Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

3. Уровень доходности, не превышающий среднего уровня по отрасли более чем в три раза.

 ВНИМАНИЕ. Компания может добиться успеха и с некачественным исполнением, если у нее есть идеальная стратегия или сотрудники готовы работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга. Просто признайте, что в таком случае вы теряете время и доходность (то есть тратите слишком много денег и человеческих ресурсов)!

Вам потребуются следующие инструменты.

Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите пару минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирался сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.

Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными собраниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение пары недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).

Контрольный лист «Принципов Рокфеллера». Этот документ представляет собой список 10 фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одно из крупнейших предприятий мировой экономики – сегодня это ExxonMobil.

Следование этим принципам существенно повышает доходность и уменьшает затраты времени на ведение бизнеса. Контрольные листы используются в авиации – чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и сможет выдержать полет. Точно так же и вам этот список поможет проверить, готова ли компания к движению вперед.

 ВНИМАНИЕ. Если попытаетесь внедрить все принципы одновременно, просто сведете сотрудников с ума. Вместо этого добавляйте по одному-два новых принципа каждый квартал, и через два-три года ваша компания уже будет следовать всем этим простым, но эффективным правилам. После этого можете начать постепенно обновлять их – по мере масштабирования бизнеса.

Принципы Рокфеллера («Распорядок – это свобода!»):

1. Исполнительная команда надежна, эффективна и скоординирована. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды»[7], которую рекомендуем прочесть всем руководителям компаний (она не объемная и не отнимет много времени). Ваша исполнительная команда должна иметь такую степень доверия участников, чтобы в ней периодически возникали искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях это запрещено внутренней политикой, а в растущих этому мешает дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее неоднородность (чем она сильнее, тем лучше) и быть готовы бросить друг другу вызов для принятия решений и анализа фактов.

2. Каждый сотрудник знает свою главную квартальную задачу, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование означает продвижение к цели шаг за шагом с анализом данных и внесением необходимых изменений после каждого хода. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность квартальных тем, о которых мы поговорим позже.

3. В компании установлен ритм коммуникаций, и информация передается по всей организации точно и быстро. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой женатый человек). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективного ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного ритма встреч. Если он налажен правильно, то позволяет сэкономить огромное количество времени. Да-да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида собраний более подробно описаны в разделе «Исполнение».

4. В каждой производственной единице организации имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема № 2 – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если организация распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

5. При выявлении препятствий и определении возможностей учитываются комментарии сотрудников. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна поступать от ваших сотрудников, в частности от отдела продаж и рядовых коллег. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках вашего предприятия. Мы рекомендуем каждому старшему управляющему еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать/прекратить/продолжать делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые, вы дадите людям дополнительную мотивацию.

6. Анализ обратной связи клиентов проводится так же часто и точно, как и анализ финансовых данных. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от ваших клиентов. Мы рекомендуем старшим управляющим регулярно задавать клиентам вопросы общего характера, например о конкуренции на рынке, а не уточнять, нравятся ли им конкретный продукт или услуга.

7. Основные ценности и цели организации активно поддерживаются. В вашей организации должен существовать набор правил (основных ценностей), которые используются для регулирования работы с кадрами: найма, обратной связи, вознаграждения и признания достижений и т. д. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос – почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру).

8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия сообразно ее стратегии. Для этого они должны понимать БИХАГ компании на следующие 10–25 лет – знать ключевых клиентов, понимать три основных обещания компании, а также осознавать, чем занимается их организация, и быть в состоянии кратко и доступно объяснить это своими словами.

9. Все сотрудники компании в состоянии дать точную информацию, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка ОСП № 7). Все ли ваши сотрудники в курсе KPI и приоритетов, установленных на неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении таких целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и т. д.

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы не очень хороши в спорте, но парочку идей из него можно почерпнуть. Например, эти огромные табло с результатами, на которых удобно отображать текущее положение дел в компании. Мы поделимся фотографиями и историями развивающихся компаний, которые так поступают.

Деньги

 КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Имеется ли у вас надежный источник денег (желательно, внутренний) для поддержания роста вашего бизнеса?

Рост притягивает деньги. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает исполнительного директора и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору»[8] пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз больше, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала своей деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую работу Коллинза о растущих компаниях).

Тем не менее многие руководители растущих компаний, занимаясь структуризацией сделок с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, бонусных планов), инвесторами или банками, обращают большее внимание на выручку и уровень доходности, чем на увеличение денежных потоков. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных потоков.

Первый закон бизнес-гравитации: рост притягивает деньги.

Чтобы исправить ситуацию, для начала можете каждый день направлять вашему финансовому директору отчет о движении средств с указанием сумм, полученных и выплаченных за последние 24 часа, а также со своими прогнозами о том, в каком состоянии будут запасы компании через 30–90 дней. Это позволит не забывать о денежных средствах, а также ощутить денежные потоки, текущие через ваше предприятие.

Очень важно также знать свой цикл обращения денежных средств (ЦОДС). Этим техническим термином обозначается период времени, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, расходов на инвентаризацию и маркетинг и т. д., прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочесть классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harward Business Review, озаглавленную How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).

Вам потребуются следующие инструменты.

Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток.

1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.

2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.

3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.

4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.

5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.

6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.

7. Кредиторская задолженность. Вы можете задерживать выплаты кредиторам.

Инструмент позволяет рассчитывать выгоду для потоков денежных средств в том случае, если каждый день любой из этих параметров будет меняться на 1 %.

Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС). Разделите ЦОДС на четыре компонента и изучите один из трех способов повысить приток денежных средств в бизнес. Многие из наших клиентов после использования этого инструмента в два раза увеличили объем своих денежных средств для оперативных расходов. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеров среднего звена, позволяющее лучше понять, как именно движутся денежные средства внутри организации и как действия сотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.

Цель этого инструмента – победить первый закон бизнес-притяжения и создать жизнеспособную модель бизнеса, в которой быстрый рост приведет к генерированию большого объема денежных средств. Этого можно достичь за счет более объемных депозитов, быстрого взыскания задолженности, ускорения продаж и циклов поставки и т. д. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.

Расслабьтесь и двигайтесь дальше

Эта книга рассказывает об очень простых вещах (кроме разве что стратегии). Чтобы добиться успеха в них, требуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам, как к кроссвордам или судоку, – сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов не важен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей организации. Наш слоган в этом случае – «Сначала изучи, потом делай».

Ключ к успеху – в постоянном повторении, ежеквартальном пересмотре и обновлении ваших инструментов роста.

Сначала изучи, потом делай.

В остальных разделах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Наслаждайтесь, растите свой бизнес – и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.

2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и динамика рынка

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, клиентов, производственных линий, предприятий и т. д. Успешное управление ростом компании включает три основных элемента: увеличение количества умелых лидеров; масштабируемую инфраструктуру; способность действовать в условиях динамики рынка. При отсутствии любого из этих факторов на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.

«Я устала плавать на своей лодочке по бухте, не покидая ее пределов. Я хочу туда, где ходят большие суда, где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны. А если моя лодка окажется слишком хрупкой и не выдержит шторма на океанском просторе – что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией, чем умру от скуки на берегу!» [9]

Дэйзи Райнхарт

В далеком 1999 году Алан Руди был очень разочарованным исполнительным директором. «Казалось бы, чем больше становилась моя организация, тем больше денег и веселья должно было доставаться мне, но нет», – рассказывает основатель компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо. «Я все время злился, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что моя компания без меня не могла обойтись».

Ситуация ухудшилась весной того же года. 30 марта финансовый директор Руди показал ему отчетность, свидетельствующую о прибыли за первый квартал в размере 300 тысяч долларов. Но через два дня выяснилось, что на самом деле компания ничего не приобрела, а наоборот, потеряла 350 тысяч. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на этот розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего среди сотрудников компании нарастало напряжение. Двое секретарей подрались на парковке, а один сотрудник порезал шины чужому автомобилю, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы справиться со всеми проблемами, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Нечего и говорить, положение было немного стрессовым», – вспоминает он.

Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел повернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он сумел превратить свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера своей отрасли. Что еще важнее – по его словам, «работать снова стало весело, и мы опять начали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив, таким образом, собственный предпринимательский цикл: начинай – масштабируй – продавай.

Памятуя об уроках, извлеченных из работы в Express-Med, Руди запустил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим предприятиям открывать возможности роста. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции правильных людей. Руди – активный лидер, который постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным на их место. Ему пришлось сделать усилие, чтобы снизить уровень собственной ответственности и позволить каждому сотруднику выполнять свои обязанности для роста компании.

Помимо опыта в области лидерства и делегирования, Руди также получил суровый урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, который вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.

«Дзынь» в компании Perceptionist

Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей бизнеса. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в дороге, посещая клиентов (Лео Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное. Эта инициатива носила кодовое название «Операция “Объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже за ошибочные наборы. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»

И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сфокусировался на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, компании по уборке домов и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднего отраслевого уровня.

Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из 60 разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.

В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну, а сам он получил в три раза больше, чем вложил.

Где посеешь – там и пожнешь

Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где посеешь – там и пожнешь». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы знаете лучше всего. Для Руди такой подход ускорил процесс изучения новой отрасли и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся у него контакты и знания для работы в четырех основных областях каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги).

В случае Руди «где посеешь» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. В 2003 году он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты. Доходность предприятия на тот момент составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал коучем для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее исполнительным директором. К 2006 году рентабельность компании взлетела до 1,2 млрд долларов, и руководители продали ее за 630 млн Universal American Financial – организации, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – огромного предприятия в своей отрасли.

А Руди вернулся в игру. В марте 2013 года на обломках старой компании Sleep Health Supplies он основал компанию Good Night Medicaname = "note" он теперь в роли исполнительного директора и мажоритарного акционера. Благодаря использованию таких техник, как ежедневное обсуждение, позволяющее помнить об основных показателях эффективности, его команда удвоила объем заказов в год, а также удерживает пациентов в два раза дольше конкурентов. Установление стабильных и прочных отношений с клиентами позволило Руди получить скидку у производителя – теперь товары поставляются ему на 30 % дешевле, чем другим предприятиям отрасли. По его оценкам, благодаря клиентам Good Night Medical сегодня имеет более чем десятикратное преимущество перед остальными участниками рынка.

Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия; найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли; а также обеспечить исполнение различных правил и ритуалов, таких, например, как ежедневное обсуждение (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и то, как сделать свое существование в нем как можно более приятным.

Парадокс роста – якорь или попутный ветер

Как и Руди, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одна из самых потрясающих вещей в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.

Джек Харрингтон и большие корабли

В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через 30 дней основателю и исполнительному директору VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить отдел Raytheon, специализирующийся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (в оборонной промышленности такие отделы называют аббревиатурой С4I). На тот момент бюджет отдела составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал 2000 человек. Для директора растущей компании, привычного к меньшим масштабам и 30-миллионному бюджету, это было неожиданное предложение. «Я тут же позвонил Верну и сказал: “Черт подери, чувак, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть для этого все задатки и я могу это сделать. Мне хотелось проверить, сумею ли я знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, применить к более крупному бизнесу. Я тут же обратился к “Принципам Рокфеллера”, ввел ежедневные обсуждения по утрам и с помощью одностраничного стратегического плана распланировал ежеквартальные встречи. Он действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».

После этого Харрингтона пригласили в руководство еще более крупной компании – ThalesRaytheonSystems, совместного предприятия Raytheon Company и французской компании Thales S.A. Он отмечает, что использование тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и устанавливаем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?

Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится только сложнее.

Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить отдел в Raytheon с 2000 сотрудников, показывает, что технологии, описанные в этой книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся предприятиям, но и к крупным компаниям.

Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?

Если кратко, ему пришлось столкнуться с увеличением сложности (которое ждет и всех вас).

Сложность

Вспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации (то есть два уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Добавьте в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до 24.

Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост команды на 33 %, а сложностей – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а товаров или услуг и того меньше.

Сложности создают три фундаментальных препятствия для масштабирования организации.

• Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.

• Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

• Рыночная динамика: неспособность справиться с растущей при росте бизнеса конкуренцией (и размывающейся маржей).

Устраните эти барьеры, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые «долины смерти» – те этапы роста, на которых довольно большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но этого недостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо провалиться в пучину (см. рисунок).

В США около 28 млн компаний, но лишь 4 % из них добиваются доходности, превышающей 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (то есть 0,4 % от общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млн долларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней части списка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетом более 500 млн долларов и всего 500 открытых и частных компаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов. Статистические данные по другим странам показывают примерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.

Чередование подъемов и спадов в работе компании объясняется не доходностью, а количеством работающих на нее сотрудников. Именно от этого зависит уровень сложности, о котором мы говорили выше. Предположим, что зарплата одного сотрудника в малом предприятии составляет 100 тысяч долларов, а в крупном – 250 тысяч (потому что большие компании, как правило, работают более эффективно). Кроме того, учтем, что один лидер может активно управлять 7–10 подчиненными. Таким образом, у нас получится несколько кластеров для организаций разного размера:

• 1–3 сотрудника (большинство индивидуальных предпринимателей);

• 8–12 сотрудников (эффективная компания, имеющая лидера и нескольких помощников);

• 40–70 сотрудников (команда старших управляющих из 5–7 человек, команда лидеров из 7–10 человек – в такой компании все знают друг друга по именам);

• 350–500 сотрудников (7 лидеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами по 7–10 человек, – такая компания в состоянии работать весьма эффективно);

• 2500–3500 сотрудников (еще больше групп, кратных 7 или 10).