому, что они никогда не рассматривали компьютер как потребительский товар.

Коротко говоря, инженеры из Xerox PARC были блестящими новаторами-первопроходцами, но не обладали видением простого продукта, которое было у Стива Джобса. Они спокойно воспринимали сложности, с которыми приходилось иметь дело ежедневно, и даже получали от этого удовольствие. А упрощение, напротив, не интересовало их. Победа была упущена, поскольку они предпочитали сложность простоте. Это понятно любому, кто сравнивал Xerox Star с Macintosh. Первый был громоздок, неэффективен и перегружен инженерными излишествами. А второй был интуитивно понятен, элегантен и доставлял удовольствие пользователю.

А что с IBM? Этой компании было несвойственно ценоупрощение. Она никогда не ставила цель выпустить самый дешевый ПК или даже просто качественный и недорогой ПК. И ей мешали слишком высокие непроизводственные затраты. Но, может быть, она занималась – или могла бы заниматься – принципиальным упрощением?

Если мы снова перенесемся в начало 1980-х, то, наверное, сможем утверждать, что IBM задавала тон в области ПК и достигла этого благодаря упрощению. Мы уже говорили, что компания выпустила на рынок свои ПК в 1981 году и через два года занимала четверть рынка, с легкостью опередив Apple II. Однако с появлением в 1984 году «Мака» с его существенно более простой в использовании операционной системой стало понятно, что IBM утрачивает технологическое лидерство. Некоторое время в сотрудничестве с Microsoft IBM разрабатывала собственный эквивалент Windows, но наверстать упущенное не смогла. Да, IBM еще многие годы намного опережала Apple по объемам продаж, но последняя контролировала премиальный сегмент рынка с его более высокими ценами и маржой. А ПК IBM продолжали приносить ей убытки.

У IBM было два варианта на выбор: либо создать устройство, очевидно превосходящее «Мак» (то есть более удобное, полезное и эстетически привлекательное), либо существенно удешевить свои ПК. Она не сделала ни одного, ни другого. Вместо этого она застряла где-то посередине: в высшем ценовом эшелоне на нее давила Apple, а на массовом рынке – Hewlett Packard, Compaq и Dell.

Но насколько реальны были такие варианты? В премиальном сегменте рынка у IBM могло что-то получиться только в случае покупки Apple с условием «обратного поглощения». То есть руководители маленькой Apple должны были встать у руля могучей IBM. Подобный сценарий крайне маловероятен.

А что массовый рынок? Разумеется, IBM могла настоять на том, чтобы Microsoft (в то время небольшая компания, для которой сотрудничество с IBM было крайне важно) не лицензировал Windows другим производителям компьютеров. Но и в этом случае ее продолжали бы сдерживать высокозатратная структура (продажники и техподдержка) и клиентская база, состоящая в основном из крупных компаний.

Трудно представить, чтобы HP, Compaq и Dell или кто-то еще не решили проблему с программным обеспечением. Например, можно было бы профинансировать разработки кого-то из соперников Microsoft. А решив эту задачу, они сделали бы следующий рывок, организовав прямые продажи потребителям. IBM осталась бы далеко позади, а гордость компании – ее высокооплачиваемая команда корпоративных продаж – превратилась бы в обузу.

Одним из возможных способов спасения IBM могла бы стать передача производства на самый дешевый аутсорс в мире (с закрытием всех заводов в США), роспуск команды продаж и переход на прямые отгрузки по образу и подобию Dell. Но такая IBM была бы уже совсем не IBM.

Тестирования на упрощения, приведенные выше, однозначно показали бы, что положение IBM было безнадежным изначально (если исключить возможность самых отчаянных мер и полной трансформации компании): один из ее конкурентов был намного сильнее как принципиальный упроститель, а несколько других были сильнее в ценоупрощении.

Таким образом, тестирование на лучшие компетенции имеет важнейшее значение, хотя это понимание может даваться руководству компаний очень трудно. Иногда менеджерам-диссидентам или инвесторам приходится настаивать на радикальных действиях. И тем не менее это должно использоваться максимально широко.

В конце 1970-х и начале 1980-х никто не сознавал, что IBM обречена на неудачу. Но если бы боссы задались вопросом, в каком из типов упрощения компетенции компании превосходят компетенции ее конкурентов, то поняли бы, что будущее не сулит ничего хорошего.

Аналогичный анализ могли бы провести и некоторые из наиболее высоко оцененных компаний наших дней. Результаты несомненно покажут, что часть из них ждет крах.

Главное

1. Тест-анкета на подход позволит вам узнать, к какому типу принадлежит ваша компания: к ценоупростителям или к принципиальным упростителям.

2. Тестирование на нишу – это вопрос, есть ли на вашем рынке ценоупроститель или принципиальный упроститель. Если на рынке уже есть кто-то, кто упрощает так же, как планирует действовать ваша компания, – будьте бдительны. Если нет – захватывайте свободное место.

3. Тестирование на решения предлагает вам найти связку ключей, отпирающих возможность для упрощения. Лучшими подсказками могут стать действия успешных упростителей вашего типа в прошлом.

4. Тестирование на лучшие компетенции поясняет, что для долговременного успеха компания должна не только обладать компетенциями в упрощении определенного типа, но и превосходить в этих компетенциях любых конкурентов. Вы уверены, что ваша компания соответствует этому критерию?

5. Если результаты всех этих тестов показывают одно направление, то ваша стратегия внутренне обоснованна и рациональна. Успешно пройти все эти тесты трудно. Если ваша компания провалила их, подумайте, можно ли защитить ее от радикальных ценоупрощений или принципиальных упрощений конкурентов и как это сделать. И если шансы на это невелики, то вам стоит подумать о переходе в другую компанию, такую, где есть прекрасные возможности упрощать. Точно так же следует поступать и в случае, если вы – инвестор.

Теперь вы понимаете, чем могла бы заниматься ваша компания – ценоупрощением или принципиальным упрощением, и способна ли она на это. Но как именно становятся упростителями одного или другого типа? Ответ на этот вопрос содержится в следующих трех главах.

[Глава 9]

Как проводить принципиальные упрощения

Нам нужна очень продукториентированная культура.

Стив Джобс

Хороший таксист может быть в два или в три раза лучше плохого. Но хороший дизайнер лучше в сто или двести раз.

Стив Джобс

Хороший дизайн – это как можно меньше дизайна.

Дитер Рамс

Принципиальные упрощения почти целиком и полностью заключаются в проектировании продукта. Цель этого процесса – создать продукт, который будет доставлять удовольствие: прежде всего он должен быть удобнее в использовании, а кроме того, по возможности, полезнее и эстетически привлекательнее.

Если новый товар полезнее и изящнее предложений конкурентов, но не делает жизнь удобнее, это значит, что принципиального упрощения не произошло. Сам по себе товар может быть прекрасен, но идеи этой книги к нему скорее всего не относятся.

Рис. 2. Три начальных этапа революции товарного предложения

Например, впечатления от вождения появившегося в 1963 году Porsche 911 отличаются от любых сравнимых спорткаров. Кроме того, эта машина – произведение дизайнерского искусства. Но «911» не облегчала своему водителю жизнь, скорее наоборот. Заднее расположение двигателя и необычная развесовка предъявляли серьезные требования к навыкам вождения. Энтузиасты могут считать это одним из достоинств, но о принципиальном упрощении говорить не приходится. «911» никак не проще и не дешевле в производстве, чем другие машины в ее классе, так что примером ценоупрощения она также не является. В целом же упрощения не являются необходимым и естественным явлением для товаров класса «люкс», вроде машин Porsche или часов Rolex. Эта часть рынка не чувствительна к цене, а сложность зачастую повышает привлекательность товара.

Мы определили, что все примеры успешного принципиального упрощения подразумевают повышение удобства использования. Это качество является важнейшим для интереса потребителя – если воспользоваться товаром удобнее, он будет востребован большим количеством людей.

Исключений из этого правила нет, притом что принципиальное упрощение не всегда подразумевает большую полезность продукта и/или повышение его эстетической привлекательности (хотя и это происходит очень часто).

Первый этап: удобнее в использовании

Это важнейший этап, на котором потребителю обеспечиваются удобство и простота использования. Он требует эмпатии к потребителю и истинно миссионерского отношения к упрощению.

Кто, по-вашему, будет лучшим конструктором электронных устройств? Кто-то из прирожденных компьютерщиков, легко управляющийся с ними еще со времен, когда для этого требовались немалые специальные навыки? Или тот, кому это занятие казалось исключительно сложным? Послушайте, что говорит один из последних:

«В колледже у меня всю дорогу были серьезные проблемы с компьютерами. Я считал, что неспособен их освоить… Под конец колледжа я открыл для себя «Мак». Я помню, что был просто ошарашен тем, насколько он лучше… Меня потрясло, насколько производители позаботились о впечатлении пользователя. Я чувствовал, что этот предмет связывает меня с его создателями»[69].

Это слова Джони Айва, сына лондонского ювелира. Как дизайнер по продукту, он отвечал за разработку iMac, MacBook Air, iPod, iPhone, iPad и Apple Watch. Рассматривая вопрос, что делает эти устройства (и прочие в приводимых нами примерах упрощений) более удобными в использовании, мы увидим пять главных направлений:

• избавиться от лишнего;

• делать интуитивно понятнее и проще;

• увеличить скорость работы;

• сделать меньше/легче/портативнее;

• упростить процесс приобретения.

Избавиться от лишнего

Вспомним, как Стив Джобс «упрощал устройства, уничтожая кнопки, упрощал программы, уничтожая функциональные возможности, и упрощал интерфейс, уничтожая настройки». Создавая «Мак», он избавился от всех функциональных клавиш и клавиш управления курсором, которые все остальные производители компьютеров считали важнейшими элементами. Вместо них пользователей заставили привыкать к мышке.

Вскоре стало понятно, что это куда более удачный способ передвигать курсор по экрану, стоит только привыкнуть к нему. Айв, которого Джобс называл своим «духовным партнером», также начинал свою работу в Apple c устранения. «Мы хотели избавиться от всего, что не являлось абсолютной необходимостью, – говорит он. – Мы вновь и вновь начинали сначала: а этот элемент нужен? А можем мы снабдить его функционалом остальных четырех элементов? Это стало упражнением на сокращение, но в итоге он стал проще в изготовлении и проще для пользователей»[70].

Интуитивно понятнее и проще

За простотой использования скрыты сложности. Айв говорит, что его задача «решить сложнейший комплекс проблем так, чтобы решение выглядело естественным и невероятно простым [с точки зрения пользователя], а вы и представить не могли, каких трудов это стоило»[71]. Это прекрасно иллюстрирует iPad. Приходилось ли вам ждать в приемной врача или сидеть в самолете, наблюдая, как маленький ребенок смотрит мультики или играет в игры на iPad? Это «детские игрушки» в буквальном смысле слова. У этого устройства нет подвохов, а стало быть, и причин для возможных огорчений. И только по этой причине с него нельзя ничего распечатать.

Увеличить скорость работы

Почти все устройства постоянно наращивают быстродействие, но некоторые все равно быстрее остальных – они быстрее запускаются, быстрее работают и их быстрее обслуживать. Товары и услуги могут создать рынок или нишу и десятилетиями доминировать там просто за счет того, что выполняют некую операцию быстрее всех остальных. Моментальная фотокамера Polaroid появилась в 1948 году, после чего компания Polaroid Corporation доминировала на рынке в течение сорока лет. Только в 1978 году было продано 14,3 миллиона фотокамер Polaroid. Затем ее, разумеется, вытеснила с рынка цифровая фотография.

В наши дни интернет-сервис Homejoy позволяет американцам в считаные минуты заказать уборку квартиры или офиса при полной гарантии качества и безопасности услуг. А те, кто занимаются уборкой, получают благодаря Homejoy значительно больше заказов. Если компания продолжит движение в правильном направлении, она сможет на долгие годы стать доминирующим игроком на американском рынке в своем секторе[72].

Другой отличный пример – компания Nespresso. Ее кофемашины работают значительно быстрее, чем любые другие, сопоставимые по качеству напитка. Кроме того, они просты в использовании, стильно выглядят и очень просто чистятся.

Сделать меньше/легче/портативнее

Кассетный плеер Walkman, представленный Sony Corporation под руководством Акио Мориты в 1979 году, был проще других в использовании, но главным достижением была его портативность. До этого народ ходил по улицам с огромными бумбоксами, водруженными на плечо. Walkman лишился встроенных динамиков, которые заменили миниатюрные наушники, а наряду с этим – и функции записи[73]. В результате этого и при помощи выдающихся способностей инженеров фирмы к миниатюризации он превратился тонкое и легкое устройство, которое можно было повсюду носить с собой.

Несмотря на ожесточенную конкуренцию с Toshiba, Aiwa и Panasonic, устройства Sony продолжали доминировать в своем сегменте и оставаться высокорентабельными до конца 1990-х годов. Их закат начался только с появлением iPod и iTunes, полностью переосмысливших продукт с сохранением всех достоинств удобства пользования, миниатюрности и портативности.

Упростить процесс приобретения

С появлением iTunes приобретать музыку стало намного проще. Отпала необходимость похода в музыкальный магазин, песни из альбомов впервые стали доступны по отдельности, покупатель получил возможность выбора из значительно более широкого ассортимента, чем прежде. Затем стриминговый сервис Spotify вывел этот процесс на следующий уровень, предоставив своим пользователям мгновенный доступ к миллионам музыкальных произведений.