Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

• вероятности изменений (см. ниже);

• второстепенных факторов (недовольных клиентов, которые вынуждены ждать ответа, и поставщиков, которые вешают трубку, не дождавшись ответа);

• альтернатив (аутсорсинг или оффшоринг[4] колл-центра, усовершенствование колл-центра с целью повышения прибыли через перекрестные продажи и сегментацию клиентов, чтобы те из них, которые приносят высокую прибыль компании, все-таки обслуживались в личном порядке, и т. д.).

Анализ вероятности изменений

Здесь мы задаем вопрос «Что если?», ответить на который нам помогают электронные таблицы. Расчет «Что если?» позволяет проверить основные предположения. Например, в примере с ЧПД проект установки AVR окажется непривлекательным (то есть с отрицательным ЧПД), если:

• ставка дохода составит 20 %;

• AVR необходимо заменить через три, а не четыре года;

• экономия чистых издержек составит 300 долларов в год, а не 400;

• AVR стоит 1200 долларов.

Менеджеры быстро учатся менять условия так, чтобы правильный ответ появился в нижнем правом углу электронной таблицы.

В нашем сложном, обманчивом мире разным результатам можно приписать разный уровень вероятности и вычислить взвешенный ЧПД. Анализ вероятности важен в некоторых отраслях: вероятность финансового лизинга компьютеров зависит в основном от их стоимости при перепродаже и вероятной ставки амортизации; разведка нефти очень сильно зависит от вероятностей. Но в большинстве случаев принять решение намного проще.

Если проект с трудом прошел тест на рентабельность, то, вероятно, не стоит им заниматься: вы знаете, что цифры пришлось «подправить», чтобы пройти тест, а действительность будет не столь радужной, как прогнозы. Если проект стоящий, он легко проходит анализ затрат/выгод. Даже если прогнозы не оправдаются, проект все же может превысить требуемую ставку дохода.

2. SWOT-анализ

Не все проблемы можно решить с помощью анализа затрат/ выгод. Анализ рентабельности предполагает определенную уверенность в результатах. Но менеджеры знают, что единственное, в чем можно быть абсолютно уверенным, – это неуверенность. Если структурировать неоднозначные, неопределенные ситуации, это поможет принять решение и преодолеть трудности. Самый простой способ структурирования неструктурированных проблем – SWOT-анализ. SWOT означает:

• Strength – сильные стороны;

• Weakness – слабые стороны;

• Opportunities – возможности;

• Threats – угрозы.

SWOT – простой способ анализа стратегических задач. Например, стоит ли Techmanics (вымышленной компании) выходить на китайский рынок?

Сильные стороны: Techmanics обладает потрясающими технологиями и замечательным товаром, с которым ничто не сравнится. Эффективная работа отдела исследований и разработок позволит компании обогнать конкурентов.

Слабые стороны: нет каналов сбыта в Китае и нет китайских сотрудников, которые понимали бы рынок.

Возможности: обширный, растущий рынок, особенно в сегментах товаров класса «люкс» и технических новинок, на которые нацелена Techmanics. Верхний эшелон рынка очень прибыльный.

Угрозы: отсутствует защита интеллектуальной собственности: продукцию Techmanics могут скопировать. Компания Death Star Ventures может выйти на китайский рынок раньше Techmanics, превратив ее в аутсайдера.

В упрощенном виде SWOT-анализ показывает:

• ценность структурирования сложной задачи: дает план дальнейшей дискуссии;

• ценность исследования альтернативных вариантов: в данном случае анализируются издержки и возможности, связанные с выходом на китайский рынок, а также предполагаемая реакция конкурентов;

• необходимость сформулировать проблему, прежде чем приняться за анализ издержек/выгод.

3. Полевой анализ

Полевой анализ – необычный способ определить «за» и «против» или выгоды и трудности, связанные с определенным решением. Наиболее эффективен для оценки конкретного курса действий, когда множественные, качественные факторы влияют на результаты. Например, в одной компании обсуждалось, стоит ли вводить новый товар – средство для мытья пола, основанное на уже существующем и эффективном средстве для чистки ванн.

Этот простой анализ помогает очертить границы обсуждения и сосредоточить внимание на том, что важно. В колонке «Недостатки нового продукта» отмечены риски и проблемы. Стандартные методы решения проблем и мозгового штурма можно использовать для решения каждого риска и проблемы, которые были выявлены.

4. Многофакторный/компромиссный/сеточный анализ

Эта группа анализов, направленных на решение проблем, помогает сделать выбор между множеством вариантов, которые нелегко сравнивать. Основная ценность этого подхода заключается в том, что он побуждает людей задуматься о критерии, который они используют для принятия решения. Он помогает определить, насколько один критерий важнее другого. Это позволяет избежать бессистемных обсуждений, когда менеджеры отстаивают разные решения и приводят убедительные, но противоречивые аргументы. Все аргументы исключают друг друга и заводят в тупик. Этот подход помогает избегать тупиковых ситуаций и ведет к более продуктивному обсуждению.

Подход включает шесть простых шагов, которые часто легче всего реализовать в группе.

1. Перечислите критерии решения.

2. Оцените, насколько важен каждый критерий.

3. Перечислите варианты решений.

4. Оцените каждый вариант по каждому критерию.

5. Скорректируйте свою оценку в соответствии с приоритетами, которые вы расставили в пункте 2.

6. Суммируйте оценки и разработайте согласованное решение: если не получится, по крайней мере, вы будете знать, почему, и сможете целенаправленно обсудить те области, по которым есть разногласия.

В следующем примере рассматривается выбор нового офиса.

Выбор нового офиса

Начните с оценки критериев.

Итак, на первый взгляд, помещение № 1 лидирует с большим отрывом. Но генеральный директор отмечает, что критерии оценки, как и все управленцы, неравнозначны. Генеральный директор устанавливает значимость каждого критерия, и получаются следующие результаты (невзвешенная оценка умножается на значимость критериев):

Либо генеральный директор – настоящий скареда, либо он заботится о деньгах акционеров. В любом случае критерий «цена» доминирует, поэтому помещение № 1 перемещается с первого места на последнее, а помещение № 2 становится бесспорным лидером, хотя критерии «расположение» и «доступ для персонала» достаточно важны.

5. Интеллект-карта

Эти методы позволяют разбить большую проблему на небольшие задачи. Это также эффективный способ поиска причин проблемы, в отличие от ее симптомов. Это наглядные упражнения, которые часто эффективнее выполнять в небольших группах. Эксперты убеждают вас использовать разные цвета для разных частей диаграммы, навязывая вам целую философию, хотя вы хотите просто решить проблему. Здесь мы предлагаем упрощенный вариант этого метода. Перечислим ключевые шаги (рис. 2).

1. Сформулируйте проблему (это будет голова «рыбы»).

2. Определите несколько основных возможных причин проблемы (длинные кости «рыбы»).

3. Проанализируйте каждую причину и определите конкретные вопросы для дальнейшего исследования (короткие кости «рыбы»). При необходимости можете проанализировать и вопросы.

Приведем упрощенный пример подобного анализа.

В результате этого мозгового штурма вы определите основные причины проблем/симптомов. Если по поводу основной причины достигнуто согласие, можно перейти к действиям. Или же вам понадобится собрать дополнительную информацию. В любом случае вы разобьете масштабную, запутанную проблему на небольшие, выполнимые задачи, а вместо симптомов займетесь причинами. Это два ценных результата, которых необходимо достичь, особенно при работе в группе, чьей поддержкой вам удалось заручиться.

Рис. 2. Диаграмма «рыба»

6. Креатив и креативное решение проблем

Не все проблемы можно решить с помощью логики. Более интересные менеджерские задачи требуют креатива и изобретательности. Если попросить менеджеров проявить креатив, большинство из них эта задача бросит в холодный пот: семинары по креативному мышлению представляются им в виде ужасных упражнений, которые требуют ответа, каким деревом/машиной/музыкантом вы были бы, если бы были деревом/машиной/музыкантом. К счастью, есть несколько надежных методов поиска креативных решений, которые избавят вас от замешательства, возникающего обычно на семинарах по креативу.

Самое простое решение – попросить о помощи.

Возможно, вы не знаете решения проблемы, но его могут знать другие. Даже если они не смогут подсказать вам окончательное решение, то сумеют дать полезную информацию. Существует множество упражнений, показывающих, насколько эффективнее группе удается найти эффективное решение, по сравнению с индивидуальными поисками. Выживание в пустыне, на луне, в космосе и на острове – все это классические групповые упражнения, которые подтверждают эту мысль. Напишите «выживание в пустыне» в любой поисковой системе и найдете множество полезных и бесплатных примеров.

Более формальное решение – попросить о помощи структурированным способом с помощью следующего плана решения проблем. Определите ответственного за решение проблемы и сформулируйте ее, стараясь сделать это максимально точно и конкретно. Кроме того, попробуйте сформулировать ее как результат. Общие негативные проблемы, например: «Мы теряем рынок», сложно решить, поэтому сформулируйте проблему более точно и позитивно. Например, такая формулировка: «Как повысить процент удержания наших самых лояльных клиентов» позволит разработать более реальные и позитивные решения, чем общая и негативная формулировка.

1. Опишите проблему небольшой группе знающих людей, которые могут подсказать, как найти решение. Идеальная группа состоит из четырех—семи человек. Если участников будет меньше, то им не хватит идей и энтузиазма. А если больше – в группе будет хаос.

2. Убедитесь в одинаковом понимании проблемы всеми участниками, чтобы они решали одну и ту же проблему. Побуждайте их задавать вопросы, чтобы проверить понимание, избегая какой-либо оценки проблемы.

3. Высказывайте идеи – чем больше, тем лучше. Важно их количество. Не позволяйте участникам группы оценивать идеи на данном этапе. Побуждайте их развивать идеи друг друга. Пусть они рассмотрят проблему с разных точек зрения (конкуренты, клиенты, каналы сбыта, издержки, товары, услуги и т. д.), чтобы выработать еще больше идей. Один из них должен записывать идеи на доске, чтобы избежать повторов, а также показать участникам обсуждения, что их услышали и поняли. Обмен идеями должен происходить достаточно быстро: участникам нужно сформулировать только основную суть своей идеи – как заголовок статьи, – отражающую ее содержание. Так идеи легче записывать.

4. Выберите несколько идей для детального анализа. На данном этапе допустим «разгул» демократии: позвольте каждому участнику голосовать трижды, используя «Правило Чикаго», которое не признает никаких правил: можно разделить голоса, продать голоса, украсть голоса или объединять голоса. Не зацикливайтесь на процессе. Если у двоих участников похожие идеи, пусть объединят их в одну: избегайте больших споров, пусть авторы идей сами решают, хотят они объединяться или нет. Как правило, консенсуса можно достичь по трем – пяти осуществимым идеям, которые вы еще не оценивали.

5. Оцените самую популярную идею. Для начала выясните, чем она хороша: оцените ее преимущества. Менеджерский инстинкт подталкивает в первую очередь сосредоточиться на проблеме, но это может погубить хорошие идеи. После того как вы поймете, что идея хорошая, проанализируйте трудности и вопросы, связанные с ней. Сформулируйте эти вопросы, ориентируясь на действия: вопрос «Как проинвестировать идею?» предполагает конкретные действия, в то время как формулировка «Это слишком дорого» приводит к конфликту. В зависимости от того, как будет сформулирован вопрос, вы можете получить абсолютно разные результаты.

1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход

Если верить профессорам бизнес-школ, концепция стратегии настолько замысловата и сложна, что только они ее правильно понимают. В качестве доказательства они предлагают самые разнообразные умные концепции, например, ценностные инновации, стратегическое намерение, основные компетенции и сотворчество. Все это дополняется матрицами, графиками и таблицами, которые создают видимость тщательного анализа.

Не позволяйте им обмануть вас. Большинство стратегических концепций:

• представляют собой выборочное переписывание истории некоторых успешных компаний;

• описывают прошлое, а не прогнозируют будущее;

• базируются на нескольких простых истинах.

В основном корпоративная стратегия формулируется точно так же, как большинство корпоративных бюджетов: бюджет и стратегия прошлого года лучше всего прогнозируют стратегию и бюджет следующего. Постепенно они изменятся. Но лишь немногие компании кардинально перерабатывают стратегию. Исключения из правила известны всем, но все-таки это исключения. WPP, крупнейший в мире рекламный конгломерат, вырос из подставной компании, которая производила тележки для покупок. Nokia, крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, начинала с производства резины (крупнейшая обувная фабрика в Европе), пластика (половое покрытие) и товаров лесной промышленности.

Так как большинство бизнесов не меняют стратегию кардинальным образом, от менеджеров не требуется глубокого стратегического мышления. Тем не менее очень полезно понимать принципы стратегического мышления.

1. Проанализируйте, насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании.

2. Научитесь мыслить стратегически.

3. Сыграйте в стратегическую игру.

4. Поймите суть стратегии.

5. Если вы способны все это сделать, то вполне можете претендовать на место в кабинете начальника.

1.5.1. Насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании

Я засомневался в уместности слова «стратегия», когда офис-менеджер принялся рассказывать о стратегическом использовании офисного пространства. Я отправился в буфет, чтобы поразмыслить, как можно стратегически использовать мою брюссельскую капусту. Как всегда, офис-менеджер был прав, а мне оставалось только есть холодную брюссельскую капусту. Офис-менеджер ответил на стратегический вопрос, на который все менеджеры должны ответить: «Как мои действия и решения могут способствовать достижению цели компании?» Рискуя сказать банальность, все же отмечу, что для этого недостаточно понимать цели, которые перед вами поставили в годовом плане: нужно также понимать цели высшего руководства. Многие менеджеры не справляются с этой очевидной задачей: они настолько поглощены достижением своих сиюминутных целей, что забывают об общем контексте, в котором действуют.

У офис-менеджера была своя собственная стратегическая задача. Многие консультанты в офисе работали в отдельных стеклянных «клетках», которые были призваны сочетать уединение с открытым общением. На деле стены мешали общению, а прозрачное стекло – уединению. Менеджер слышал, как генеральный директор говорил о необходимости командной работы, прозрачности и сосредоточенности на клиентах: это означало, что надо работать на участке клиента, а не в наших уютных офисах. Менеджер обдумал это и предложил радикально новый дизайн помещения.

Избавились от всех этих минидворцов – так называемых офисов партнеров. Вместо них нам предложили общую партнерскую комнату: нас просили организовать командную работу не только на словах, но и на деле. Некоторые партнеры, самые ленивые, возмутились: в общем офисе они не смогли бы скрыть свое безделье. Потом взялись за консультантов. Избавились от их «клеток» и столов. Установили ряды «свободных столов». Места было мало, так что консультанты решили, что намного удобнее работать в офисе клиента. Организовали множество небольших мест для собраний, чтобы команды могли встречаться и работать вместе.

Офис-менеджер правильно понял суть стратегии: он понял потребности организации и внес свой вклад в их удовлетворение. Ему не надо было вникать в общую корпоративную стратегию или говорить на языке основных компетенций. Это для него неактуально. Менеджерам не нужно быть великими стратегами, чтобы мыслить и действовать стратегически: они должны понимать реальные потребности и цели организации и поддерживать их в своем сегменте.

Вот простой тест на стратегическую деятельность: ваши действия заметят на уровне исполнительного комитета? Если они значимы на таком уровне, то, скорее всего, ваша работа стратегически важна. Если нет, то, возможно, вы все-таки вносите полезный, но не столь заметный вклад в общее дело.

1.5.2. Как мыслить стратегически

Мыслить стратегически очень просто. Умные люди все только усложняют. А по-настоящему умные люди упрощают. У многих самых успешных организаций очень простые стратегии:

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты;

• Delname = "note" прямые продажи и работа на заказ;

• FedEx: доставка за один день – гарантированно.

При всей своей простоте они разгромные в конкурентном отношении. Рассмотрим каждую из них подробнее.

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты. Начав с минимальных затрат и избегая ненужной мишуры и сложностей, присущих авиалиниям полного цикла обслуживания, компании добились такой стоимости перевозки за милю и пассажирских тарифов, которые недоступны авиалиниям полного цикла с их финансовыми обязательствами и инфраструктурой. Они ярко выделились на фоне конкурентов.