В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете

Адам Кахане

В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Adam Morris Kahane, 2017 First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Моим врагам и учителям

Предисловие

Для того, кто стремится сделать мир лучше, мало что может оказаться более полезным и плодотворным, чем революционный переворот в собственном сознании. В основе всякого преобразования лежит изменение образа мыслей. На нем зиждется обновленная вера. Из него черпает силы истинное лидерство. В большинстве случаев подобный сдвиг осуществляется медленно и неосознанно. На него могут повлиять образование или попытки найти смысл в пережитых трагических обстоятельствах. Но рано или поздно нас озаряет. Иногда мы совершаем скачок, просто прочитав нужную книгу. «В команде с врагом» Адама Каханэ – одна из таких книг.

Сначала автор предлагает нам провести переговоры с оппонентами. Что ж, это не так уж сложно. Но затем ставки повышаются и вас уже просят сотрудничать с соперниками. С этим тоже можно справиться, на многих рабочих местах это распространенное явление. Но последняя задача гораздо сложнее: нам предстоит сотрудничество с противниками, можно даже сказать, врагами. И Адам обещает читателю, что он справится с этой задачей.

В свете того, что происходит в мире, это обещание очень важно. Мы живем в сложные времена. В эту эру противоречий и расколов мы постоянно ищем людей, которые мыслят сходно с нами. И появляется все больше способов найти тех, кто похож на нас. Нас притягивают люди с теми же интересами, теми же вкусами и теми же принципами, что у нас. Каждый раз, когда я покупаю что-либо онлайн, мне рассказывают, что понравилось людям вроде меня и что они купили. И это работает. Огромные городские сообщества разделяются на сегрегированные районы, где живут люди, похожие друг на друга. Граждане голосуют за политиков, которые обещают не впускать чужаков и отстаивать независимость страны, когда на нее кто-либо посягает.

Мы живем в период роста отчуждения и изоляции. Мы все меньше верим в то, что бюрократы и политики действуют в наших интересах. На выборах мы все чаще голосуем «против всех». Растет разрыв состояний, расширяется идеологическая пропасть, ужесточается столкновение ценностей.

Вот почему книга Адама так важна. Она подсказывает способ мышления и порядок действий, которые могут привести нас к невероятному будущему, собрав за одним столом представителей разных сторон, включая оппонентов, соперников и противников. Она рассказывает, как жить и работать так, чтобы сотрудничество стало реальностью. Стоит отметить, что Адам и его коллеги в самом деле применяют свои открытия на практике. Мир уже изменился благодаря их усилиям.

Вот некоторые идеи из книги, которые совершили переворот в моем сознании:

• Я был убежден, что нужно всегда пытаться сотрудничать. Я полагал, что люди изначально склонны к партнерству, хотят работать вместе и что нам нужно просто избавиться от препятствий, которые этому мешают. Все не так. Сотрудничество, как оно представлено в книге, лишь один из имеющихся вариантов. Кроме того, вполне возможно «продавить» оппонентов, заставив их в определенных рамках подчиниться. Еще один вариант – самим приспособиться к обстоятельствам. Мы можем пойти на компромисс, ослабить сопротивление и сработаться с остальными. Адам также рассказывает, как планировать переговоры в совершенно безнадежной ситуации; как быть, если вы достигли точки, когда невозможно проконтролировать результаты и повлиять на позицию остальных; как быть, если приспособление невыносимо. Он рассказывает о переговорах как о новом способе двигаться вперед в условиях реальной угрозы, когда согласие достигнуто лишь об одном – о том, что что-то нужно менять. Этот подход автор рекомендует и отдельным людям, и организациям, и сообществам, во всех случаях, когда мы вынуждены или готовы попробовать что-то по-настоящему новое.

• Большую часть своей карьеры я работал консультантом в различных сферах: бизнесе, системе образования, правительствах и церковных ассоциациях. Мне часто приходилось помогать налаживать командную работу, выстраивать доверительные отношения между подчиненными и руководством, укреплять связи между отделами компаний. И всегда предполагалось, что люди совместно стремятся к общей цели. С моей точки зрения, если у них не было ни желания, ни умения сотрудничать и полагаться друг на друга, то зачем вообще собираться? Принципиальная позиция Адама состоит в том, что вот тут-то как раз и возникает необходимость сесть за один стол и договариваться.

• Мы приучены к тому, что в ответ на раскол и поляризацию мнений нужно создавать коалиции и стратегии, позволяющие победить или ослабить противника. Мы боремся, чтобы доказать превосходство собственной позиции. Когда речь идет, например, о нефтяной, табачной и фармацевтической индустриях, принято создавать так называемые независимые исследовательские институты, которые собирают данные, ставящие под сомнение заявления оппонентов.

Сталкиваясь со сложной проблемой, не в силах решить ее с ходу, мы готовим коктейль из маркетинговых стратегий, создаем группы влияния и требуем от политиков навязать обществу перемены, которые мы хотим. В сфере решения острых общественных проблем самыми заметными примерами таких стратегий были войны с наркотиками, бедностью, терроризмом и гражданские войны. Мы собираем саммиты, на которых составляем декларации, и в итоге получаем некую программу действий и пресс-релиз для СМИ. Если дело дошло до саммита, значит, речь точно пойдет об общем благе. В периоды кризисов в мире менеджмента и организаций, где бы ни произошла катастрофа – продукт теряет рынок, индустрия или бизнес лишается законных прав, – мы стремимся к контролю над изменениями. Мы разрабатываем программы изменения корпоративной культуры, проводим обучающие мероприятия, устанавливаем новые стандарты, находим новых людей, призываем к большей гибкости и большим инновациям.

Все это признанные методы, которые в целом влияют на ситуацию позитивно. Они, разумеется, приводят к улучшениям, но большая часть этих усилий представляет собой всего лишь слабо замаскированные попытки заставить других людей измениться, изменить образ мысли или поведение в соответствии с нашими задачами. Собственно говоря, это колониальные замашки, и они почти всегда приводят к разочарованию.

Когда проблемы нам не по плечу, становится очевидной наивность традиционных стратегий, которые основываются на двух предпосылках. Во-первых, что существует элитная каста людей, которые знают, что лучше для других и для мира в целом. Мы свято верим в то, что наши ведущие лидеры и эксперты не только вправе, но и обязаны создавать исследовательские институты, объявлять войну таким неоспоримым бедствиям, как наркотики, бедность и террор, и отбирать людей, которые будут вести переговоры на саммитах. Мы убеждены в том, что именно высшее руководство – не важно, в сфере бизнеса, образования, в церкви или правительстве – наиболее подготовлено к управлению процессом перемен. Во-вторых, мы считаем, что никто не способен решить все проблемы лучше нас. Мы нисколько не сомневаемся, что после того, как придем к согласию насчет идеи и цели, определим маршрут и наметим точки отсчета, временные рамки и мерило успеха, перемены не заставят себя долго ждать. Наша вера подкрепляется выбором ответственных лиц, которые будут назначены виновными в случае неудачи.

Эта книга ставит под сомнение привычный порядок разрешения проблем, в особенности сложных, когда сталкиваются противоположные взгляды и неизбежны конфликты между заинтересованными лицами. Сложные проблемы – не важно, возникают они в обществе или в организации, – требуют иного подхода. И Адам предлагает нам нечто уникальное. Он рассказывает о напряженном сотрудничестве – способе, альтернативном доминирующему взгляду на достижение прогресса в переговорах. Автор предлагает процедуру, которая позволяет участникам с давней историей недоверия, разногласий и недомолвок создать альтернативное будущее, не достигая согласия по основным вопросам. Иными словами, за одним столом сойдутся люди с различными намерениями, и их задачей станут не переговоры, не выработка порядка действий, а лишь достижение согласия о том, что ситуацию нужно изменить. При этом от них никогда не потребуют отказаться от собственных взглядов или забыть свою историю.

И последнее: Адам отказался от изначального фокуса на природе дискуссии между противоположными сторонами, представляющими разные интересы. Люди, как правило, пытаются достичь понимания, прислушиваясь друг к другу, тщательно организуют диалог, модерируют сложные дискуссии и добиваются единого мнения. Все эти методы полезны, но в напряженном сотрудничестве диалог не основная задача. Недостаточно изменить манеру ведения дискуссии, чтобы шагнуть в новое будущее. Для этого нужно сделать гораздо больше.

Напряженное сотрудничество основывается на трех принципах, которые я только перечислю. Вам придется прочитать книгу, чтобы вникнуть в их суть. Во-первых, необходимо признать легитимность и ценность каждой позиции и каждого ее сторонника. Этот принцип предполагает, что допустимо более одного мировоззрения или точки зрения, которую надо принять во внимание. Его хорошо отражает утверждение, которое часто приписывают Нильсу Бору: «На каждую великую идею найдется противоположная ей, которая тоже верна».

Во-вторых, продвижение вперед на переговорах Адам описывает как совместное экспериментальное обучение. Мы откладываем в сторону все попытки договориться о чем-то одном и сообща проводим эксперимент. У каждого есть собственная точка зрения, так что, только попробовав новые приемы вместе, мы можем понять, какие из них сработают в нашей ситуации.

Наконец, Адам призывает нас обращать внимание на уровень осознанности всех участников переговоров. Это важно для всех, кто пытается свести врагов за одним столом. Осознанность Адам описывает, в частности, как замену попыток влиять на мир наблюдением за происходящим в нем. Осознанность предполагает, что мы такие же игроки, как и любой человек, сидящий за одним столом с нами.

Эта книга ценна не только своими идеями, но и тем, с каким смирением и принятием человеческой природы она написана. Адам рассказывает, как его собственные попытки навязывать людям сотрудничество только стопорили процесс. Его теория основывается на конкретных примерах того, как люди находили способы признать законность притязаний своих врагов и проявить к ним уважение, благодаря чему создавали будущее, когда-то казавшееся невозможным. В этой книге вы сможете черпать вдохновение как из теории, так и из практических примеров.

В основе книги лежит неназванное духовное измерение. Она использует язык Силы и Любви (так называется еще одна работа Адама). Этот язык описывает аспекты сотрудничества, которые остаются неразгаданными. Он нужен для неизведанного, неопределимого. Именно такое сотрудничество складывается в те моменты существования коллектива, которые сдвигают точку сборки и открывают пространство для чего-то нового. Перемены произойдут с большей вероятностью, если мы признаем свою способность использовать силу и любовь одновременно в отношениях одних и тех же людей.

Автор книги призывает нас к целостности. Он обращает внимание на жесткую реальность политики и человеческих страданий в мире, на существование неразрешимых конфликтов, затянувшейся вражды и в то же время просит задуматься о том, что и враги могут принести пользу в работе над новым образом будущего. И для его создания мы должны изучить себя как отдельных сознательных, обучающихся и совершающих ошибки личностей и признать, что иногда мы способны утратить доверие, согласие и симпатию к людям, но все равно двигаться вперед.

Наша истинная задача состоит в создании пространства, где мир может восторжествовать над конфликтами культур и идеологий, усиленными рупором медиа, в первую очередь интересующихся тем, что несовершенно в этом мире. Наша цель – создать мир, существующий вопреки социальным медиа, любой ценой стремящихся исключительно к популярности, вопреки знаменитостям, лишенным глубины, вопреки новостям, лишенным фактажа, но находящим свою аудиторию.

В мире так много страданий, вызванных попытками людей проложить себе дорогу к светлому будущему либо приспособиться к тому, во что мы не верим. Переговоры с врагами – долгожданная возможность найти доступный путь к силе, любви и добрососедству и изменить нашу жизнь.

Питер Блок

Введение

Последние двадцать пять лет я работал с замечательными командами, стремившимися решить некоторые наиболее важные проблемы нашего времени: безработица, образование, здравоохранение, голод, энергетика, климат, справедливость, войны. Я знал людей, верящих в прогресс и готовых ради него работать не только со своими коллегами и друзьями, но и со своими оппонентами и врагами: политиками – членами различных партий, повстанцами и генералами армий, активистами и бюрократами, профсоюзными лидерами и руководителями компаний. Если такое сотрудничество было удачным, оно приводило к вдохновляющим прорывам, а если нет – то к разочарованию и крушению иллюзий. Этот необычный глобальный опыт позволил мне наблюдать во всех подробностях, как сотрудничество работает и как оно не работает.

В тот же время в своей повседневной жизни я общался с коллегами, клиентами, партнерами, друзьями и семьей. Иногда мне было приятно иметь дело с этими людьми, иногда нет. Когда взаимоотношения складывались успешно, я был счастлив, а когда нет, расстроен. Скажу больше, неудачи меня раздражали и смущали. Как же так, я, специалист по переговорам международного уровня, не справился с конфликтом в собственной жизни? Повседневный опыт тоже позволил мне наблюдать вблизи, пусть и не с таким впечатляющим размахом, как работает и не работает сотрудничество.

Совпадение проблем в двух разных мирах меня поразило. Я вдруг понял главную проблему сотрудничества, встречающуюся как в обыденной жизни, так и в экстраординарных ситуациях. Она оказалась простой и сложной одновременно: как работать с разнообразными «чужаками», включая тех, с кем мы не согласны, кто нам не нравится и кому мы не доверяем?

Эта книга предназначена для всех, кто пытается работать с теми, чье мнение отличается от их собственного, как внутри своего бизнеса, государственной или неправительственной организации, так и с выразителями иного мнения в других организациях, сообществах или секторах. Она пригодится всем, кому нужно добиться прогресса во взаимодействии не только с коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами.

В последние годы я не раз и в разном контексте пытался добиться результатов с помощью сотрудничества. Пройдя путь проб и ошибок, постепенно я начал понимать, что действительно нужно для того, чтобы работать вместе. Эта книга рассказывает о том, чему я научился.

Вступление. Как работать с оппонентами, соперниками и противниками

Нас повсюду преследуют одни и те же проблемы: дома и на работе, в бизнесе и политике, на локальном, национальном и глобальном уровне. Мы пытаемся сделать что-то, что кажется нам критически важным. Чтобы это сделать, нужно работать с другими людьми. Среди этих людей встречаются те, с кем мы не согласны, кому мы не доверяем, а также те, кто нам не нравится. И мы разрываемся на части: с одной стороны, мы обязаны с ними работать, с другой – не должны с ними связываться. Сотрудничество оказывается одновременно долгом и обузой. Как же нам быть?

Сотрудничество кажется невозможным, потому что мы не понимаем, что это такое. Ведь, как правило, на наш взгляд, сотрудничество означает быть всем в одной команде, идти в одном направлении, достигать согласия во всех вопросах, решать поставленные задачи и убеждать всех поступать так, как нам нужно. Иными словами, мы предполагаем, что сотрудничество может и должно находиться под нашим контролем.

Традиционное сотрудничество выглядит как распланированная деловая встреча. Но это типичное представление не верно. В сложной ситуации, когда приходится работать с самыми разными людьми, сотрудничество нельзя, да и невозможно контролировать, а вот при нетрадиционном, напряженном сотрудничестве мы отказываемся брать на себя ответственность. Мы отвергаем нереалистичные представления о гармонии, стабильности и подчинении и признаем беспорядочную реальность противоречий, проб и ошибок и совместного творчества. Напряженное сотрудничество позволяет нам добиться результатов даже в сложных ситуациях, когда приходится иметь дело с оппонентами, соперниками или противниками.

Два подхода к сотрудничеству

Традиционные переговоры

Напряженное сотрудничество

Чтобы научиться напряженному сотрудничеству, мы должны радикально изменить свой подход к переговорам. Во-первых, мы должны сместить фокус с коллективных целей и гармонии в команде и двигаться в сторону признания конфликта и связей внутри и вне команды.

Во-вторых, выбирая способ продвижения вперед, мы должны перестать настаивать на четком согласии по поводу нашей проблемы, ее решения и плана действий и настроиться на экспериментальный процесс, в котором учитываются различные точки зрения и возможности.

Наконец, мы должны не пытаться изменить то, что делают другие люди, а стремиться к полному включению в действие и желанию изменить себя.

Напряженное сотрудничество – сложный процесс, ведь все перечисленное требует от нас делать то, что кажется нам неестественным. Вместо того чтобы избегать конфликтов и сложностей, мы должны идти им навстречу. И на наш взгляд, это страшно и некомфортно.

Эти три условия приводят нас к плюрализму: отказу от фокуса на доминирующем целом, на единственном наилучшем варианте, на едином верховном лидере. Мы учимся обращать внимание на множество различных холонов (холон – это целое, составляющее часть большего целого), множество возникающих возможностей и множество соавторов.

Движение к цели в сложных ситуациях, когда приходится сотрудничать с теми, кто в чем-то с нами не согласен, никогда не бывает прямолинейным. Понадобится приложить немалые усилия, для того чтобы сбалансировать потребности и перейти к действиям. Идея напряженного сотрудничества не избавит вас от этого труда, но она поможет работать с меньшим риском, меньше отвлекаться и действовать более осознанно и комплексно. Как говорится: «Чтобы достичь просветления, руби дрова и носи воду. А как достигнешь – руби дрова и носи воду». Какими бы просветленными мы ни подошли к переговорам, нам все равно придется выполнить свою работу, но теперь у нас будет больше шансов добиться успеха.

В этой книге я представляю теорию и практику напряженного сотрудничества. Глава 1 объясняет, зачем нужно сотрудничество и почему иногда оно дается крайне сложно. Глава 2 подсказывает, когда нужно сотрудничать, а когда лучше настаивать на своем, приспосабливаться к ситуации или выходить из нее. В главе 3 мы уточним рамки стандартного сотрудничества и опишем те немногочисленные условия, когда оно применимо. Глава 4 рассказывает о напряженном сотрудничестве, а глава 5, глава 6 и глава 7 рассматривают три момента напряженности, из которых оно состоит: признание конфликта и взаимосвязанности; экспериментальное движение вперед; вступление в игру. В заключении вы найдете план упражнений, которые помогут вам применить эти идеи на практике.

Глава 1. Сотрудничество становится все важнее и все сложнее

Потребность в создании связей, в объединении, возможно, старейшая, сильнейшая и самая базовая сила в природе. Не существует одиноких, независимых живых существ: всякая форма жизни зависит от иных форм[1].

Льюис Томас[2]

Иногда, у нас нет иного выхода: мы обязаны сотрудничать. Но часто мы не готовы это делать. И чем больше мы в нем нуждаемся, тем оно сложнее.

«Я никогда не смогу работать с этими людьми!»

В ноябре 2015 года я организовывал первую рабочую группу тридцати трех национальных лидеров. Участники собрались ради поиска решений наиболее критической проблемы своей страны – душащего узла неравенства, беззакония и нестабильности. Все участники группы переживали из-за сложившейся ситуации и стремились ее изменить, они надеялись, что вместе смогут добиться большего, чем по-отдельности. Я считал, что проект важен и рассчитывал справиться с ним.

Участники представляли все сферы общества, среди них были политики, правозащитники, генералы армии, владельцы компаний, духовные и профсоюзные лидеры, мыслители и журналисты. У всех у них были глубокие идеологические расхождения, причем многие были политическими, профессиональными или личными противниками. По большей части эти люди были друг с другом не согласны, не нравились или не доверяли друг другу. Подозрительность и непробиваемая уверенность в собственной правоте царили как в стране, так и в группе.

Для решения самых важных проблем участникам нужно было сработаться, но они не были уверены, что сумеют это сделать.

На мой взгляд, работа продвигалась неплохо. Участники делились своим разнообразным опытом и планами на будущее во время общих встреч и в малых группах, за столом, на прогулках и выездах для знакомства с местными жителями и посещения различных проектов. Они очень настороженно начинали знакомиться друг с другом и надеялись, что вместе смогут что-то изменить. Но в последнее утро команда организаторов — одиннадцать местных специалистов, мои коллеги и я начали спорить по поводу того, что у нас не получалось: методологических и коммуникационных расхождениях, логистических ошибках. Некоторые считали, что я не справляюсь со своей работой, и на следующий день члены команды написали и распространили в своем кругу весьма критический отзыв.

Один из участников команды переслал отзыв мне. Я был оскорблен и глубоко расстроен тем, что организаторы за моей спиной подвергают сомнению мой опыт и профессионализм. Меня испугало и то, что под угрозой оказались признание и вознаграждение, которые я надеялся получить от этого проекта. Я решил защитить себя и разослал первое, потом второе, а затем и третье письмо, объясняющее, почему, с моей профессиональной точки зрения, все, что я делал для группы, было правильно. Я понимал, что кое в чем допустил ошибки, но считал, что, признав их, подвергнусь еще большей критике. Я не сомневался, что в целом был прав, а они нет, что они злодеи, а я пострадавший герой.

В течение недели я вел телефонные переговоры с различными организаторами, и мое дурное отношение к оппонентам только усугублялось. По моему мнению, обвинившие меня люди неосознанно предавали и меня, и усилия всей команды. Вступив в борьбу, я обвинил их в ответ. Я стал крайне подозрительным, недоверчивым, упрямым и жестким. Поскольку я переживал за свою репутацию, то стал крайне осторожным и коварным. Я пришел к выводу, что не согласен с организаторами, что они мне не нравятся, я им не доверяю и не хочу больше общаться с ними на эту тему и даже работать с ними. Больше всего я хотел, чтобы они исчезли и вся эта неприятная история закончилась.

Синдром демонизации

Этот короткий и острый конфликт позволил мне нутром прочувствовать проблему, о которой я размышлял долгое время. Чтобы добиться прогресса в важном для меня проекте, мне нужно было работать с другими людьми. Но среди них оказались те, с кем я был не согласен, кто мне не нравился и кому я не доверял. Я докатился до того, что стал думать о них как о врагах. Раскол внутри команды ставил нашу работу под угрозу. Более того, в процессе взаимодействия внутри команды начали проявляться характерные проблемы всей национальной системы: недоверие, раздробленность, раскол — все то, что проект и должен был изменить.

В этом обыденном инциденте я повел себя типичным образом, продемонстрировав проявление синдрома демонизации: я действовал так, как если бы люди, с которыми я общался, были моими врагами, то есть причиной всех моих проблем и источником всех бед. В различном контексте для описания тех, от кого себя отделяем, мы употребляем разные слова, имеющие различные оттенки значений: наши и ваши, соперники, конкуренты, оппоненты, враги, противники. Мы часто используем эти характеристики в типичных и нестандартных обстоятельствах, иногда случайно, а иногда обдуманно, даже привычно. Но враги — это всегда «другие», всегда эти люди. Говоря в шутку нечто вроде: «Я упорный, ты упрямый, а он твердолобый идиот», мы демонизируем человека. Иными словами, это означает: я вижу вещи по-своему, ты не прав, а он враг.

Демонизация встречается повсюду. СМИ пронизаны ею: изо дня в день люди воспринимают друг друга не просто как оппонентов, которых хочется переспорить, но как врагов, которых нужно уничтожить. Врагам дают разные имена: националисты и космополиты, иммигранты и расисты, корпорации и зоозащитники, террористы и неверные.

Президентская предвыборная кампания 2016 года в США была полна подобных примеров. Рассуждая о кампании Дональда Трампа, комедийный актер Аасиф Мандви объяснял, как демонизация создает самоподдерживающийся порочный круг:

В нашей стране Трамп, по сути, обращается к образу мысли, основанному на страхе, расизме и ксенофобии, но он также оправдывает его существование в других частях мира. Не важно, Трамп или ИГИЛ, они говорят практически одно и то же: «Я знаю, почему вам страшно; я знаю, кто вас угнетает; я знаю, кто ваш враг, и все это — вон те люди, вон там»[3].

Демонизация, дегуманизация, навешивание ярлыков свойственны политическому дискурсу во всем мире. И мы склонны к демонизации не только в политике, но и дома, и на работе.

Я и сам не раз скатывался до этого. Я убеждал себя в том, что во всем виноваты другие люди: коллеги, клиенты, поставщики, соседи, родственники. Я знаю, что эти истории не совсем справедливы или совсем не справедливы и что выдумывать их — не самый конструктивный способ тратить свое время. И кроме того, насколько мне известно, многие люди делают то же самое. Например, на семейную терапию люди приходят с мыслями о том, что в их проблемах виноват партнер: «Надеюсь, психолог докажет ему, что это он должен измениться». Демонизация соблазнительна, потому что она подтверждает, что с вами все в порядке и что вы не в ответе за проблемы, с которыми столкнулись.

Демонизация — это способ объяснить себе происходящее и справиться с различиями. Она упрощает невероятно сложную, многоцветную реальность до черно-белой, дает ответ на вопрос «Кто виноват?» и помогает мобилизовать силы для того, чтобы выстоять. Но, как сказал журналист и сатирик Генри Менкен, «у каждой сложной проблемы есть простое решение, которое не работает»[4]. Демонизация врагов приносит удовлетворение и даже счастье, но она не проясняет, а затемняет суть наших проблем. Она усиливает конфликты, сужает пространство решений, не оставляет места для творческого подхода, а бесплодные мечты о разгромном поражении врагов отвлекают от той реальной работы, которую нужно проделать.

Главная проблема сотрудничества

Синдром демонизации, от которого я страдал и сам, составляет суть проблемы сотрудничества. В политике, на работе, дома нам нужно сотрудничать, хотя это и не всегда просто. Мы хотим сделать что-то важное для нас, но для этого нужно работать с людьми, которые видят мир иначе, чем мы. И чем сложнее проблема и сильнее разнятся взгляды, тем насущнее и труднее становится сотрудничество.

Основа проблемы сотрудничества отражена в определении слова «сотрудничать», что означает и просто «работать вместе с кем-либо», и «предательски сотрудничать с врагом»[5]. Таким образом, это слово наводит на мысли и о плодотворном, дружественном процессе, творческой и энергичной команде («Мы все должны сотрудничать!»), и об унизительном, аморальном поведении, например, пособников нацистов во времена Второй мировой войны («Смерть коллаборационистам!»).

Проблема сотрудничества заключается в том, что для того, чтобы продвинуться вперед, мы должны работать с другими людьми, включая оппонентов, соперников и противников. При этом, чтобы избежать предательства, мы не должны работать с ними.

И проблема эта становится все острее. Люди получают больше свободы и автономии, их убеждения становятся более разнообразными, их голоса все громче, а пиетет перед авторитетами все меньше. Современные идентичности и привязанности легко изменяются. Благодаря новым технологиям разрушаются традиционные политические, организационные, социальные и семейные иерархии. Они становятся все более непредсказуемым, неуверенным, сложным и двусмысленным. Поэтому мы все чаще не можем прийти к единому мнению или ограничиться согласием только с нашими коллегами и друзьями. Все чаще и чаще нам приходится работать с «другими», включая оппонентов и врагов, — и нам все сложнее и сложнее это делать.

Проблема сотрудничества прекрасна тем, что возникает благодаря ослаблению авторитаризма и прислужничества. И она ужасна тем, что неспособность совладать с ней приводит к еще большей фрагментации, поляризации и насилию. Нам нужно найти способ сотрудничать более эффективно.

Проблема сотрудничества встает перед нами, как только мы заявляем: «Я никогда не смогу работать с этими людьми!» Что означает это распространенное восклицание? Возможно, то, что мы не хотим работать с этими людьми, или что мы этого не можем, или что нам это не нужно. Оказавшись в ситуации, когда мы не хотим, не можем или не считаем нужным сотрудничать с определенными людьми, разумеется, мы пытаемся обойтись без них или выступить против них, попытаемся избежать контакта с ними или их разгромить.

Но как быть, когда мы полагаем, что должны работать с другими? Например, когда мы боимся, что не сможем от них избавиться или побороть их, или когда они обладают необходимыми нам навыками и ресурсами, или когда мы убеждены, что отвергать их несправедливо. В подобных ситуациях мы сталкиваемся с главной проблемой сотрудничества: мы считаем, что ценности и поведение этих людей отличаются от наших; мы убеждены в том, что эти люди не правы или плохи, поэтому злимся на них или расстраиваемся. Пусть мы и знаем, что будем вынуждены иметь с ними дело, мы предпочли бы этого избежать. Мы беспокоимся из-за того, что нам, по-видимому, придется пойти на компромиссы, возможно, даже предать то, что мы считаем правильным и высоко ценим. Нам понятно, что мы обязаны сотрудничать с определенными людьми, но неясно, как это можно успешно сделать.

Как же добиться успеха, работая с оппонентами или соперниками?

Глава 2. Сотрудничество не единственный выбор

«Искусство войны» учит не только тому, как воевать. На самом деле это пособие по очень эффективной и искусной работе в экстремальных и хаотичных условиях любого рода конфликта. Эта книга не только повествует о неизбежности конфликтов в жизни, но и объясняет, что можно достичь своей цели, не усугубляя их. Вот поэтому люди возвращаются к ней, а не потому что в ней рассказывается, как воевать; в ней говорится о том, что конфликт необязательно доводить до «войны», высокополяризованного противостояния, истощающего ресурсы сторон независимо от того, нации это, партнеры по бизнесу, коллеги или друзья[6].

Джеймс Гимиан, Барри Бойс

Мы не сможем понять, как сотрудничать, пока не поймем, в каких случаях это нужно делать. Сотрудничество — лишь один из четырех вариантов подхода к сложной ситуации. И не всегда оно лучший выбор.

Туманные перспективы

Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб снова просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью, но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, использовав свое влияние, заставить Боба собраться с силами и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы он самостоятельно разбирался со своими проблемами? Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.

Это простой пример того, с чего мы начинаем, когда пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со сложной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хотелось бы. В частности, люди не делают того, чего мы от них ждем. Есть несколько вариантов действия. Но стоит ли вообще начинать переговоры?

«А вот если мы справимся со всем сами — это и будет волшебство»

Впервые я заинтересовался потенциалом сотрудничества благодаря опыту, приобретенному в Южной-Африканской Республике в 1991 году. В это время я работал в лондонской штаб-квартире энергетической компании Royal Dutch Shell, где отвечал за разработку глобальных социально-политических и экономических сценариев — альтернативных сюжетов того, что может произойти с деловым окружением компании в будущем. Годом ранее белое правительство Фредерика де Клерка выпустило Нельсона Манделу из тюрьмы и начало переговоры об окончании апартеида и движении к демократии. Два профессора университета Западной Капской провинции Питер ле Ру и Винсент Мафай решили применить сценарную методику Shell для обсуждения возможности изменения режима в ЮАР. Они пригласили меня для обеспечения методологического руководства — так я стал проводить сценарный курс в Mont Fleur[7].

Ле Ру и Мафай решили привлечь к работе над сценарием не только своих коллег (как практиковалось в Shell), но и представителей всего сегрегированного общества: политиков, предпринимателей, профсоюзных лидеров, глав общин, белых и чернокожих, оппозиционеров и людей из истеблишмента, левых и правых. Четыре уик-энда в 1991-м и 1992 году я работал с этой командой. Меня потрясло, что, несмотря на глубокие разногласия, участники сумели успешно и плодотворно потрудиться и внести большой вклад в реализацию перехода к демократии в ЮАР.

Опыт работы в Mont Fleur открыл мне глаза на возможности, существующие в мире и в моей собственной жизни. Когда я впервые приехал в Кейптаун, мне рассказали анекдот, в котором описывалось то, что позже я наблюдал. Звучал он так: «В свете сложнейшей обстановки, в которой находится наша страна, у нас есть два выбора: реальный и волшебный. Реальный: все становятся на колени и просят Господа, чтобы отряд ангелов спустился с небес и решил наши проблемы за нас. А вот если мы справимся со всем сами — это и будет волшебство». Мне понравилась эта шутка, и я нередко повторял ее в последующие годы. Я стал свидетелем того, как благодаря сотрудничеству со своими врагами южноафриканцы преуспели в реализации волшебного варианта.