Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Бессмысленный спор

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится та или иная идея к взаимоотношениям между компаниями или между конкретной компанией и ее клиентами. В конце концов любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а людям, которые в них работают и которые способны на такие же эмоции и чувства, что и мы сами, и руководствуются аналогичными мотивами.

Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на товарные и сервисные. Большинство товарных компаний рано или поздно начинают предлагать услуги, чтобы повысить доходы, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры, содержащиеся в этой книге, к любой компании из любой отрасли.

Схема 4D

Маккинзи разработал свою схему 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали схему 4D[5] – для растущих предприятий. Она работает с описанными выше фундаментальными принципами, препятствиями и результатами, а вдохновением к ее созданию послужила цитата Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные – но при этом достаточно простые – инструменты и технологии.

Схема состоит из следующих элементов (см. ниже).

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера. Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и их персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень своего образования и поддерживают использование новых технологий для более активного применения наших инструментов.

2. Требования. Лидер должен уметь сбалансировать два зачастую противоречащих друг другу требования к бизнесу – людей и процессы. Эта функция включает в себя одновременно поддерживание хорошей репутации среди сотрудников и акционеров (то есть людей, участвующих в вашем бизнесе) и повышение продуктивности производства, сделок купли-продажи и регистрации этих процессов (то есть процессуальной стороны бизнеса).

3. Дисциплина. Для эффективного управления компанией лидер должен пользоваться тремя основными практиками: определять приоритеты, собирать количественные и качественные данные, а также задавать эффективный ритм встреч. Встречи, в свою очередь, проводятся для обсуждения данных и расстановки приоритетов.

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги. На любые вопросы существуют верные и неверные ответы. Ошибетесь в одном из них, и вы не достигнете максимальной эффективности.

 ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльных стартапов» многие элементы и инструменты системы 4D были скопированы другими авторами. При переработке нашего материала многие значительно его упростили. Их советы могут оказаться полезными в некотором отношении – иметь хотя бы несколько приоритетов и KPI (ключевых показателей эффективности) лучше, чем не иметь ничего. Тем не менее, используя такие инструменты, вы рискуете упустить значительную часть возможной выгоды. Не забывайте о совете Эйнштейна – «упрощать, пока это возможно, но не более того».

С другой стороны, мы знаем, что одной компании часто требуется много помощников и бизнес-гуру. Никто из нас не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах будем ссылаться на множество важных книг и идей, имеющих более подробную информацию о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и т. д.

Правильные вопросы

Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании схемы 4D, звучит так:

«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».

Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. Если вопрос задан верно, на него тут же находится ответ.

У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов.

По каждой из четырех областей – люди, стратегия, исполнение и деньги – мы задаем один ключевой вопрос, а посвященные этим сферам деятельности инструменты роста (так мы называем пакет рабочих материалов по теме) разработаны таким образом, чтобы помочь команде управляющих сфокусироваться на конкретных вопросах, стимулирующих рост и развитие в каждой из областей.

Чтобы начать работу со схемой 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех областей – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» Это неплохой старт!

Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы более подробно обсудим в последней главе.

Ниже приведено подробное описание каждой из областей, которое поможет определиться, с чего начать масштабирование бизнеса.

Люди

 КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли заинтересованные лица (сотрудники, клиенты, акционеры) вашим бизнесом? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть членом команды?

Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?

Правильные люди правильно делают правильные вещи.

Если нет, нужно оценить все ключевые взаимоотношения и связи, касающиеся вашего бизнеса. Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми текущими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли консультанты, бухгалтеры, юристы и коучи размерам вашей организации и ее планам на будущее? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.

Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кому подотчетны сотрудники, управляющие функциями и процессами внутри компании.

Для этого потребуются следующие инструменты.

Одностраничный персональный план (ОПП). Ваша личная жизнь и профессиональная тесно переплетены, и лучше всего, если они будут сбалансированы. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная и наполненная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.

Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[6], подчеркивает, как важно усадить на подходящие места в вашей организации подходящих людей. В конце концов самое узкое место – горлышко бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список мест (должностей), которые должны быть в любой организации.

Самое узкое место – горлышко бутылки!

Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:

1) не требуют управления с вашей стороны;

2) восхищают команду своими идеями и результатами.

Для каждой функции можете задать один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сконцентрироваться каждый управляющий в повседневной работе. Наконец, вы можете установить несколько результатов, ответственность за которые будут нести сотрудники (например, кто-то будет отвечать за выручку, кто-то за валовую маржу, кто-то за доходность, кто-то за наличные средства и т. д.). Такие результаты обычно представляют собой строки из финансовой отчетности.

После заполнения подобная таблица поможет определить, состоит ли ваша команда управляющих из подходящих сотрудников и все ли ее члены добиваются необходимых результатов.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально, сотрудниками с разными функциями. Функции не изолированы, и если они плохо совместимы, работа всей компании может остановиться.

С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в вашем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции; привлечение и наем новых сотрудников; выставление счетов и получение платежей и т. д.).

Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это будет нелегко, так как многие действия распределены между несколькими функциями, и главы функциональных отделов могут находиться в состоянии конкурентной борьбы за право контроля над ними.

Наконец, установите два-три KPI, которые помогут отследить эффективность процесса. Самым важным показателем будет длительность процесса от начала до конца. Ниже мы поговорим о том, как разные организации применяют принципы стратегии Lean, разработанной менеджерами компании Toyota, для налаживания и ускорения процессов.

Разделы «Команда» и «Менеджеры». В мире бизнеса ведется постоянная война за талантливых сотрудников. Мы поделимся с вами боевыми стратегиями, которые помогут привлечь как можно больше квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.

При привлечении и удержании своих сотрудников мы выполняем пять функций отличного менеджера.

• Помогаем людям найти и использовать их сильные стороны.

• Не демотивируем, а устраняем препятствия.

• Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.

• Признаём достижения и выражаем благодарность.

• Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не об управляющем персонале!).

Стратегия

 КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы кратко сформулировать стратегию своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?

Настало время более подробно рассмотреть понятие 50-летней давности – «стратегическое планирование». Мы разобьем его на два основных этапа: стратегическое мышление и исполнительное планирование. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.

Стратегическое мышление предполагает еженедельные собрания команды (или, если использовать термин Джима Коллинза, «совета») старших управляющих. Анализа стратегии раз в квартал, а тем более раз в год, недостаточно. Такое собрание должно проводиться отдельно от стандартных встреч исполнительных управляющих. Стратегическая команда не занимается операционными вопросами, а фокусируется на обсуждении важных и масштабных стратегических тем, включая те, которые прорабатываются описанными ниже инструментами.

С другой стороны, исполнительное планирование требует вовлечения большего количества людей для внедрения стратегии. Установка специфических ежегодных и ежеквартальных приоритетов, уровней результативности и KPI пройдет более успешно, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.

Добавьте к этому дисциплинированные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования – «Мысли, план, действия, обучение».

Вам потребуются следующие инструменты.

Общее видение. Для компаний, которые только начинают применять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет одностраничный стратегический план (ОСП). Более крупным организациям, пользующимся ОСП во всех его детальных аспектах, этот документ позволяет в краткой форме донести корпоративное видение будущего до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.

SWT-анализ. Мы изменили стандартный процесс SWOT-анализа (то есть анализа сильных и слабых сторон, возможностей и рисков) и превратили его в SWT-анализ (анализ сильных сторон, слабых сторон и тенденций).

Процедура SWOT-анализа позволяет лидерам глубже рассмотреть трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом. SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот мощный инструмент позволит вовремя замечать новые возможности и предотвратит «близорукость» в управлении.

Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и одновременно простой стратегии. С его помощью вы сумеете придать компании индивидуальность и занять лидирующие позиции в своей отрасли.

Семь вопросов (компонентов) стратегии:

1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?

2. Из кого состоит ваша основная аудитория? Какие три главных обещания дает им ваш бренд (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия)? Уверены ли вы, что сдерживаете обещания (подумайте, какие показатели вашей деятельности могут это подтвердить)?

3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продукции конкурентов)?

4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ свою стратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам, но зато стала ключевой для получения прибыли и лидерства в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?

5. Можете ли вы назвать три-пять характеристик вашего продукта, которые соответствуют определению уникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегом Майклом Портером (например, мебель от IKEA нужно собирать самому)?

6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий преимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

7. Каково значение произведения вашей прибыли на Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашей компании БИХАГ? (Оба этих термина мы взяли из работ Джима Коллинза.)

Одностраничный стратегический план (ОСП). Если хотите, чтобы сотрудники действовали слаженно, без плана не обойтись. ОСП – это наш самый известный и широко использующийся инструмент, разработанный для обеспечения координации, подотчетности и концентрации.

Если хотите, чтобы сотрудники действовали слаженно, без плана не обойтись.

Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных под семь вопросов, на которые вам нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли. Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и т. д., – но суть плана составляют эти семь вопросов.

Первые три колонки ОСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап стратегического планирования. В нижней части ОСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для измерения репутации (Люди) и продуктивности (Процессы).

Исполнение

 КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании идут как надо и обеспечивают высокую доходность?

Можно наверняка сказать, что в вашей компании существуют проблемы с исполнением, если вы сталкиваетесь со следующими тремя факторами.

Превышает ли доходность компании средний уровень по отрасли в три или более раз?

1. Постоянная ненужная суета (например, несвоевременные поставки, ошибки в счетах, пропуски собраний и т. д.).

2. Постоянные переработки или большие временные затраты на исправление тех вещей, которые изначально должны работать как надо.