Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

• Конкурентная реакция: давние конкуренты знают, кто как отреагирует, поэтому им не надо вступать в тайный сговор, нарушая антимонопольное законодательство. На многих рынках существует ценовой лидер, на которого ориентируются все конкуренты. Если лидер поднимает цену, остальные следуют его примеру. Если происходит временное снижение цены для продвижения товара, конкуренты ничего не предпринимают. Если же снижение цены носит постоянный характер, конкуренты тоже снизят цену. Благодаря этому ценовые решения в компании очень простые: это называется «следовать за лидером».

• Решения о покупке: Филипп Грин – миллиардер, владеющий несколькими сетями модных магазинов в Великобритании. Говорят, стоит ему взглянуть на одежду, чтобы безошибочно определить ее розничную цену. Закупщика, который переплатил за какой-либо товар, ожидает неприятный разговор с боссом. Грин принимает правильные решения, потому что за несколько десятилетий работы в розничной торговле он видел тысячи предметов одежды. Его экспертная оценка основывается на накопленном опыте. Он обладает блестящей интуицией в том, что касается закупок, так как хорошо знаком с закупочными паттернами.

• Управление людьми, включая руководителей, во многом связано с обнаружением паттерна. Мы должны быстро понять, что мотивирует людей, а что нет, – в стиле работы, отношении к риску, сосредоточенности на людях или задачах, процессе или итоговых результатах и т. д. Нет правильного паттерна: цель менеджера – понять, что эффективно в работе с разными людьми.

Если решение укладывается в знакомый паттерн, то большинство менеджеров принимают его с уверенностью. Бренд-менеджер P&G одобрит новую кампанию, опираясь на свою оценку и не прибегая к помощи дорогого и длительного маркетингового исследования. Грин умеет покупать именно то, что нужно, потому что он знает специфику соответствующих паттернов.

2. Для кого важно это решение и почему?

Принятие решений касается политики не меньше, чем здравого смысла. Менеджерам нужны решения, которые приведут к действиям: идеальное решение, которое не реализуется, бесполезно. Решения приводят к действиям только тогда, когда люди поддерживают их. Это означает, что помимо вопроса «Что?» менеджеры должны задавать вопрос «Кто?» Можно выделить четыре варианта ответа на этот вопрос с разными последствиями.

1. Решение крайне важно для члена команды. По возможности поддержите члена команды. Учите и воодушевляйте его, чтобы он принял правильное решение. Не позволяйте ему зависеть от вас во всех решениях: в противном случае он не будет профессионально развиваться, а вы утонете в потоке его просьб о помощи.

2. Решение важно для одного из ваших боссов. Если вы знаете о его планах и намерениях, то предпочтительное решение должно быть очевидным: сформулируйте проблему, найдите решение и убедите босса. Если же выбор решения неясен, обсудите этот вопрос с боссом.

3. Решение важно для вашего коллеги. В долгосрочной перспективе менеджерам нужны союзники и сторонники во всей организации, поэтому поговорите с коллегой и найдите взаимовыгодное решение. Помогите ему, завоюйте друга.

4. Решение важно для вас и ваших планов. Если выбор очевиден, принимайте решение. Если нет, обратитесь за помощью (см. далее).

Мы перечислили случаи, когда вам не требуется умение решать проблемы. Главное – понять планы и намерения начальства, коллег и членов команды и разработать решение, поддерживающее эти планы. Именно поэтому многие решения появляются постепенно, со временем. Постепенно вырабатывается консенсус, предпринимаются небольшие шаги в пользу того или иного решения и выявляется предпочтительный путь развития. Это прекрасно вписывается в хаотичный график многих менеджеров: множество небольших взаимодействий в течение дня помогают им понять намерения других людей, добиться поддержки, собрать информацию и потихоньку перейти к принятию решений.

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

Менеджмент – командная игра. Ни один менеджер не может знать ответы на все вопросы, но он должен уметь найти эти ответы.

Когда речь идет о сложных решениях, никто не знает правильного ответа. Но многие сотрудники отдела финансов, маркетинга, производства, IT, продаж и HR знают ответы на часть вопроса. У каждого из них есть по одной детали паззла, и задача менеджера – собрать их в одно целое. Это и интеллектуальный процесс (поиски наилучшего решения), и политический (создание коалиции в поддержку решения). На это может уйти много времени. Понадобится приложить усилия, чтобы достичь консенсуса и объединить интересы разных людей.

В Японии процесс принятия решения на основе консенсуса называется немаваши (от англ. nemavashi). Смысл в том, чтобы добиться одобрения решения до собрания, на котором должно быть найдено решение. Проведите первичные переговоры с каждым его участником с глазу на глаз. Это очень важно. Как только человек озвучит свое мнение публично, ему придется защищать его любыми средствами, чтобы не «потерять лицо». А разговор с глазу на глаз может быть гораздо более открытым и гибким: он позволит обсудить настоящие проблемы, согласовать планы и добиться содействия. Чем больше вы обсуждаете задачу, тем лучше понимаете политику решения и мнения разных участников процесса. Так вы быстрее уясните суть требуемого решения: какова основная задача, каковы варианты и их последствия. Чем больше вы обсуждаете проблему, тем больше шансов на достижение консенсуса вокруг решения.

Итоговое собрание все же имеет большое значение, но речь на нем пойдет уже не о принятии решения; его участников публично известят о том, что удалось достичь консенсуса и соглашения. Это придает уверенность и законную силу решению, которое уже было принято в личных беседах.

1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты

Принято считать, что проблемы умеют решать люди, обладающие исключительными умственными способностями. На самом деле они-то как раз и не подходят для решения большинства менеджерских задач: умные люди тщетно ищут несуществующее идеальное решение и не добиваются никаких результатов. Реально выполнимое решение предпочтительнее идеального, потому что ведет к действию. Идеальное решение – враг практического решения.

В основе эффективного решения проблем лежат три принципа.

1. Вы должны знать свою проблему.

2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах.

3. Расставьте приоритеты.

Умные менеджеры думают, что знают ответы на все вопросы. А действительно умные менеджеры задают правильные вопросы. Блестящий ответ на неверный вопрос не имеет смысла. Цель этого раздела – помочь вам найти реальные проблемы, сформулировать правильные вопросы и разработать практическое решение.

1.4.1. Вы должны знать проблему

Перед экзаменом всем студентам строго наказывают: «Обязательно ответьте на вопросы». Этот совершенно очевидный совет удивительно часто игнорируется – с катастрофическими последствиями. Тот же совет следует дать всем менеджерам: «Обязательно ответьте на вопрос». Что касается экзаменов, тут вопросы очевидны. Но в бизнесе никто вам не выдаст бумажку с контрольными вопросами: предполагается, что вы сами должны их знать.

На уровне младших менеджеров «экзаменационные» вопросы, как правило, вполне очевидны. Они формулируются в виде простых рабочих задач: продать больше товаров, торговать с большей выгодой, жертвовать личным временем ради работы. Но по мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице ясности становится все меньше, а неопределенности больше. Цель, возможно, и очевидна (добиться желаемой прибыли), но методы ее достижения туманны. Нужно решать правильные вопросы правильным способом, чтобы достичь общей цели. Задача менеджера – понимать, какими проблемами нужно заниматься.

Знать проблему

Это был настоящий провал. Мне предстояло выступать перед генеральным директором. Я провел, на мой взгляд, блестящую презентацию. Когда я закончил, генеральный директор тихо кашлянул и, казалось бы, подтвердил мое высокое мнение о собственных талантах.

«Впечатляющая презентация…», – сказал он. – «У меня только один вопрос».

Я был готов к любым вопросам, имея подробнейший анализ на 200 страницах. Это был мой шанс блеснуть.

«Какую именно проблему вы пытались решить?» – спросил он.

К этому вопросу я не был готов и быстро растаял в дымке собственного тщеславия и замешательства.

1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

Никому не придет в голову лечить ветряную оспу пятновыводителем. Но в бизнесе подобная путаница с симптомами и причинами происходит постоянно. Многие программы по снижению расходов попадают в эту ловушку. Генеральный директор кажется сильным и успешным, объявляя о сокращении персонала или снижении расходов. Задача для менеджерской команды формулируется достаточно агрессивно: «Даю вам 12 месяцев на сокращение расходов и персонала на 20 процентов, иначе сами попадете в их число. Никаких исключений для отделов, которые расширяются, приносят прибыль и считаются лучшими из лучших. Читайте по губам: 20 процентов». Удалось сократить более 15 процентов персонала, и нескольких топ-менеджеров уволили. Этой компании понадобился не один год на восстановление после бессмысленного снижения расходов на маркетинг (утрата положения на рынке и доходов), исследования и разработки (отсутствие новых товаров) и таланты (падение морального духа).

Проблемы с расходами – это всегда симптом других трудностей, например:

• неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;

• неподходящие продукция и целевая аудитория – слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;

• неэффективные процессы и сложившаяся практика.

Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.

В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.

• Почему сотрудник работает хорошо или плохо?

• Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?

• С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?

• Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?

• Как повысить производительность?

Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.

Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип – постоянно задавайте вопрос «Почему?»

1.4.3. Расставьте приоритеты

В менеджменте всегда хватает проблем и трудностей. День слишком короткий, чтобы решить все эти проблемы. Поэтому менеджерам приходится действовать выборочно. Определить, какими проблемами стоит заниматься, помогут простые вопросы.

1. Это важно? Эта проблема имеет большое значение для достижения конечной цели? Или сформулируем вопрос по-другому: «Если не решить эту проблему, будет ли это иметь серьезные отрицательные последствия? Можно ли найти простое, временное решение этой проблемы, которое стабилизирует ситуацию, пока я займусь другими вопросами?»

2. Насколько это важно? Сделайте сегодня то, что должны сделать сегодня. Завтра проблема осложнится еще больше. Насколько все это важно? Если важно, действуйте прямо сейчас. Можно ли выиграть время? Проблемы не всегда осложняются: время иногда дает дополнительную информацию, возможности и потенциальные решения. Оно также может исцелить от огорчения.

3. Можно ли решить эту проблему? Одна из сомнительных радостей менеджмента – необходимость мириться с проблемами, с которыми вы практически ничего не можете поделать. Вы окажетесь во власти стратегических трудностей, неудачных IT-проектов или конкурентного давления, которое предъявляет к вам непредвиденные требования. В таких условиях лучше всего ничего не делать. Не переживайте из-за того, чего не можете контролировать и на что не в силах повлиять. Четко определите область ответственности каждого.

Методы решения проблем

Большинство менеджеров решают большинство проблем на интуитивном уровне. Очень редко они проводят формальный анализ проблемы. Но все же полезно иметь под рукой несколько инструментов и методов, которые не потребуют доставать ручку и бумагу каждый раз, когда они вам понадобятся. Достаточно держать схему в голове и проверять по ней эффективность своих идей.

Рассмотрим шесть классических методов решения проблем:

1) анализ рентабельности (затраты/выгоды);

2) SWOT-анализ;

3) полевой анализ;

4) многофакторный/компромиссный/сеточный анализ;

5) карта разума/«рыба»;

6) креативное решение проблем.

Все эти методы имеют свою ценность в конкретном контексте. Главное – выбрать правильный. Рассмотрим содержание каждого из них.

1. Анализ рентабельности. Предполагает наличие четко сформулированной проблемы и решения, которое нужно оценить с точки зрения финансовой целесообразности для получения формального одобрения.

2. SWOT-анализ. Предполагает наличие неоднозначной, часто стратегической задачи, которую необходимо структурировать.

3. Полевой анализ. Предполагает выбор между двумя планами действий, включая нефинансовый и качественный критерии.

4. Многофакторный / компромиссный / сеточный анализ. Предполагает выбор между множеством противоречивых возможностей с множеством критериев разной значимости.

5. Интеллект-карта. Предполагает определение причины возникновения проблемы и разбивку ее на небольшие задачи.

6. Креативное решение проблем. Предполагает наличие очень сложной проблемы, не имеющей очевидного решения, которая требует оригинального подхода.

1. Анализ рентабельности

Это основной элемент всех удачных менеджерских решений. Когда его не используют, обычно все заканчивается катастрофой. Анализ затрат и выгод чаще всего игнорируется в области изменений IT-систем, которые считаются стратегическим процессом. Проблема усложняется в общественном секторе, где трудно определить финансовые выгоды. Фиаско в IT-обеспечении общественного сектора случаются регулярно: система общественного здравоохранения, система налоговых кредитов, агентство по поддержке детей – лишь немногие примеры, характерные для одной только Великобританиии.

Тщательный анализ затрат и выгод крайне необходим. Это помогает менеджерам серьезно отнестись к предложению: ни один управляющий не захочет отвергнуть убедительное решение, которое обладает финансовой привлекательностью. Главное – убедительность. Одной лишь финансовой привлекательности для решения мало, оно должно быть еще и убедительным, достойным доверия. Такое решение обладает тремя характеристиками.

1. Ясность, логичность рассуждения.

2. Одобрение расчетов финансовым отделом: если он не подтвердит ваши расчеты, то вам крышка. Постарайтесь привлечь финансовый отдел на ранней стадии принятия решения, заручитесь их советом и содействием. Убедитесь в том, что ваши расчеты представлены в том формате, который соответствует требованиям финансового отдела и может быть им одобрен.

3. Операционная надежность. Венчурные капиталисты[2] смотрят не на цифры, а на людей, которые стоят за этими цифрами. Они поддерживают людей точно так же, как поддерживают идеи. Управляющие делают то же самое. Стоит найти надежных сторонников и союзников для вашего предложения. Инвестиционные предложения – это политическая задача не меньше, чем интеллектуальная: PQ и IQ работают рука об руку.

У каждой организации есть свои методы анализа финансовых преимуществ. Приведем самые распространенные:

• срок окупаемости;

• рентабельность инвестиций (ROI);

• чистый приведенный доход.

Из этих методов окупаемость – самый простой, чистый приведенный доход – наиболее точный и сравнительно простой метод. Рентабельность инвестиций входит в этот перечень только потому, что часто используется, хотя в упрощенной форме этот метод недостоверен, а в более точной очень сложен.

Срок окупаемости

За какой срок окупятся мои траты? У одного банка срок окупаемости по затратам на увольнение персонала составляет три года. Если стоимость увольнения человека, который обходится банку в 50000 долларов в год, включая премиальные, составляет 100000 долларов, то срок окупаемости окажется два года, то есть не превысит трехлетнего срока, при условии, что не будет нанята замена.

Рентабельность инвестиций

Здесь все намного сложнее. Существует множество разных методов подсчета ROI. Каждый эксперт будет взбешен, если вы не воспользуетесь его излюбленным методом. Поэтому я советую вам поработать со своим отделом финансов и выяснить, каких правил он придерживается. Заручитесь его поддержкой и, лучше, попросите сделать для вас все расчеты.

Проблемы начинаются с определения требуемой ставки дохода. По этому поводу идут длительные, нудные дебаты, включая обсуждение и прогнозов, и премий за риск по акциям, и бета-коэффициентов,[3] и многого другого. Мы постараемся избежать этого. Большинству менеджеров ставку дохода диктуют сверху. Она может меняться в зависимости от рискованности проекта: например, ставка дохода по программе сокращения расходов составляет 10 %, ставка по выходу на новый рынок может доходить до 15 %, чтобы компенсировать риск. Для проведения подобного анализа вы должны знать фактическую стоимость инвестиций и чистую выгоду, а также ставку дохода. Рассмотрим в качестве примера стоимость установки системы автоматического голосового ответа (AVR) в колл-центре, который должен заменить сотрудников.

Пример 1

Система AVR стоит 1000 долларов. Ее обслуживание стоит 100 долларов в год, но эта система позволяет сэкономить 500 долларов на трудовые расходы, а ежегодная чистая выгода составляет 400 долларов. Через четыре года расходы на амортизацию аппарата будут равны нулю. ROI вычисляется следующим образом.

Простейшая формула ROI выглядит так: [(общая выгода – общие издержки)/общие издержки] × (100/количество лет). В нашем примере формула выглядит так:

ROI = [(1600–1000) / 1000] × 100/4 = 15 %.

Итак, инвестиции отвечают корпоративной цели – достичь 15 %-го ROI.

Простая форма ROI ненадежна. Она предполагает, что через четыре года доллар будет стоить столько же, сколько сегодня (в следующем разделе показано, что это неверно). Альтернативная форма ROI допускает, что ценность доллара изменится со временем. Эта форма, называемая IRR (внутренней нормой рентабельности), представляет собой ROI на инвестиции с чистым приведенным доходом (ЧПД), равным нулю. Для этого, прежде всего, надо знать ЧПД. Самое оптимальное решение – поработать с теми правилами, которые использует отдел финансов. Они могут быть ошибочными и ненадежными, но если именно их используют, принимая решения, то имеет смысл придерживаться этих правил.

ЧПД: чистый приведенный доход

Это, вероятно, самая традиционная и надежная форма анализа расходов и прибыли.

Ключевая концепция в данном случае – дисконтная ставка. Доллар сегодня стоит больше, чем будет стоить завтра: я могу инвестировать сегодняшний доллар, а в следующем году он будет стоить 1,10 доллара. Намного рискованнее предлагать доллар в следующем году, чем в текущем. Из-за риска я готов согласиться на сумму меньше доллара (возможно, даже на 70 центов) прямо сейчас, вместо того чтобы рассчитывать на получение доллара в будущем. Дисконтная ставка учитывает временной фактор и риск, связанные с принятием доллара в будущем, вместо того чтобы взять доллар сейчас.

Дисконтная ставка в 15 % говорит о том, что сегодняшний доллар будет стоить 1,15 доллара через год, 1,32 доллара через два года и примерно 2 доллара через пять лет. То есть если я рассчитываю получить 2 доллара через пять лет, то сегодня это обойдется мне в 1 доллар. Коэффициент дисконтирования составляет 0,5.

Пример 2

ЧПД на систему автоматического голосового ответа

Этот анализ также показывает, что покупка AVR – выгодное вложение. Но расчеты очень упрощенные, потому что они не учитывают: