Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

16. Что вы считаете более важным – инвестиции в людей или инвестиции в систему производства и поставки продукции потребителю?

А. Инвестиции в людей.

Б. Инвестиции в системы, обеспечивающие устойчивое взаимодействие с потребителем и снижение затрат.

17. Насколько важны для вашей компании постоянные и упорные инновации?

А. Критически важны.

Б. Важнее с самого начала правильно выстроить систему ведения дел, а затем постепенно совершенствовать ее.

18. Что важнее для вашей компании?

А. Развитие новых проектов.

Б. Обеспечение безупречной работы существующей системы.

19. Что считается более важным в вашей компании – постоянное обсуждение возможных перемен или точное бесперебойное выполнение элементарных операций?

А. Обсуждение перемен.

Б. Точное бесперебойное выполнение.

20. Какому из этих описаний лучше соответствует ваша компания?

А. Динамичная и раскованная.

Б. Дисциплинированная и предсказуемая.

21. Насколько в вашей компании поощряется риск?

А. Большие риски в порядке вещей, даже если они не окупаются.

Б. Приемлемы только умеренные риски.

22. Ваша компания нацелена на то, чтобы:

А. Поражать потребителя чем-то новым.

Б. Ежедневно впечатлять потребителя ценовыми предложениями.

23. Что важнее:

А. Создать товар или услугу.

Б. Создать систему бизнеса, на которой строятся производство и поставка продукции или услуг потребителю.

24. Является ли задачей вашего бизнеса предоставление «универсального» товара, одинакового всегда и везде?

А. Да.

Б. Нет.

25. Насколько высок уровень непроизводственных затрат (административные и общехозяйственные расходы, маркетинг, разработки, исследования и т. п.) вашей организации?

А. Высок.

Б. Невысок.

Оценка результата

Сложите баллы за все двадцать пять вопросов. Минимальный результат – 0 баллов, максимальный – 250 баллов.

Вы наверняка поняли, что шкала под каждым из вопросов устроена так, чтобы левая ее часть отражала типичный ответ принципиального упростителя, а правая – ценоупростителя. Возможно, вы уже увидели наилучшую стратегию для вашей организации.

Чтобы уточнить оценку, результат нужно интерпретировать следующим образом:

0–30 вашей организации прекрасно подходят принципиальные упрощения и совершенно не подходит ценоупрощение;

31–50 ваша организация неплохо приспособлена для принципиальных упрощений, но не для ценоупрощения;

51–99 налицо некоторый крен в сторону принципиальных упрощений. Если ваша организация намерена ими заниматься, ей следует изменить свою политику. Ценоупрощение скорее всего не стоит рассматривать;

100–150 нет существенного интереса ни к одной из форм упрощения. Это тревожный сигнал – по всей вероятности, вашей организации не подойдет ни одна из стратегий;

151–199 налицо легкий крен в сторону ценоупрощения. Если ваша организация намерена им заниматься, ей следует изменить свою политику. Принципиальные упрощения скорее всего не стоит рассматривать;

200–219 ваша организации неплохо приспособлена для ценоупрощения, но не для принципиальных упрощений;

220–250 вашей организации прекрасно подходит ценоупрощение и совершенно не подходят принципиальные упрощения.

Тестирование на нишу

Бизнес-стратегии (особенно когда их создают на основе примеров, о которых рассказывали в бизнес-школе) всегда опираются на собственный опыт и часто продуманы лишь в самых общих чертах. Это напоминает старый добрый триллер, где сразу понятна разница между хорошими и плохими парнями: хорошие всегда попадают в самые ужасные передряги, но твердо знают, что им делать, и в конечном итоге оказываются победителями.

Но бизнес устроен не так. Хорошие парни зачастую не имеют никакого понятия о том, что надо делать. Сначала они безуспешно пробуют одно, затем другое, затем что-то еще – и так до тех пор, пока они не обнаружат стратегию, которая работает.

Прекрасной иллюстрацией этого явления служит схватка 1960–1970-х годов, в которой участвовали легендарный американский производитель мотоциклов Harley Davidson и «японская выскочка» Honda. Сейчас мы знаем, что победила Honda, и что произошло это благодаря ценоупрощению. Она смогла вывести на рынок байки, которые несколько уступали машинам Harley Davidson и в мощности, и в размерах, но были при этом дешевле более чем в три раза.

В 1975 году тогдашний министр торговли и промышленности Великобритании, социалист Тони Бенн, решил выяснить, существуют ли какие-то возможности для спасения погибающего британского мотоциклостроения, и заказал Boston Сonsulting Group подробное исследование истории и анализ конкурентной борьбы между Harley Davidson и Honda. BCG пришла к выводу, что Honda победила благодаря тому, что ее издержки были в целом намного ниже, чем у Harley. Производительность труда японских рабочих намного опережала британскую. Кроме того, Honda производила намного больше двигателей малого объема – благодаря большому спросу на внутреннем рынке и использованию тех же моторов в газонокосилках и прочей силовой технике.

Honda начинала с мопедов с двигателем объемом 50 кубических сантиметров и постепенно расширяла свой модельный ряд, пока не начала конкурировать с Harley во всех категориях, за исключением исключительно мощных и дорогих мотоциклов. Это стало возможным благодаря намного более низким издержкам и отпускным ценам[64].

Исследование BCG безупречно объясняло результат, это был превосходно написанный, проницательный экономический анализ, опирающийся на точные данные. Однако с точки зрения истории – это полная ерунда, поскольку на самом деле Honda начала с неверной стратегии и вышла на правильную лишь благодаря случайности.

В Honda «доподлинно знали», что их маленький пятидесятикубовый «мотороллер» не будет иметь спроса в Америке, и продавать его там даже не пытались. Как и следовало ожидать, проведенные компанией исследования рынка показали, что американцам нравятся тяжелые, мощные и скоростные мотоциклы, а цена их особенно не волнует. И Honda решила сконструировать и построить большой и довольно дорогой байк. Затем в Лос-Анджелес были откомандированы трое сотрудников, которые должны были наладить продажи.

Проект потерпел полное фиаско. Большинство дилеров отказывались даже брать на реализацию мотоциклы Honda. Но худшее ждало впереди, когда представителям Honda все же удалось продать несколько сот штук. У компании не было опыта изготовления мотоциклов для длительных поездок по скоростным автострадам, и оказалось, что ее новая модель для этого не подходит. Муфта сцепления изнашивалась почти моментально, и американские дороги стали покрываться лужами масла. Добросовестная Honda стала отправлять запчасти самолетами, но это дорогое мероприятие едва не разорило фирму.

У Кихачиро Кавасима была незавидная роль – он возглавлял отдел маркетинга и продаж Honda в Америке. Как-то раз субботним днем Кавасима решил развеять тоску, которую нагоняли проблемы на работе, и устроил себе мотокросс по холмам, окружающим Лос-Анджелес, на маленьком скутере Honda Supercub, который он привез из Японии. На следующей неделе он пригласил развеяться тем же образом своих коллег. (Они тоже привезли эти скутеры, чтобы перемещаться по Лос-Анджелесу.)

Короче говоря, эти «игрушечные» байки обратили на себя внимание других любителей мотокросса. Многие стали интересоваться, где их можно купить. И трое менеджеров Honda поняли: модель Supercub можно продавать в качестве «несерьезного» транспорта, в первую очередь для развлекательных целей вроде вылазок на природу.

Головному офису в Японии эта идея не понравилась, поскольку там по-прежнему верили маркетологам, утверждающим, что крупногабаритные американцы ни за что не станут покупать миниатюрные японские байки. Но после того как провал стратегии «большого мотоцикла» стал совершенно очевиден, начальство в отчаянии дало Кавасиме отмашку попробовать.

Остальное хорошо известно. Спрос на маленькие байки стал расти, сперва благодаря любителям прокатиться по бездорожью, а затем и среди жителей пригородов и прочих ездоков. Объем продаж мотоциклов в США вырос с 550 тысяч единиц в 1959 году до почти 5 миллионов в 1975-м. И в основе практически всего этого роста лежало решение Honda продавать малую мотоциклетную технику[65]. Чем больше байков продавала компания, тем сильнее падали ее затраты и отпускные цены, а рынок благодаря этому рос как на дрожжах.

Мораль этой истории в том, что изначально Honda выбрала неверную стратегию. Она нацелилась на рынок, который уже был освоен конкурентом с лучшим товарным предложением. А вместо этого нужно было нацеливаться на нишу, в которую можно было зайти с ценоупрощением – тем более что для этого уже имелся идеально подходящий товар.

Honda сэкономила бы кучу денег и избавила себя от массы огорчений, если бы с самого начала был задан вопрос: «Не освоился ли уже на той поляне, куда мы собираемся заходить, вполне грамотный конкурент?»

И если ответ на этот вопрос звучит утвердительно (как оно и должно было быть в нашем примере), то это всегда звоночек. Следующий обязательный вопрос: «Можем ли мы заняться упрощением, чтобы предложить продукт, который будет лучше с точки зрения простоты использования, удобства и изящества?» И если ответом на этот вопрос не будет твердое «Да», то лучше полностью отказаться от проекта.

Любая фирма должна придерживаться двух правил принятия решений:

• ЕСЛИ ЛИДЕР РЫНКА ЯВЛЯЕТСЯ ТАКОВЫМ БЛАГОДАРЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВАМ СВОЕГО ПРОДУКТА, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ВТИСКИВАТЬСЯ НА ЭТОТ УЧАСТОК ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ВАС НЕ ПОЯВИТСЯ ПРОДУКТ С ЛУЧШИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ, КОТОРЫМ БУДЕТ ПРИЯТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ;

• ЕСЛИ ЕСТЬ НИША, НИКТО НЕ РАБОТАЕТ НА УЧАСТКЕ ЦЕНОУПРОЩЕНИЯ, А ВЫ ПОНИМАЕТЕ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УПОЛОВИНИТЬ ЦЕНЫ, – ВПЕРЕД.

В 1931 году Чарлз Гат купил компанию Pepsi-Cola. К тому моменту он уже был успешным предпринимателем, а вот Pepsi представляла собой только идею – у нее имелся товарный знак и формула, но она ничего не производила и не продавала. Гат попытался оживить бренд и организовал торговлю напитком в сети своих кондитерских Loft, Inc. Но ничего не вышло. Coca-Cola продолжала доминировать на рынке колы, ее продажи и прибыль росли даже во времена Великой депрессии.

Гат понял, что нужно попробовать новый подход, и занялся ценоупрощением. И он действительно вдвое снизил цену, продавая бутылку пепси объемом 12 унций (0,33 литра) за пять центов. А бутылочка кока-колы за эти деньги была в два раза меньше. Радио-джингл на мотив старой английской песенки «Do Ye Ken John Peel» с текстом «Пепси-кола – прямо в точку/Двенадцать унций – хоть залейся/ В два раза больше за тот же пятачок/ Пепси-кола – это твое» продвигал продукт по всей стране.

Новая стратегия была хорошо продумана. Большая часть себестоимости приходится на розлив и дистрибуцию, а не на ингредиенты, поэтому разница в затратах на производство 12 унций и 6 унций напитка относительно невелика. Разумеется, производство и транспортировка бутылок большего объема обходятся дороже, но никак не в два раза. Следовательно, дополнительная потребительская ценность намного превышала дополнительные затраты компании Pepsi-Cola.

Гут организовал свой бизнес очень просто, но это сработало. Менее чем за четыре года он построил пять заводов по производству напитка и создал сеть из 313 цехов розлива, работавших по франшизе. Никто из других производителей безалкогольных напитков не был столь проворен, чтобы скопировать стратегию Pepsi. В Coca-Cola не стали рассматривать возможность ценовой конкуренции и отвечать на вызов (хотя, благодаря большей экономии на масштабе и низким затратам, они могли бы создать новый конкурентный бренд, сбить цену и без труда обанкротить Pepsi).

Это решение стало роковым. К 1940 году доля Pepsi на рынке всех безалкогольных напитков США составила 10,8%, а ее объем продаж – более чем 20% от объема Coca-Cola. Такие показатели были достигнуты менее чем за десять лет, практически с нуля. Годом позже балансовая прибыль Pepsi составила 14,9 миллиона долларов – весьма внушительная цифра на фоне 55,2 миллиона долларов у лидера рынка[66]. В отрасли образовался второй ведущий игрок – благодаря стратегии ценоупрощения Pepsi, которую проигнорировали в Coca-Cola.

А что, если массовый рынок уже сформирован, а рынок товаров премиум-класса пока нет? Если вы можете придумать новую стратегию и создать уникальный бизнес, то занимайте пустующую территорию.

Если нет ни одной компании, которую можно было бы считать лидером в области принципиального упрощения, а вы способны создавать товары и услуги, которые существенно лучше, через их упрощение – вперед!

В 1921 году босс компании General Motors (GM) Пьер дю Пон попросил своего вице-президента по операционной деятельности Альфреда Слоуна разобраться с ассортиментной политикой и разработать новую стратегию конкуренции с Ford. Перспективы были сомнительными: компания Ford доминировала на рынке с долей в 62%, а доля GM была вчетверо меньше. Кроме того, с точки зрения затрат и прибыли отставание было еще более удручающим: в GM входили пять компаний, конкурировавших и между собой, и с Ford.

Получив эту не слишком соблазнительную задачу, Слоун не стал конкурировать с Ford в ценоупрощении. Наоборот, он энергично развернул деятельность GM в направлении принципиального упрощения. Он обозначил новые сегменты рынка и конкретизировал требования к продукции, которая может быть интересна целевым потребителям.