В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете

Все чувствуют, что переход от обычного к напряженному сотрудничеству не прост. Напряжение не комфорт­но: они должны повернуться лицом к конфликту, более открыто высказывать свое мнение, экспериментировать с новыми, непривычными подходами, которые, впрочем, могут и не сработать, и признавать свой вклад и ответственность за происходящее. Но все надеются, что этот новый подход им поможет.

Как закончить гражданскую войну

Если не получается решить проблемы с помощью принуждения, приспособления или уклонения, нужно использовать сотрудничество. И если стоящая перед нами задача сложна и взрывоопасна, стандартный подход к сотрудничеству не подойдет — стоит прибегнуть к нестандартному.

Я применял этот подход еще в Южно-Африканской Республике в 1991 году. Но только позже, в Колумбии, я смог окончательно разобраться в том, как он работает и чем отличается от стандартного подхода, к которому я прибегал ранее.

В 1960-х годах Колумбия была одной из самых опасных стран в мире. Здесь враждовали военные, полиция, две левацкие партизанские армии, полувоенные правые формирования, наркодельцы и преступные группировки. В ходе конфликта погибли сотни тысяч мирных жителей, а миллионы людей были вынуждены покинуть свои дома.

В 1996 году молодой колумбийский политик Хуан Мануэль Сантос побывал в ЮАР и встретился с Нельсоном Манделой, который рассказал ему о проекте Mont Fleur. Сантос решил, что подобные переговоры могут помочь колумбийцам найти пути выхода из конфликта. Он организовал встречу в Боготе для обсуждения такой возможности, на которую пригласил и меня.

На встрече собрались генералы, политики, профессора и президенты компаний. Несколько лидеров Революционных вооруженных сил Колумбии (FARC) связывались с нами по радиоканалу из засекреченного пункта в горах. Участие в такой разношерстной компании восхищало присутствующих, но в то же время заставляло их нервничать. Один представитель Коммунистической партии, заметив напротив главаря вооруженного бандформирования, спросил Сантоса: «Вы правда думаете, что я сяду за стол переговоров с человеком, который пять раз пытался меня убить?» Сантос ответил: «Именно для того, чтобы он не попытался сделать это в шестой раз, я и приглашаю вас сесть за один стол»[16].

На этой встрече зародился проект переговоров под названием Destino Colombia[17]. Организационный комитет собрал команду из сорока двух человек, которые представляли конфликт в миниатюре. Здесь были военные, партизаны, бандиты, активисты и политики, предприниматели и представители профсоюзов, землевладельцы и крестьяне, ученые, журналисты и молодежь. Команда встречалась трижды в течение четырех месяцев, в целом совещания продлились десять дней. Они проходили в колониальном поместье в пригороде Медельина. В переговорах участвовали нелегальные левые партизанские группировки: FARC и Национальная армия освобождения (ELN). Хотя правительство предоставило им право свободного прохода для участия в группе, партизаны считали, что это слишком рискованно, поэтому мы организовали их участие во встречах группы по телефону. Три человека звонили нам из тюрьмы особого режима для политических заключенных и один — из Коста-Рики, где пребывал в ссылке.

Многие участники команды впервые общались с партизанами и боялись, что впоследствии им придется за это ответить. Когда выступающие шли к микрофонам, они делали приличный крюк, боясь даже приблизиться к мятежникам. Когда я заговорил об этом, один из них заметил, что наша малая группа как нельзя лучше отражает происходящее в стране. «Господин Каханэ, почему вы удивляетесь, что собравшиеся здесь люди боятся? Вся страна боится». Затем он пообещал, что партизаны не будут никого убивать за сказанное на этих встречах.

Хайме Кайседо был генеральным секретарем крайне левой Колумбийской коммунистической партии, а Айван Дюке был командиром в рядах крайне правых во­оруженных Объединенных сил самообороны Колумбии (AUC). Однажды вечером Кайседо и Дюке задержались, беседуя, выпивая и играя на гитаре с Хуаном Сальседо, генералом армии в отставке. На следующее утро Кайседо не появился к началу совещания. Я спросил у членов группы, где он. Они начали высказывать шутливые предположения о том, что с ним могло случиться. Кто-то сказал: «Генерал заставил его петь». А затем Дюке произнес с тревогой в голосе: «Я видел его последним». Я уже начал думать, что Кайседо убили, но, к моему облегчению, через несколько минут он вошел в комнату.

(Годы спустя я услышал финал этой истории. Дюке отправился в джунгли, чтобы встретиться со своим шефом Карлосом Кастаньо, печально известным лидером AUC. Кастаньо радостно сообщил Дюке, что бойцы AUC узнали, где находится их злейший враг Кайседо, и отправились его убивать. Дюке потребовал сохранить Кайседо жизнь, рассказал Кастаньо о том, как они провели вечер, и добавил: «Ты не можешь его убить, мы вместе работали в команде Destino Colombia». После долгих споров Кастаньо согласился отменить покушение. Я считаю, что эта история — пример преобразующего потенциала сотрудничества. Чтобы решиться оспорить мнение Кастаньо в вопросе жизни и смерти, Дюке должен был изменить свое представление об отношениях с Кайседо и о том, что важно для него самого.)

Постепенно участники команды становились смелее и были готовы говорить открыто на различные сложные темы. Предприниматель Сезар Де Харт сказал, что у него есть опыт общения с партизанами и он совершенно им не доверяет, по его мнению, решить конфликт можно было только военным путем. Чтобы сказать это, ему потребовалась определенная смелость, потому что он говорил это не только в лицо партизанам, но и всей остальной команде, которая надеялась на возможность мирного решения. Однако Де Харт был готов выступать открыто и пойти на конфликт, а отношения в группе были достаточно крепкими, чтобы мы могли выслушать это заявление и не перессориться. Более того, когда Де Харт признался в том, что он думает и чувствует, накаленная атмосфера несколько разрядилась и появилась надежда избежать эскалации конфликта.

К концу третьей встречи разработала четыре сценария. Первый назывался «Когда солнце взойдет, мы увидим». Он описывал хаос, который воцарится, если колумбийцы просто оставят все как есть и не справятся со своими проблемами (на тайских переговорах этот сценарий стал примером приспособления). Второй назывался «Синица в руке лучше журавля в небе». В нем предлагался компромисс между правительством и партизанами (сотрудничество, спущенное сверху). Третий — «Марш вперед!» — предложил Де Харт. Правительство сокрушит партизан и примирит страну (принуждение). Четвертый — «Сила в единстве» — касался преобразования менталитета страны снизу вверх, в направлении к большему взаимному уважению и взаимопомощи (сотрудничество, исходящее снизу). Команда не пришла к согласию в том, какое решение конфликта было бы наиболее приемлемым, поэтому все четыре сценария были представлены на суд граждан: в качестве альтернативных вариантов они обсуждались на страницах газет и в телепередачах, на различных форумах по всей стране.

После окончания проекта Destino Colombia мои колумбийские коллеги организовали еще несколько многосторонних мероприятий, которые я помогал проводить. На одной встрече группа спорила по поводу очередного сложного вопроса, и один из политиков вдруг потребовал, чтобы все пришли к согласию по определенному пункту просто из принципа. Я счел такое согласие преждевременным и потребовал, чтобы группа работала дальше, и к моему мнению прислушались. К моему удивлению, к концу встречи люди договорились работать вместе над несколькими инициативами, несмотря на предыдущие разногласия.

На следующий день я рассказал об этом необычном инциденте Антанасу Мокусу, бывшему мэру Боготы. «Часто не нужно достигать консенсуса или даже обсуждать принципы, — сказал он. — Наиболее плодотворны те соглашения, которые разные участники поддерживают по различным причинам». Теперь я понимаю, что даже люди, у которых есть глубокие разногласия, все равно могут объединиться вокруг общего дела. Решить сложные задачи на самом деле не так трудно, как думает большинство людей. Нам не обязательно приходить к согласию по поводу решения проблемы или даже по поводу ее сути.

В последующие десятилетия я, к своему удовлетворению, обнаружил, что эти сценарии и невероятный процесс, приведший к их появлению, стали краеугольным камнем колумбийских дискуссий о том, что можно и необходимо сделать в сложившейся кризисной ситуации. В определенные моменты колумбийской истории каждый из четырех сценариев позволял объяснить, что происходит в стране, и это помогало колумбийцам находить смысл в происходящем. В 2010 году Сантос был избран президентом страны, и он презентовал программу своего правительства как реализацию сценария «Сила в единстве».

В 2016 году Сантос наконец смог добиться перемирия на переговорах с FARC и начал переговоры с ELN, за что и получил Нобелевскую премию мира. В день вручения награды на его официальном сайте вспомнили ту первую встречу, которую он при моем участии успешно провел двадцать лет назад, назвав ее «одним из самых важных мероприятий в процессе движения страны к миру»[18].

За прошедшие годы состоялось много других масштабных попыток разрешить колумбийский конфликт, и меня удивило то значение, которое Сантос придал именно программе Destino Colombia. Встретив Альберто Фергюссона, психиатра и друга Сантоса, я спросил его об этом. Фергюссон объяснил, что для Сантоса важнейшим уроком Destino Colombia, который впоследствии помогал ему в его политической деятельности, стало то, что вопреки традиционной политической мудрости люди, которые придерживаются противоположных мнений, могут найти способ работать вместе.

Проект Destino Colombia помог колумбийцам приблизиться к завершению гражданской войны, длившейся пятьдесят два года. Этот проект предлагает нам три примера того, как напряжение помогает сотрудничеству.

Во-первых, участники команды Destino Colombia не просто пытались решить одну-единственную проблему или стремились к одному высшему благу, пусть даже на словах они сотрудничали ради блага Колумбии. Они находились в сердце конфликта и не сходились во мнениях не только по поводу решения проблемы, но и по поводу ее сути. Они соглашались лишь в том, что сложившаяся ситуация крайне сложна, и рассматривали ее как проблематичную в разных аспектах и по разным причинам.

Хотя команде понравилось работать вместе и ее участники ощутили некоторую привязанность друг к другу, они были не просто командой и не только командой. У каждого из них были сильные связи и обязательства перед собственными организациями и сообществами (попытку Дюке спасти Кайседо следует считать исключением, подтверждающим правило). Но именно отсутствие единства делало работу этих людей такой опасной и такой плодотворной и ценной. Таким образом, они сотрудничали, не имея единого мнения или цели.

Во-вторых, у команды были серьезные разногласия по поводу плана преобразований в стране. Ее участники сошлись только на четырех сценариях возможного развития событий, а также насчет того, что не склоняются в сторону первого выбора — сохранения статус-кво. Всё остальное, что они делали (и все остальные, кто реализовывал сценарии), выяснялось по мере работы, в течение последовавших лет. Так что члены команды сотрудничали, не имея единого видения или дорожной карты.

И в-третьих, хотя у членов команды были четкие взгляды на то, что должно произойти, им не удалось заставить остальных согласиться с ними. И в этом малая группа снова становилась отражением большой страны: война продолжалась так долго, потому что ни одна сторона не могла подчинить других своей воле. Поэтому команда сотрудничала, не имея возможности повлиять на действия остальных.

Напряженное сотрудничество устраняет иллюзию контроля

Опыт Destino Colombia подтверждает ограниченность привычного понимания сотрудничества. Напряженное сотрудничество требует выхода за пределы наших представлений о сотрудничестве в трех его аспектах.

В целом стандартное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждой из сторон для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Первый аспект, в котором происходят изменения, — это отношение к людям, с которыми мы сотрудничаем, а именно — к нашей команде. В стандартном сотрудничестве мы поддерживаем контролируемый и ограниченный рамками фокус на достижении гармонии в команде и на задачах команды в целом.

В сложных и неконтролируемых ситуациях мы не можем удерживать такой фокус, потому что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. Так что нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.

Второй аспект — это то, как мы продвигаем работу команды. В стандартном сотрудничестве мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего решения этих проблем и плане его реализации, а затем — на согласованном внедрении этого плана. Но в сложных, неуправляемых ситуациях мы не можем достичь такого единодушного согласия, потому что члены команды имеют различные мнения или не доверяют друг другу, а результаты действий команды непредсказуемы. Поэтому нам приходится экспериментировать с различными точками зрения, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

Третий аспект — это то, какую роль мы играем в ситуации, в которой пытаемся разобраться. В стандартном сотрудничестве мы сосредоточены на своем стремлении заставить вторую сторону изменить свое мнение, чтобы мы смогли спокойно реализовать собственный план. Косвенно мы хотим заставить других измениться, себя же мы видим вне или над схваткой. Но в сложной, неконтролируемой ситуации это просто невозможно: мы не можем никого заставить делать что-либо. Поэтому нам нужно напрячься, чтобы полностью погрузиться в ситуацию и открыться переменам, которые мы сами осуществляем.

Пять способов справиться с проблемой

Для успешного сотрудничества в сложных ситуациях нам необходимо достичь напряжения во всех этих трех аспектах сотрудничества, несмотря на то что это непривычно и неудобно для нас. В следующих трех главах рассказывается о том, как достичь такой напряженности и какими должны быть дальнейшие шаги. 

Глава 5. Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи в нем

Хоть может казаться свысока все одним,

На самом деле там, где мы живем, все разделено на два[19].

Леонард Коэн, поэт

В рамках стандартного сотрудничества мы сосредоточиваемся на гармоничной работе с участниками команды, чтобы достичь наилучшего для всей команды результата. Обычно мы разговариваем, а не воюем. В простой, контролируемой ситуации этот подход работает: наши взгляды и интересы совпадают либо их можно свести к одному. Но в сложных, неуправляемых ситуациях, когда наши взгляды и интересы противоречат друг другу, мы должны попытаться проработать конфликты так же, как и взаимо­связи. Нам придется не только говорить, но и воевать.

Диалога недостаточно

Самый значительный опыт сотрудничества заставил меня задуматься над наиболее обескураживающими вопросами. С 1998 по 2000 годы я работал над проектом в Гватемале, задачей которого было облегчить выполнение мирного соглашения, положившего конец тридцатишестилетней само­убийственной для страны гражданской войне. Проект свел воедино лидеров различных партий, властных структур и общественных движений, замешанных в жестоком конфликте: министров, бывших офицеров армии и партизанских отрядов, предпринимателей, коренное население, журналистов, молодежь. Интерпретации, взаимосвязи и обязательства, которые породили проект, привели к появлению множества важных инициатив по восстановлению разорванной ткани общественных отношений Гватемалы. Представитель ООН Ларс Франклин сказал, что семена, которые посеял данный проект, дали потрясающие всходы. Среди них следует отметить: четырех кандидатов в президенты с их предвыборными кампаниями, вклад в работу Комиссии по установлению исторической правды, Комиссии по финансовому согласию и Комиссии по надзору за соблюдением мирного соглашения, работу над районными стратегиями развития, разработку национальной стратегии по борьбе с бедностью и нового университетского курса, а также проведение шести отдельных «национальных диалогов»[20].

Один из поворотных моментов в работе команды про­изошел на последнем заседании первой встречи. Участники сидели за круглым столом и рассказывали о личном военном опыте. Правозащитник Рональд Очаета, работающий в католической миссии, рассказал о своей поездке в поселение аборигенов, где он стал свидетелем эксгумации одного из массовых захоронений многочисленных жертв войны. После того как откопали трупы, он увидел в земле много мелких костей и спросил криминалиста, не ломали ли жертвам кости во время резни. Эксперт ответил, что дело в другом: в могиле были захоронены трупы беременных женщин, а маленькие кости принадлежали нерожденным детям.

Когда Очаета закончил рассказывать свою историю, в комнате воцарилась тишина. Я никогда не сталкивался с подобным и сам словно онемел. Казалось, мы молчали минут пять. Затем мы продолжили работать.

Этот эпизод сильно повлиял и на меня, и на команду. Пять лет спустя у участников проекта брали интервью, и многие из них связывали те важные достижения, к которым им в конце концов удалось сообща прийти, с тем откровением и той близостью, которые зародились в течение пяти минут молчания. Один из них признался: «После того как я услышал историю Очаеты, я всем сердцем почувствовал, что произошло. Я решил бороться за то, чтобы такого больше не случилось». Другой сказал: «Когда Очаета рассказывал о том, чему стал очевидцем, он был искренним, спокойным, умиротворенным, в его голосе не было ни следа ненависти. После этого наступило молчание, и, должен заметить, длилось оно не меньше минуты. Это было ужасно! Мы все были глубоко потрясены. Если вы спросите любого из нас, мы ответим, что эти минуты стали для всех нас своего рода причастием»[21]. В католической стране, такой как Гватемала, описать мгновение как массовое причастие, все равно что сказать: в этот момент команда была одним телом.

Я привел историю пяти минут молчания в Vision Guatemala в завершающей главе моей первой книги Solving Tough Problems («Решение трудных проблем»). Она воплотила в себе мое убеждение, зародившееся в Mont Fleur, что объединение с другими людьми и  достижение социальной целостности через него может стать ключом к сотрудничеству. Опыт подобных воссоединений в этом и других проектах отвечал моему стремлению к гармоничным союзам с другими людьми, в чем-то более компетентными, чем я сам.

В 2008 году я вернулся в Гватемалу на десятую годовщину проекта. Я был очень рад снова встретиться с моими коллегами, но переживал из-за того, что происходило в стране: тяжелый экономический кризис, усиление влияния организованной преступности и бандформирований, растущее разочарование в новом правительстве, которым руководил член нашего проекта Vision Guatemala, теперь президент Альваро Колом. Мне было интересно узнать, что команда думает о проделанной нами совместно работе, о которой я писал с таким энтузиазмом.

Я встретился за обедом со своей подругой, исследователем и левой активисткой Кларой Аренас. Клара знала, насколько важным я считал диалог в нашей команде, поэтому она с вызовом заявила, что она вместе с коллегами, также глубоко разочарованными результатами многих других переговоров, проходивших в Гватемале, выкупили целый рекламный разворот в газете, чтобы сообщить, что в дальнейшем они отказываются принимать участие в каких-либо переговорах. Ее товарищи приняли такое решение, потому что правительство ожидало, что организации, участвующие в переговорах, на время их проведения воздерживаться от забастовок, демонстраций и других форм выражения народного протеста. Аренас и ее коллеги не были готовы отказаться от основных методов ведения борьбы, позволяющих им добиться своих целей. И поскольку им не позволяли мобилизоваться, чтобы отстаивать свои взгляды и убеждения, они не собирались вступать в диалог с правительством. Я восхищался позицией Аренас и знал, что она пыталась сказать мне нечто важное. Но я не мог примирить эту информацию со своим пониманием сотрудничества, и меня не оставляло не находящее выхода напряжение.

Пять лет спустя произошли три события, которые помогли мне избавиться от внутреннего конфликта.

В октябре 2013 года у меня состоялся резкий разговор с Дэвидом Судзуки на заседании совета его фонда в Ванкувере. Судзуки — генетик из Канады, более сорока лет он выступает на научно-популярных радиопередачах и телешоу. Он выдающийся эколог и один из самых уважаемых публичных людей в стране. В тот момент он оказался в эпицентре противостояния экологов, компаний — производителей ископаемого топлива и федерального правительства. Спор шел о том, как Канада должна реагировать на изменение климата, в частности в связи с высоким уровнем выбросов углекислого газа на раз­работках своих нефтяных месторождений.

Перед встречей я прочитал одну из речей Судзуки, в которой он заявил, что согласится взаимодействовать с главами Ассоциации нефтяных компаний, только если они примут «определенные базовые принципы», например, о том, что «все мы живые организмы, поэтому к нашим базовым потребностям в первую очередь относится потребность в чистом воздухе, воде, почве, энергии и биологическом разнообразии»[22]. На мой взгляд, выставлять предварительное согласие с принципами в качестве условия ведения диалога было неразумно и непродуктивно, и я упрекнул в этом Судзуки. Но, с его точки зрения, в отсутствие такого согласия его участие не имело смысла и ему было бы полезнее направить свою энергию на мобилизацию политического и общественного мнения в поддержку своих принципов.

Наш короткий спор поразил меня. Я много раз слышал подобные аргументы от других людей в другом контексте: принципы, которых они придерживались, верны и должны быть признаны с самого начала в любом сотрудничестве. Я всегда с уверенностью отметал эти аргументы, потому что споры из-за принципов обычно и становились причиной неудачных переговоров. На мой взгляд, согласия можно достичь только через участие в переговорах, а не до их начала. Но я не мог проигнорировать вызов Судзуки, потому что то, на чем он настаивал, звучало верно, да и сам я относился к нему с глубоким почтением — словом, мне было нелегко проигнорировать его точку зрения.

Я начал понимать, что самоутверждение и взаимодействие — это скорее этапы на пути к достижению прогресса в сложных ситуациях, а не противоречащие друг другу способы его добиться, и оба они правомочны и необходимы. Различные формы самоутверждения: дебаты, кампании, соперничество, вражда, демонстрации, бойкоты, иски, жестокие столкновения — все это часть любой истории системных изменений. Самоутверждение и противостояние неизбежно создают раскол и конфликт. Но я думал, что, возможно, некоторые люди и организации могут само­утверждаться, пока другие взаимодействуют. Я слышал, что активисты называют разные роли в борьбе за реформы кабинетной и полевой работой. Я надеялся, что подобная иерархия полномочий означает, что, пока одни занимаются самоутверждением, я смогу заниматься взаимодействием в моей зоне комфорта.

В начале декабря 2013 года я вернулся домой, в ЮАР. Несколько дней спустя умер Нельсон Мандела. Недели подряд местные и международные газеты публиковали некрологи и воспоминания о его жизненном пути и наследии. Я также описал свои впечатления о его жизни, с которой оказалась переплетена и моя собственная. К 2013 году социальные и политические отношения в южноафриканском обществе стали более сложными и менее доброжелательными; многие начали по-другому оценивать результаты «волшебного» перехода 1994 года, которым руководил Мандела.

Так как это случилось вскоре после моего спора с Судзуки, я вдруг понял, что, сосредоточившись на попытках Манделы достичь своих целей через взаимодействие и диалог с оппонентами, я не обратил внимания на его попытки достичь тех же целей путем самоутверждения и борьбы. До того как этот выдающийся борец с апартеидом попал в тюрьму, он возглавлял несанкционированные демонстрации и другие кампании против правительства; он ушел в подполье и тайно выезжал за рубеж, а также стал первым командиром вооруженного крыла партизанского Африканского национального конгресса (даже в 2007 году лидерам ANC все еще отказывали в получении виз на въезд в США на том основании, что они были членами террористической организации). После того как Манделу освободили, во время переговоров, предварявших выборы 2004 года, а также во время своего президентства, он не раз подавлял своих оппонентов, чтобы протолкнуть свои инициативы.

Теперь, когда сложилась более целостная картина лидерства Манделы, я понимал, что он четко представлял, как и когда нужно взаимодействовать, а когда следует отстаивать свои права. Невероятное преображение ЮАР стало возможно благодаря Манделе и другим людям, прибегавшим как к самоутверждению, так и к взаимодействию. Размышляя о той роли, которую я сыграл в данном деле, я осознал, что видел только часть картины, ту, в которой физически принимал участие: хотя обычно я лично встречался с теми, с кем работал, на переговорах, организованных для того, чтобы помочь им вести диалог, многие из них вне совещаний большую часть времени сражались друг с другом. Фактически именно это противостояние и делало диалоги, которые велись на наших встречах, такими результативными. Однако теперь я сомневался в том, можно ли в самом деле, как я надеялся, разделять взаимодействие и самоутверждение.

Позже, в Таиланде в мае 2014 года, после месяцев жестоких столкновений по сценарию «Мы принуждаем» военные совершили переворот. Одних моих тайских коллег возмутили их недемократические методы. Другие испытали облегчение от того, что дальнейшая эскалация насилия была остановлена, они надеялись, что жесткая военная власть сможет ввести новые правила, которые позволят реализовать мирный сценарий «Мы сотрудничаем».

Я не мог точно сказать, с какой из позиций полностью согласен. Мне были понятны недостатки и опасность, которые несло военное руководство. Но я также понимал импульсивное желание хунты ввести упорядоченные и мирные переговоры: они подавляли самоутверждение, чтобы открыть путь взаимодействию.

Этот экстремальный пример предоставил мне последний кусочек головоломки, над которой я бился. Как я мог не видеть этого раньше: переворот был логическим результатом сотрудничества, на котором я сосредоточился после Mont Fleur. Признавая только гармоничное взаимодействие и отказываясь от хаотичного само­утверждения, мы начинаем душить социальную систему, в которой существуем. Вот что Аренас пыталась донести до меня шесть лет назад в Гватемале.

В напряженном сотрудничестве нельзя исключительно взаимодействовать или самоутверждаться — нужно найти способ делать и то, и другое.

Существует больше чем одно целое

Необходимость как самоутверждаться, так и взаимодействовать приводит к тому, что мы признаем приоритет «блага целого» — не важно, это целое наша команда, организация или страна, — неразумным и недопустимым.

Все социальные системы состоят из многочисленных целых, которые представляют собой части больших целых. Писатель и журналист Артур Кёстлер придумал термин холон для обозначения того, что одновременно может быть и частью, и целым[23]. Например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация — это часть отрасли и так далее. Каждое из этих целых обладает своими потребностями, интересами и амбициями. Каждое целое может быть частью множества больших целых.

Холоническая структура социальной системы

Таким образом, не может быть такого однозначного понятия, как целое. Поэтому попытки работать на благо целого уводят нас в сторону, а то и заводят в тупик. На самом деле это означает «благо целого, которое для меня важнее всего». Например, если мы говорим, что для нас приоритетно благо команды, то, рассуждая логически, понижаем приоритет блага отдельных ее участников (меньших целых) и блага организации (большего целого). Поэтому в напряженном сотрудничестве мы работаем не на благо единого целого, а скорее на благо множества включенных друг в друга и пересекающихся целых, а также неизбежно порождаемых ими конфликтов и разно­образия путей их решения.

Организовывая переговоры, я допускал ошибку, сосредоточиваясь на целях команды в общем и таким образом косвенно предлагая участникам оставить свои индивидуальные и организационные цели за дверью. Мне было  удобно игнорировать тот факт, что интересы больших и меньших целых идентичны только для меня и, возможно, для лидера команды: мы были единственными, кто, представляя интересы всей команды, одновременно продвигали и собственные.

В 2013 году, почти тридцать лет спустя после того, как я покинул Монреаль, мы с моей женой Дороти вернулись, чтобы открыть канадский офис Reos Partners. Я взглянул на свою родину другими глазами. Новые впечатления радовали меня и смущали: спустя много лет, проведенных в других странах, я заметил что-то необычное в той простоте, с которой многие канадцы, с которыми мы работали, решали свои проблемы, но я не знал, как объяснить это.

На следующий год в связи со 150-й годовщиной основания Канады мои коллеги и я взяли интервью у пятидесяти выдающихся людей страны. Каждого из них мы спрашивали, что, по их мнению, нужно канадцам, чтобы преуспеть в создании лучшего будущего[24].

Пока мы проводили интервью, в Канаде и во всем мире разгорелись напряженные и ожесточенные дискуссии по поводу места мусульман в западном обществе. Один из тех, у кого я брал интервью, был Жан Шаре, бывший премьер Квебека; он высказал замечательное соображение о причинах демонизации, омрачившей политические дебаты в США два года назад:

Демагоги процветают благодаря культивации неуверенности и демонизации определенных групп. Они подчеркивают различия между нами, вместо того чтобы обращать внимание на то, что у нас общего. Человеческая природа такова, что мы помним негативные факты лучше, чем позитивные. Легче проголосовать против чего-то, чем за что-то. Политикам всегда соблазнительно настроить одну группу против другой, потому что это срабатывает так хорошо и так быстро.

Затем я брал интервью у Халила Шарифа, руководителя фонда Ага Хана в Канаде, организации, созданной всемирный духовным лидером мусульман-шиитов. Шариф поделился со мной глубоким взглядом на канадскую культуру, которого я никогда не встречал раньше:

В мире в целом быстро исчезает представление об однородности. Во-первых, мы гораздо лучше, чем когда-либо, осведомлены о наших индивидуальных различиях — нашей самости. Во-вторых, мы переживаем невиданные ранее демографические изменения. Эти два фактора означают, что сегодня для любого общества крайне важна идея управления различиями и возможность жить в какого-то рода общих рамках. Кто-то однажды сказал мне, что скромность — владыка добродетелей человека. Существует ли такой владыка для общества — добродетель, из которой берут начало все остальные добродетели и достоинства? Я думаю, что это плюрализм, вот что может быть источником, питающим все остальные. Если вы можете воспитать общество, способное к плюрализму, то сможете справиться и с рядом других проблем. Опоры канадского общества, его плюрализм, невидимы большинству канадцев. Мы не всегда осознаем это качество и можем считать его чем-то само собой разумеющимся, но оно внедрено в нас.

Шариф сумел меня озадачить. Он сказал: «Возможно, переговоры, которыми вы занимаетесь по всему миру и так гордитесь ими, не просто выражение вашей личной одаренности. Возможно, вы черпаете что-то из культуры, в которой выросли». Канадская культура не единственная, где ценится плюрализм, и порой канадцы проявляют и противоположные качества, например, жестоко подавляя культуру коренных народов. Но Шариф отметил важную особенность плюралистической культуры — ее способность выживать и развиваться среди противо­речивых и переплетенных целых.

Два фактора каждого холона

Чтобы научиться работать с множеством целых, требуется умение работать как с силой, так и с любовью. Я описал эту схему в моей книге 2010 года Power and Love («Власть и любовь») и продолжаю считать ее жизненно важной идеей, объясняющей динамику сотрудничества.

В этой книге, ссылаясь на поучительный труд теолога Пауля Тиллиха, я определяю силу как «движущий фактор всего утверждающего свое бытие»[25]. Фактор силы проявляется в самоутверждении. В рамках группы фактор силы приводит к дифференциации (развитию разнообразия форм и функций) и индивидуализации (частей, работающих отдельно друг от друга)[26].

Любовь я определил, опять-таки следуя за Тиллихом, как «движение к объединению разделенного». Фактор любви проявляется во взаимодействии. В группах фактор любви приводит к гомогенизации (обмену информацией и способностями) и интеграции (частей, объединяющихся в целое).

Я утверждаю, что каждый человек и группа способны использовать оба фактора и выбор лишь одного из них ошибка. Любовь и сила не варианты, между которыми мы можем выбирать, а дополняющие друг друга полюса, и мы должны выбирать оба. В данном случае я развиваю мысль, высказанную Мартином Лютером Кингом — младшим, учеником Тиллиха, который утверждал: «Сила без любви беспощадна и жестока, а любовь без силы сентиментальна и безвольна»[27]. Мне знакомы многие примеры вырождения больших и маленьких общественных систем, которое начинается, когда один из этих факторов учитывается, а другой нет, как и примеры плодотворного синтеза, возникающего тогда, когда оба фактора задействованы.

Каждое живое целое, или холон, обладает факторами любви и силы. Любовь как движение к единству отражает неполноценность холона — это часть большего целого. Сила, движение к самореализации, отражает его цельность: он целый сам по себе. Способность работать как с любовью, так и с силой, следовательно, абсолютно необходима для работы с множественными целыми.

Однажды мы обсуждали эту книгу с членами датской ассоциации временных управляющих. Это профессио­нальные управленцы, которых приглашают на работу в организации, где ведут особо сложные и ответственные проекты либо откуда уволился менеджер, а новый не успел приступить к исполнению своих обязанностей. Для них моя идея, что работать нужно как с силой, так и с любовью, оказалась очевидной: вся их работа как менеджеров состояла в том, чтобы примирить потребность в само­утверждении отдельных членов команды с необходимостью объединить команду, чтобы достичь коллективной самореализации.

Кроме того, я стал лучше понимать ведущее место силы и любви в работе с социальными системами, по мере того как проводил больше времени с политиками и активистами. Я был удивлен, когда Антонио Аранибар, который руководил командой, отвечающей за создание политических сценариев при Организации Объединенных Наций, проспонсировал испанское издание этой книги. Когда я спросил его, почему он считает ее полезной, он ответил, что, с его точки зрения, суть политики заключается в объединении интересов меньших и больших целых.

Затем Бетти-Сью Флауэрс предложила мне изучить, как эти два фактора объединял президент США Линдон Джонсон. Я прочитал биографию Джонсона, в которой увлекательно описывалось, как он добивался принятия важнейших законов в области прав человека, перед этим тщательно изучая интересы отдельных законодателей, чтобы объединить коллективное политическое целое и индивидуальные холоны. О встрече Джонсона с историком Артуром Шлезингером биограф пишет:

Джонсон обратился к сорока восьми сенаторам от демократов. «Я хочу, чтобы вы знали, с кем мне приходится работать», — сказал он. Шлезингер вспоминал, что «он прошелся не по всем, но по большинству из них» — и это было незабываемое представление. Сенатор за сенатором, Джонсон шел по списку, перечисляя слабости и сильные стороны каждого из них. Кто-то слишком сильно любил алкоголь, а кто-то — женщин. Он знал, когда любого сенатора можно застать у себя дома, а когда — у любовницы, кого контролировала большая энергетическая компания его штата, а кто слушался союза работников энергетического сектора, кто представлял интересы профсоюзов, а кто отчитывался перед сельскохозяйственным лобби, на кого из них действовал один аргумент, а на кого — противоположный. Он весьма точно пародировал людей: «Когда он дошел до Чавеса, чьей проблемой было пьянство, Джонсон очень забавно изобразил его в подпитии»[28].

От силы к любви

После того как вышла моя книга Power and Love, я узнал, что психолог Барри Джонсон разработал метод, позволяющий определять взаимоотношения между такими крайностями, как сила и любовь. Джонсон предложил отделять проблемы, которые можно разрешить, от крайностей, которыми можно только управлять[29]. Он объясняет, что отношения между двумя полюсами аналогичны отношениям между выдохом и вдохом. Мы не можем выбрать что-то одно: если мы будем только вдыхать, то умрем от отравления углекислым газом, а если будем только выдыхать, умрем от нехватки кислорода. Поэтому мы должны и вдыхать, и выдыхать, но не одновременно, а по очереди. Сначала мы вдыхаем, чтобы кислород попал в кровь, затем, когда наши клетки преобразуют кислород в углекислый газ, который накапливается в крови, выдыхаем, чтобы выпустить его наружу; когда же кислорода в крови становится слишком мало, мы вдыхаем, и так далее. У здорового человека эта автоматическая физиологическая система обратной связи поддерживает необходимое чередование между выдохом и вдохом и позволяет ему жить и расти.

Схема Барри Джонсона позволила мне отыскать смысл в волновавшей меня проблеме самоутверждения и взаимо­действия. Она показывает, что нужно сделать, чтобы практиковать силу и любовь, чтобы работать с множеством целых. Теперь я увидел, что мое прежнее понимание сотрудничества — как работы в гармонии и отказа от несогласия — сужало рамки его применимости и снижало эффективность. Когда я пытался использовать исключительно гармоничный вид переговоров, то обычно терпел поражение, и в итоге все сводилось к приспособлению, принуждению или уклонению.

В ходе сотрудничества мы используем силу и любовь по очереди. Во-первых, мы взаимодействуем с другими, и по мере того как взаимодействие продолжается и усиливается, оно начинает причинять нам дискомфорт из-за слияния и пассивности: мы вынуждены подчиняться или даже отказываться от защиты важных для нас вещей ради сохранения взаимодействия. Эта реакция, или ощущение неудобства, сигнал, что пора перейти к самоутверждению и реализации того, что важно для участников (как поступали Аренас и Судзуки). Но по мере того как самоутверждение становится все активнее, у нас постепенно возникает желание остановить его, проявить себя в ответ или дать сдачи. Такая реакция, или чувство, говорит о том, что пора вернуться к взаимодействию. (В этом простом примере я наделил каждую сторону одной из ролей, на самом же деле обе стороны играют обе роли.)

Мы поймем, как важно переходить от взаимодействия к самоутверждению и обратно, если подумаем, что произойдет, если мы проигнорируем или обойдем любую из этих реакций или ощущений. Продолжая настаивать и самоутверждаться, несмотря на сопротивление второй стороны, мы навяжем людям свое мнение, заставим их делать то, что важно для нас; в итоге мы победим, а они проиграют. В крайних случаях ничем не ограниченное самоутверждение приводит к войнам и смертям (во время кровавых столкновений 2013–2014 годов тайцы опасались именно начала гражданской войны). Это хорошо известная опасность, поэтому очень важно вовремя заметить сопротивление, которое сигнализирует, что само­утверждение зашло слишком далеко и пора взаимо­действовать. Взаимо­действие, когда оно необходимо, не позволяет самоутверждению причинить вред.

Управление полярностями любви и силы

Впрочем, если продолжить взаимодействие до тех пор, пока люди не поймут, что начали сдавать свои позиции, то результатом будет манипуляция или лишение их власти. В экстремальных ситуациях использование только взаимодействия приводит к стагнации, а это тот род социальной пассивности, когда речь идет о навязанном мире или перемирии. (Некоторые тайцы опасались, что именно к этому приведет переворот 2014 года.) Такая угроза менее известна, вот почему особенно важно вовремя заметить пассивность, которая означает, что взаимодействие зашло слишком далеко и пора приступить к самоутверждению. Последнее, когда оно необходимо, предотвращает вредные последствия взаимодействия.

Менее известные угрозы неограниченного взаимодействия — вот что я упустил из виду после Mont Fleur, отдав предпочтение взаимодействию и диалогу и отказавшись от самоутверждения и борьбы. По мнению Барри Джонсона, если мы сконцентрированы главным образом на риске неограниченного самоутверждения (как я раньше), то ошибочно примем взаимодействие за идеал, а не только полюс и, таким образом, придем к другой крайности. Моя ошибка состояла в том, что я отказывался от самоутверждения, так как считал его нецивилизованным и опасным. Самоутверждение как-будто уходило в подполье: я не прекращал обращаться к нему, но делал это менее сознательно и корректно.

Психолог Джеймс Хиллман отмечает, что многие люди, которые, как и я, работают «помогающими профессионалами», допускают эту ошибку, отказываясь от силы и самоутверждения. Он пишет:

Почему борьба за власть более беспощадна в идеалистических профессиях священнослужителей, медиков, артистов, педагогов и воспитателей, чем в бизнесе и политике, где она явление обыденное? В бизнесе и политике, как мне кажется, меньше идеализма и больше осознания своей темной стороны. Сила не подавляется, она повседневный спутник, более того, она не объявлена врагом любви. До тех пор пока упоминание силы само по себе отягощено романтическим противостоянием с любовью, сила будет воистину темной. Падение начинается не с силы, а с ее игнорирования[30].

Препятствуя самоутверждению, мы извращаем его и делаем вредным и опасным.

Как отмечает Хиллман, в бизнесе и политике ценность самоутверждения (конкуренции и соперничества) повсеместно признается, как и сосуществование самоутверждения и взаимодействия (например, взаимодействие необходимо, чтобы создать игровое поле, на котором можно честно конкурировать). Но на переговорах общее ложное убеждение, что нужно взаимодействовать, чтобы не самоутверждаться, означает, что придется сознательно прилагать усилия для облегчения плодотворного самоутверждения.

Стандартное сотрудничество концентрируется на взаимодействии и не оставляет места для самоутверждения, поэтому оно становится негибким и хрупким и переговоры тормозят и заходят в тупик. Напряженное сотрудничество, напротив, плодотворно циркулирует между взаимо­действием и самоутверждением, позволяя социальной системе — семье, организации, стране — достигнуть более высокого уровня[31].