Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

Например, выпускник университета, терзающий себя мыслью «Я должен найти работу», добьется только одного – будет испытывать беспокойство и психологическое напряжение. Но если он начинает с маленького практического шага – составит список интересующих его компаний и вакансий, то, скорее всего, сохранит мотивацию и уверенность в себе, поскольку будет иметь возможность выбора. У него возникнет надежда. Разделение большой цели на несколько небольших задач дает ощущение контроля над ситуацией. Это настраивает на трудный и долгий процесс поиска работы и помогает лучше подготовиться к напряженному собеседованию.

Шаг 4: превратите препятствия в возможности

Настойчивые люди обычно стараются представить препятствия в качестве дополнительных возможностей. Привыкайте использовать позитивные слова или фразы вместо негативных, которые возникают при столкновении с препятствиями. Это воодушевит вас. Это подскажет, что препятствия временны и они могут быть преодолены. Переформулирование – отличный пример применении когнитивных методов преодоления. Все это может изменить образ вашего мышления.

Ленни, успешный ресторатор из Норуолка, с которым мы познакомились на конференции по ресторанному делу, рассказал нам, как он понимает упорство в достижении цели. «Это когда не проходит ни одной минуты, чтобы я не думал о своей главной цели – открытии большого и прибыльного ресторана. Вы понимаете меня? Ни одной минуты. Или, во всяком случае, мне так кажется. Я всегда думаю о своих целях. Мой отец тоже содержал ресторан. Так что я вырос в этой атмосфере и с детства любил кормить и обслуживать посетителей. Я чувствовал, что это часть достояния моей семьи. Конечно, у меня много других целей, например проводить больше времени с семьей, поддерживать себя в хорошей физической форме и т. д. Но наибольшее упорство я проявляю в отношении бизнес-целей. Держать ресторан – это огромное психологическое напряжение. Всего несколько неудачных дней или плохо приготовленных блюд – и ваш бизнес может сильно покачнуться. А если вы потеряете клиентов, то вернуть их обратно будет трудно… Я всегда думаю, как сделать мой ресторан лучшим в городе. У меня в голове все время мысли о том, что я могу усовершенствовать, – сделать разнообразнее меню, поменять столовые приборы, поставить новые красивые солонки и перечницы. Для всего у меня свои мини-цели – для еды, напитков, интерьера. И все они ведут к общей цели. Во время бури у нас пропало электричество. Я предпринял меры и теперь готов к таким ситуациям. Я постоянно сосредоточен на желании не допустить чего-то плохого. Я стараюсь больше общаться с клиентами, всегда интересуюсь их замечаниями и предложениями. Я учусь у своих посетителей. Было время, когда бизнес ухудшился, но я не сидел сложа руки в ожидании, что все наладится само собой. Я экспериментировал с новыми блюдами, скидками и различными льготами… И это помогло. Думаю, дело в том, что я все время помню о своих целях, о том, как преодолеть возникающие проблемы, особенно в моем бизнесе».

Разве нельзя назвать Ленни упорным? У него есть большая цель, он сосредоточен на ней и полон энтузиазма. Он движется к этой цели, постоянно придумывает дополнительные пути преодоления препятствий. Особенно важно то, что осознанная концентрация на краткосрочных и долгосрочных целях стала для Ленни частью его независимого мышления. Неудивительно, что ему сопутствует успех.

Конечно, помимо прочего в действиях Ленни присутствует энтузиазм. Многочисленные исследования в области позитивной психологии указывают на важность этого фактора.

Энтузиазм

Каждое утро в 7:45 Элисон Поделл отправляется на работу в Санта-Монику, в дом престарелых, чтобы вызывать энтузиазм у тех, с кем она работает. Там живут люди, нуждающиеся в помощи. Дом окружен ухоженным садом, беседками и прогулочными террасами и находится в десяти кварталах от Тихого океана.

Элисон, в прошлом актриса и певица, начинает день с того, что раздает своей аудитории, которая состоит из людей в возрасте от 78 до 94 лет, песенные сборники и просит их рассаживаться поудобнее. Большинство участников своего хора она знает хорошо, но сегодня среди них появились новенькие. «Какие ваши любимые песни?» – спрашивает Элисон Мела и Сару. Мелу почти восемьдесят, и он пришел сегодня первый раз. У него целый букет возрастных болезней. Саре чуть больше семидесяти, она недавно овдовела. Зал наполняется разговорами, которые постепенно становятся все громче. В 8:15 Элисон начинает занятия, попросив своих подопечных: «Откройте сборники и внимательно следите за моими движениями». Следующие сорок пять минут она дирижирует хором, исполняющим композиции из «Вестсайдской истории». Она руководит им с большим вдохновением. Элисон задает ритм (от медленного до быстрого) и громкость звучания (от тихого до громкого). Это вовлекает участников в музыку, они оживляются и выглядят очень заинтересованными. Ее жесты настолько привлекают внимание собравшихся, что они чувствуют себя чуть ли не загипнотизированными. Элисон меняет высоту своего голоса. Он звучит то высоко, то низко. Это актерская техника, направленная на то, чтобы вызывать подсознательные изменения в настроениях слушающих. Затем она просит всех встать и повторять за ней движения. Она все время улыбается. Пожилые люди поднимают вверх руки и встряхивают ими, они танцуют с упоением. Ученые называют это «потоком». Чувство радости не оставляет их и после занятия. «Новенькая» Сара, уходя, говорит Элисон: «Я чувствую себя прекрасно! Просто прекрасно!»

В 19:45 того же дня за пять тысяч километров от Санта-Моники группа студентов Университета Дьюка, одетых в голубые фирменные рубашки, собирается на трибуне спортивного зала Cameron Indoor Stadium в ожидании баскетбольного матча их команды с командой Университета Северной Каролины. Эти студенты вот-вот начнут заниматься тем же, чем и обитатели дома престарелых на другом конце страны. Молодые люди очень разные, но на несколько часов они превратятся в единое позитивное целое, известное под названием «сумасшедшие фанаты Кэмерона» (Cameron Crazies). Эта группа точно знает, как ей заставить своих членов почувствовать энтузиазм. Все начинается с шума – это минута гудения, которое достигает своего пика и взрывается криками как раз в тот момент, когда звучит свисток арбитра к началу матча. В отличие от других фанатов, группа стоит на протяжении всего матча. Когда игрок команды Университета Дьюка исполняет штрафные, все ее болельщики поднимают правую руку, и если бросок был удачным, резко опускают ее с громоподобным криком. Члены группы «сумасшедшие фанаты Кэмерона» никогда не замолкают. Просто уровень производимого ими шума то возрастает, то ослабевает. Темп их криков тоже разный. Если их команда ведет, он медленный. Если команда Университета Дьюка отстает, темп поддержки становится быстрее. Производимый группой шум, их специфические и зачастую очень синхронные движения, включая удары в ладоши, – все это взаимно подпитывает болельщиков энергией. Интенсивность поддержки «сумасшедшими фанатами» своей команды не снижается ни на минуту. Они остаются предельно воодушевленными на протяжении всей игры. Если посмотреть на статистику побед, которых баскетболисты Университета Дьюка добились у себя дома, то можно смело сказать: «сумасшедшие» очень помогают своей команде.

Эти примеры раскрывают перед нами всю правду об энтузиазме.

• Во-первых, это состояние определенной аффектации. Что вы ощущаете во время прилива энтузиазма? «Я наполнен энергией» или «Чувствую себя возбужденным» – так обычно звучит ответ.

• Во-вторых, энтузиазм – это состояние повышенного возбуждения. Обратите внимание на свое физическое состояние в те моменты, когда вы чувствуете прилив энтузиазма: у вас учащается дыхание и увеличивается частота сердечных сокращений.

• В-третьих, энтузиазм обычно сопровождается позитивными мыслями. Люди, чувствующие воодушевление, думают: «Я способен на это» или «Мне это нравится».

• В-четвертых, энтузиазм – это манера поведения. Немногие могут усидеть на месте, испытывая воодушевление. Энтузиазм стимулирует двигательную активность. Это могут быть движения ног, рук, лица.

• В-пятых, некоторые проявления энтузиазма одинаковы в разных странах – смех, хлопанье в ладоши. Толпа болельщиков в Бразилии подбадривает свою футбольную команду точно так же, как и «сумасшедшие фанаты Кэмерона» – своих баскетболистов.

• В-шестых (самое важное) – ощущение энтузиазма передается окружающим в виде радости, интереса, позитива. Энтузиазм заразителен. Эта информация позволит вам понять, как стать более воодушевленным и заражать своим энтузиазмом всех вокруг.

Корни энтузиазма

Слово «энтузиазм» образовано из греческого префикса «эн» (что означает «в») и корня «теос» («бог») и означает «воодушевление, восторг». Так же как и уверенность, оптимизм и упорство, энтузиазм привлекал внимание лучших умов человечества. Виктор Гюго писал: «Энтузиазм – это страсть логики». Луи Пастер восклицал: «Энтузиазм – это размышления внутреннего Бога».

Можно спорить о том, когда люди впервые испытали энтузиазм, но с точки зрения эволюционной психологии существуют два его естественных генератора: достижение цели и влечение людей друг к другу.

Представьте: небольшое, но выносливое племя в течение многих дней ищет источник воды. Люди идут цепочкой, возможно, в ста метрах друг от друга. Наконец один из них находит ручей со свежей проточной водой. Этот человек взволнован: он нашел! Возбужденный, он подает сигнал соплеменникам, возможно, голосом, чтобы все могли услышать. А может быть, он машет им рукой. Когда подходят другие члены племени, они тоже испытывают возбуждение. Люди начинают прыгать, размахивать руками и кричать, обозначая свои позитивные эмоции.

То же самое происходит и сегодня. Когда программист решает сложную задачу, которая держала в напряжении всю группу, или когда спортивная команда зарабатывает победное очко, раздается радостный возглас. Достижение цели – первый естественный источник энтузиазма.

Другой источник этого психоэмоционального состояния – ощущение влечения людей друг к другу. Исследования в области человеческой сексуальности и социальной психологии показывают, что взаимное влечение усиливает возбуждение. Поскольку интересующий нас человек (объект) привлекает, испытываемое нами возбуждение становится позитивным и приятным. Энтузиазм двух людей мотивирует их на контакт. Точно такое же чувство приятного возбуждения мы испытываем, когда смотрим любимый фильм или идем в любимый ресторан. Другими словами, наши естественные влечения, интересы и привязанности – это еще один источник энтузиазма.

Уже у наших предков проявлялась эволюционная функция энтузиазма: мотивирование привязанности к людям и объектам и формирование интереса к ним. И в наши дни есть много позитивных человеческих качеств, которые связаны с увлеченностью. Даже в доисторические времена энтузиасты имели преимущество в выживании. То же самое происходит и сегодня.

Эффект позитивных эмоций

Психологическое напряжение мешает нам думать, принимать верные решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Оно уменьшает наш творческий потенциал.

Один из важных эффектов позитивных эмоций и энтузиазма заключается в том, что они освобождают нашу креативность, усиливают связи в коллективе и укрепляют жизнестойкость. Барбара Фредриксон – ученый-психолог из Мичиганского университета – внесла значительный вклад в изучение влияния позитивных эмоций на человека.

Фредриксон считает, что «наша теория развития и созидания раскрывает эволюционную важность позитивных эмоций. В некотором смысле она лучше понятна по контрасту с тем, как мы обычно понимаем негативные эмоции. Их эволюционная значимость состоит в том, что они заставляют людей действовать совершенно определенным образом – “сражаться или убегать”.

Эффект от позитивных эмоций лучше заметен в долгосрочной перспективе. Он накапливается со временем. Его практическая польза проявляется позже, когда люди сталкиваются с новыми вызовами и напряжением.

Позитивные эмоции не обязательно ограничивают людей в их действиях, как негативные. Они расширяют количество тех целей, к достижению которых стремится человек. Они расширяют сферу нашего привычного мышления и накапливаются в мозгу. Это позволяет людям делать новые открытия и учиться новому. Позитивные эмоции позволяют людям меняться, делают их креативными, знающими, жизнестойкими и социально интегрированными».

Энтузиазм увеличивает рабочую память, что позволяет перерабатывать больше информации. Это дает нам возможность лучше видеть взаимосвязь и вероятные комбинации идей, порождая креативность. Энтузиазм усиливает интерес к людям и объектам. Мы внимательнее относимся и адаптируемся к тому, чем приходится заниматься, а также к ситуациям, в которых оказываемся. Мы становимся более энергичными. И, в свою очередь, это влияет на других людей, с которыми мы контактируем.

Исследования Барбары Фредриксон позволяют сделать вывод, что позитивные эмоции в долгосрочной перспективе помогают накапливать различные внутренние ресурсы. «Ресурсы, которые накапливаются при позитивных эмоциях, существуют долго. Они значительно переживают те позитивные эмоциональные состояния, в результате которых формируются. Эти ресурсы разноплановы. Они помогают людям стать стойкими и выжить. Позитивные ощущения также нейтрализуют эмоции негативные. Это означает, что с ними людям легче переживать сложные ситуации и восстанавливаться после них».

Действие позитивных эмоций, которые усиливают жизнестойкость и расширяют сферу нашего внимания, особенно важно в процессе длительной и напряженной работы. Ведь в подобных случаях часто случаются временные неудачи и конфликты.

Сила энтузиазма – киностудия Pixar в сложной ситуации

Эд Кэтмелл в 1998 году испытывал острые негативные эмоции. Вместе с Элви Рэем Смитом он был сооснователем анимационной студии Pixar. Долгое время это была маленькая компания по разработке микропроцессоров и других компонентов для компьютеров, которая просто боролась за выживание. Но в один прекрасный день ее руководителей осенила гениальная идея – сделать первый компьютерный анимационный фильм. Многое из того, что сегодня вы видите на экранах компьютеров, было создано этими двумя специалистами в области высоких технологий. Кэтмелл и Смит основали небольшую студию в Нью-Йорке, вложив в дело всю свою любовь к компьютерам и анимации. Многие считают их Полом Маккартни и Джоном Ленноном эры цифровой графики.

Но их путь был непростым. В 1998 году, через двенадцать лет после основания, студия Pixar попала в очень напряженную ситуацию. Кэтмелл называет это поворотным моментом в ее истории. За три года до этого они получили награду Киноакадемии за известный фильм «История игрушек». В 1998 году на экраны вышел их второй анимационный фильм «Приключения Флика». Он получил восторженные отзывы критики и имел огромный кассовый успех. Однако качество следующего фильма Pixar, сиквела под названием «История игрушек–2», оказалось не на высоте. Студия сделала стратегическую ошибку, предназначив фильм не для показа в кинотеатрах, а для прямого распространения на видео и DVD. Изобразительный ряд в таких фильмах обычно слабее, чем в лентах для кинотеатров. Он соответствует фильмам категории «В» и «С». И бюджет у них значительно ниже, чем у полноэкранных картин. «Приключения Флика» были именно полноэкранной картиной с большим бюджетом. Пока первый состав киностудии (более двухсот человек) заканчивал «Приключения Флика», второй занимался «Историей игрушек–2».

Через неделю после выхода в свет «Приключений Флика» руководство Pixar осознало проблему, а также стратегическую ошибку, допущенную при создании «Истории игрушек–2». Но в таком состоянии фильм не мог выйти на экраны, он не подходил для этого по своим техническим параметрам. А до объявленного срока выпуска оставалось девять месяцев. В 1998 году студия не могла перенести выпуск картины на более позднее время (как это произошло позже, когда они передвинули сроки окончания «Хорошего динозавра» с 2014 года на ноябрь 2015-го). Пока все даты определялись только контрактом, иначе фильм не поступил бы в продажу.

Эду и руководству киностудии нужно было принять трудное решение – уничтожить уже сделанный материал. «Мы просто выбросили его и решили переделать весь фильм для экранов кинотеатров. Но девяти месяцев для этого было явно мало».

В анимации напряжения хватает на весь период работы над фильмом, но к окончанию процесса оно резко возрастает. Партнеры по маркетингу полагаются на киностудию, поскольку сами проводят большую работу по подготовке выхода фильма на экран. Они тоже зависят от даты премьеры, фильм ждут кинотеатры. Выход блокбастера – это сложнейший процесс, где расписывается буквально каждая деталь.

«Мы заново начали работу над проектом и трудились в режиме нон-стоп, – вспоминает Кэтмелл. – Порой это было мучительно. Мы поставили своих людей в условия жесточайшего цейтнота. Работали дни и ночи напролет. Одни случай заставил меня подумать: “Все, хватит!” Среди сотрудников была супружеская пара с маленьким ребенком. Они трудились с таким напряжением, что однажды отец пришел на работу, оставив ребенка на заднем сиденье автомобиля. Он забыл завезти его в детский сад. В полусонном состоянии пришел с парковки в офис. Когда позднее утром жена спросила его, завез ли он малыша в сад, сотрудник вскрикнул и стремглав выбежал на парковку, где нашел малыша в машине без сознания – стояла жара. Испуганные до смерти родители побежали с ним в больницу. Там ему оказали необходимую помощь, и все окончилось хорошо (сейчас ребенок полностью здоров). А ведь он мог и погибнуть».

Напряжение, связанное с созданием «Истории игрушек–2» и стремлением студии добиться успеха, не было кратким, похожим на то, которое мы испытываем во время выступления на публике, спортивного состязания и т. д. Это было очень долгий и изматывающий процесс, который буквально замучил людей. Фильм выходил сразу же после трехлетних мучений с «Приключениями Флика», которые были в десять раз труднее, чем оригинальная серия «Истории игрушек». Аниматоры создали образы более двух тысяч сцен. Художники нарисовали более трехсот отдельных рисунков.

В случаях, когда чудовищное напряжение длится очень долго, необходимо то, что поможет успеху.

Наука энтузиазма

В 1998 году студия Pixar находилась в очень трудной ситуации. Чтобы добиться успеха, ее сотрудники должны были креативно мыслить и принимать бесчисленное множество правильных решений, находясь в условиях высокого психологического напряжения.

В течение последнего десятилетия Алекс Пентленд, профессор Массачусетского технологического института, входил в советы директоров нескольких компаний из сферы высоких технологий. Он много раз становился свидетелем того, как ведут себя очень талантливые люди и сильные команды под прессом сильного психологического напряжения, и был поражен. «Люди начинают себя вести совершенно иррационально, а ведь все они обладают блестящим умом. Что же с ними происходит?»

Пентленда заинтересовало, как индивидуумы и коллективы работают и общаются друг с другом, добиваясь того или иного результата в напряженных ситуациях. Его особенно интриговало то обстоятельство, что некоторые люди способны воодушевлять других. Но как они это делают? «Как могут быть очень убедительными люди, если их слова таковыми не являются?»

Пентленд и его команда занялись вопросами общения с эволюционной точки зрения. Хотя многие из нас при мысли об общении сразу вспоминают о языке, на протяжении многих тысяч лет человеческие существа использовали и сложную систему невербальных сигналов. «Мы совершенно напрасно игнорируем эту сигнальную систему, – говорит Пентленд. – Невербальный фактор может сделать даже нелогичные с виду аргументы на удивление убедительными. Люди верят им из-за того, как мы их излагаем. Если эти факторы правильно использовать, то коллективные обсуждения различных вопросов могут стать намного продуктивнее».

Для изучения древней сигнальной системы группа Пентленда, получившая название «Лаборатория изучения поведения человека», разработала новую технологию, известную как «социометрический бейджик».

Исследователи называют эту технологию еще проще – «социометр». Это электронное приспособление, которое носят с собой, и оно автоматически измеряет параметры межличностного общения. Сюда входят продолжительность разговора, физическая приближенность человека к собеседнику, уровень его физиологических проявлений в ходе общения: голос, жесты и поза. Пентленд и его команда сконструировали несколько сотен таких «социометров», используя их в различных организациях для изучения индивидуального и коллективного поведения людей.

«Мы обнаружили, что в команде важен один конкретный человек, – говорит Пентленд. – По нему можно предсказать успех. Этот человек выслушивает собеседника, задает вопросы, а затем обращается к следующему человеку, заражая его энтузиазмом».

Согласно исследованиям группы Пентленда, этот человек заражает всю группу энтузиазмом и позитивными эмоциями. «От него больше, чем от любого другого фактора, зависят результаты работы команды». В журнале Harvard Business Review Пентленд описал, как энтузиазм раскрепощает производительность команд в напряженных ситуациях. Это касается, например, таких специфических коллективов, как отделения реанимации, колл-центры крупных компаний и инновационные команды. «Люди используют много разновидностей сигналов, но те, что мы называем подлинными сигналами, отличаются от других: они вызывают изменения в принимающей системе объекта. Подлинные сигналы – это биологический термин, которым обозначаются невербальные сигналы, при помощи которых индивидуумы взаимодействуют между собой: жесты, выражение лица, тон голоса и т. д. Если я провожу время с каким-то человеком и испытываю радость, то этот человек тоже будет счастлив. Наши невербальные сигналы передаются через биологические функции организма. Если я счастлив, то это буквально переносится на другого человека».

Команде Пентленда удалось измерить не только энергию энтузиазма, но и заразительную силу эмоций. Когда люди общаются между собой, эмоции передаются через нейронные цепочки от одного человека к другому. Такие сильные эмоции, как радость или беспокойство, могут передаваться от человека к человеку буквально мгновенно. Это явление называется «эмоциональное заражение». В нем сильные чувства выступают в качестве социальных вирусов, которые заражают всех, с кем их разносчик вступает в контакт.

«Наши устройства измеряют эти параметры, а также то, сколько времени вы смотрите в лицо собеседнику, как близко к нему стоите и сколько позволяете ему говорить. Чем люди успешнее, тем они энергичнее. Они больше говорят, но и больше слушают. Они больше находятся в зрительном контакте с окружающими, лучше воспринимают советы и рекомендации, умеют разговорить собеседника и вызвать его на откровенность. Харизматичными их делает не только то, что они говорят, но и то, что выражают эмоциями. Чем больше таких харизматичных, энергичных людей вы включаете в состав команды, тем выше результаты ее деятельности».

Когда Пентленд и его сотрудники взялись за инструментальное фиксирование того, что происходит в эффективно работающих командах в напряженных ситуациях, они сразу же отметили «фоновый шум» энтузиазма в межличностном взаимодействии в группе, даже не представляя себе, о чем в реальности говорили ее члены. Поэтому можно сделать вывод, что ключ к высокой производительности группы находится не столько в содержательности дискуссий, сколько в манере общения ее участников. Группа исследователей под руководством Пентленда работала с командами, действующими обычно в очень напряженных условиях – в инновационных подразделениях компаний, реанимационных отделениях больниц, клиентских службах банков, финансовых компаний, колл-центрах и т. д. Ученые при помощи социометров собирали объективные данные о поведении членов этих групп в процессе общения: тоне голоса, жестах, а также о том, с кем именно и как долго они разговаривали. Исследователи обнаружили, что люди часто не помнили содержания разговоров. «Мы постоянно сталкивались с тем, что именно атмосфера общения – главный фактор, по которому можно предсказать успешность работы того или иного коллектива. Конечно, для этого есть и другие параметры: уровень интеллектуального развития каждого участника, его личностные качества, навыки и умения, суть дискуссии в группе и т. д. Но атмосфера общения оказывается важнее, чем все другое, вместе взятое».

Именно фактор атмосферы общения объяснял полученные Пентлендом данные о значительном отличии результатов равных на первый взгляд команд. Более того, эта атмосфера оказалась важной и за пределами формального общения. Заинтересованность и энергия составили «не менее одной трети различий в производительности между командами».

В ситуациях высокого эмоционального напряжения решающими становятся не ум или характер членов команды и даже не содержание дискуссий. Главное – уровень энтузиазма, который проявляется и за пределами формального общения. Исследования ученых показали, что в Национальной баскетбольной ассоциации только один этот фактор позволяет одержать шесть лишних побед в год. Так же было и в сфере фармацевтики: командная работа позволяла повысить продажи на 13 %.

Источник энтузиазма в студии Pixar

Если вы спросите киноманов, кто самый успешный кинопродюсер и кинорежиссер за последние пару десятилетий, то услышите в ответ имена Стивена Спилберга, Мартина Скорсезе или Клинта Иствуда. Но правильный ответ – Джон Лассетер, креативный директор студии Pixar.

Когда мы расспрашивали людей, которые изучали историю этой киностудии, постоянно возникала одна и та же тема – энтузиазм Джона Лассетера. Это главный залог успеха команды Pixar. Дэвид Прайс, автор книги The Pixar Touch, пишет: «В процессе создания всех фильмов Джон излучал постоянную уверенность. Он заражал своим необыкновенным энтузиазмом всю команду. Он ходил по студии, смеялся, шутил и действовал на людей успокаивающе. Это был тот решающий 1998 год, когда напряжение достигло апогея. У него была вера в то, что все удастся. И что нет оснований для паники».

Как писала газета The New York Times, «Лассетер излучает какое-то очень земное дружелюбие и позитивность… свежесть, любовь к людям и молодость сердца. Это материализуется в успехе каждого фильма студии. Все эти качества, помимо способности Лассетера вносить в работу инновации и колоссальное воображение, также составляют успех Pixar».

Лассетер, знаменитый своей гавайской рубашкой и организацией импровизированных «хвостов» из людей под названием «анаконда», – живое воплощение энтузиазма, который был так необходим студии Pixar.

«Когда они решили переделывать фильм, то Джон и вся группа сценаристов исчезли на выходные и привезли новый сценарий, который заразил всю студию, – пишет Прайс. – Лассетер действовал очень выразительно и позитивно. Есть люди, которые мало говорят, скупо используют слова и жесты. Это ни в коем случае не относилось к Джону. У него всего было много. Широкие жесты. Большие цели. Он всегда занимал много места и говорил очень энергично. Например, при встрече вместо рукопожатия он всегда обнимал вас и похлопывал по плечу. Но все это сплачивало людей вокруг проекта. Работа на студии очень тяжелая и кропотливая. Каждое движение персонажей, каждая сцена требуют многих часов проработки. Если вы не верите в свой фильм и у вас нет энтузиазма в работе, то ничего не получится. Джон всегда верил в то, что его фильмы будут самыми лучшими, – это и отличало работу всей команды».

Эд Кэтмелл говорил: «“История игрушек–2” – определяющий момент для нашей студии… Люди и их умение работать вместе важнее, чем идеи. Другие студии могли повторить нашу технологию, но не могли скопировать работу нашей команды».

Невероятно, но Лассетер и его товарищи уложились в девять месяцев. «История игрушек–2» имела большой кассовый успех (450 млн долларов). Это один из немногих сиквелов, который затмил оригинал. Всего же студия Pixar выпустила подряд четырнадцать блокбастеров, которые стали номером один в киноиндустрии, получила пятнадцать премий «Оскар», девять «Золотых глобусов» и одиннадцать наград «Грэмми».

Такой уровень креативности непривычен для Голливуда и других киноконцернов. И роль Джона Лассетера в творческом успехе студии Pixar неоценима.

Развитие энтузиазма

Многие убеждены, что энтузиазм – это то, с чем человек рождается или что вызвано внешними обстоятельствами. Несомненно, некоторые люди от рождения обладают более высокой склонностью к позитивному мышлению, а определенные обстоятельства вносят свой вклад в возникновение такого настроя. Но мы можем контролировать энтузиазм гораздо сильнее, чем кажется. Мы предлагаем специальные методики по усилению оптимистического настроя. Они помогут и отдельному человеку, и целой группе. Благодаря им вы получите дополнительные энергетические ресурсы и повышенную заинтересованность накануне напряженных моментов или перед тем, как ваша команда попадет в условия длительного психологического напряжения. Все это поможет добиться успехов.

Прежде всего следует помнить, что, хотя энтузиазм возникает у людей вполне естественным путем, он всегда остается одним из вариантов. Мы можем в любой момент выбрать либо позитивную оценку ситуации, либо негативную.

Более того, наш выбор заражает окружающих. Выполняя сложный проект, мы можем внести в него позитивные элементы и свой энтузиазм. Мы также можем заразить своим энтузиазмом команду, которая благодаря этому сосредоточится на главном и проявит высокую творческую активность.

Используя приведенные далее методики, вы сумеете проявлять свой энтузиазм чаще и сделать его более глубоким по содержанию. Первые из них – цель и сопричастность – применяются в долгосрочном плане. Остальные позволят проявить энтузиазм по отношению к краткосрочным ситуациям.

Сила цели

Команда Buffalo Bills проигрывала Houston Oilers со счетом 3:28. Это происходило 3 января 1993 года. Была первая игра в серии плей-офф. Матч проходил на стадионе Rich Stadium в Баффало. Победитель должен был играть с командой Pittsburgh Steelers. Команда Bills и ее тренерский состав к моменту перерыва были полностью деморализованы. «Нас унизили», – сказал тренер Марв Леви.

В принципе, в этом не было ничего удивительного. В последней встрече регулярного сезона Oilers выиграли у Bills со счетом 27:3. Этот матч казался повторением той игры. Как нарочно, квотербек Джим Келли в последнем матче сезона был серьезно травмирован. Также из-за травмы Bills в самом начале игры потеряли Тёрмана Томаса.

Не будем повторять те слова, которые тренер Леви сказал своим игрокам в раздевалке и которые сотворили чудо. На самом деле третью четверть Buffalo Bills начали неудачно. Бабба Макдауэлл из команды Oilers перехватил пас команды соперника, ракетой промчался по полю и сделал классический тачдаун[32]. Bills оторвались в счете – 35:3.

Что бы вы сделали, если бы ваша команда уступала тридцать два очка в напряженной игре серии плей-офф, когда присутствующие на матче 80 000 ваших болельщиков потеряли всякую надежду?

Не правда ли, многие из нас бывали в положении проигрывающей команды, независимо от того, в каких единицах выражался счет? Именно в таких ситуациях необходимы дополнительные силы, чтобы избежать катастрофы и остаться в игре.

К счастью, в рядах Bills был игрок, который обладал скрытыми источниками силы. Он почерпнул из них энтузиазм и суметь вдохновить команду. Речь идет о Фрэнке Рейче.

Когда Фрэнк играл в команде Университета Мэриленда в 1984 году, он столкнулся с такой же ситуацией. На старшем курсе университета во время четвертой игры сезона он получил травму. «Я сильно вывихнул плечо. Тогда мне казалось, что моя жизнь кончилась. Травма не была настолько ужасной, чтобы я не смог снова играть. Проблема состояла в том, что парень, который занял мое место, играл замечательно. И когда я поправился, тренеры не захотели ставить меня обратно».

Однако позднее в игре против Университета Майами команда Фрэнка проигрывала 0:31. Разъяренный тренер убрал новичка и снова взял Фрэнка. Тот хорошо играл, и матч закончился со счетом 42:40. Это был рекорд камбэка в истории университетского футбола.

Через девять лет Фрэнк Рейч оказался в такой же ситуации с командой Buffalo Bills – минус тридцать два очка в игре плей-офф национального чемпионата. Во время второго перерыва команда находилась в раздевалке в полном унынии. Было стыдно перед болельщиками. Как изменить ситуацию?

«Тренер Марв Леви сказал, что разница между ста и девяносто восемью процентами больше, чем два процента», – рассказывает Рейч. По его мнению, у них еще оставался шанс.

В течение третьей четверти Рейч повел Buffalo Bills в атаку. После двух тачдаунов болельщики, собравшиеся на стадионе, стали скандировать слова поддержки в адрес Bills, и спортсмены почувствовали воодушевление. В спорте многое держится на эмоциях и уверенности. Удача на глазах переходила к команде Фрэнка. «После тех двух тачдаунов все поменялось. Стадион сошел с ума, был на нашей стороне, и игра перешла в наши руки», – говорит Рейч. За оставшиеся три минуты Bills догнали Oilers и победили в овертайме 35:32. Это тоже была не просто волевая победа. Фрэнк Рейч возглавил игру, которая стала выдающейся страницей в истории Национальной футбольной лиги. Команде удалось отыграть такое преимущество и победить. Что это было, случайность или результат настроя, который Фрэнку удалось передать команде? Чему мы можем научиться на этом примере? Что сделал Рейч?

Рейч рассказывает: «На пресс-конференции журналисты обычно засыпают вопросами. Но я предупредил их: “Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я расскажу вам о песне, которая вдохновила меня на сегодняшний матч”». За неделю до матча Фрэнку позвонила сестра и рассказала о песне, которую только что услышала. «Она сказала, что эта песня напоминает ей обо мне и что она хочет, чтобы я послушал ее. Песня называлась “Богом единым”. В течение трех или четырех дней до матча я слушал ее каждую свободную секунду».

На пресс-конференции Рейч поразил всех, прочитав слова песни. «У меня было такое впечатление, что песня написана специально для этой игры», – сказал он журналистам.

Во время пресс-конференции Фрэнк также подчеркнул важность цели, которая вызывала бы позитивные эмоции и энтузиазм. Соединяя себя с большой целью, мы как бы поднимаемся над текущим моментом. Это те редкие ситуации, когда не нужно находиться «здесь и сейчас», хотя большинство концепций преодоления психологического напряжения (включая и нашу) требуют как раз обратного.

«Я знаю, что футбол – это не самое главное в жизни», – говорит Рейч. Он смог это понять, подняться над ситуацией и связать себя с большой целью, которая помогла не поддаться негативным эмоциям.

Понимание цели формирует позитивные эмоции и энтузиазм, потому что это вызывает наши скрытые силы для решения самых важных задач.

Для одной из наших клиенток – успешной бизнесвумен – ситуация сложилась весьма неудачно. И по ее рассказам, только сосредоточенность на большой и позитивной цели помогла ей пережить трудные времена. В такие моменты она думает о том хорошем, что ее бизнес дает обществу, о его миссии. Сотрудница некоммерческой организации, которая обычно задерживается на работе, иногда трудится по ночам и редко видит материальные результаты своего труда, рассказывает, что пока она испытывает воодушевление, связанное с особой миссией ее организации, позитивный настрой не покидает ее.

Спросите себя, есть ли высокая цель в том, что вы сейчас делаете? Воодушевляют ли вас ваши усилия? Ведь это дано не каждому. Но если вы сможете связать свою работу с более высокой целью, то сразу ощутите перемену. Вы почувствуете прилив энтузиазма, который поможет справиться с трудными задачами.

Если вы руководитель, то подумайте, как сделать так, чтобы ваши подчиненные гордились миссией вашей организации. Исследования в области поведения персонала ясно указывают на то, что люди хотят испытывать связь между своей работой и высокими целями компании. Если это происходит, то энтузиазм обеспечен.

Предлагаем несколько упражнений, которые помогут лучше осознать свои цели.

1. Возьмите чистый лист бумаги.

2. Напишите вверху «Для чего я работаю?»

3. Запишите первый ответ, который придет вам в голову. Не подвергайте себя самоцензуре. Просто пишите то, что думаете. Помните, что в этом случае неправильных ответов не бывает.

4. Повторяйте шаг 3 до тех пор, пока у вас не иссякнут мысли на эту тему. Весь процесс может занять от десяти до пятнадцати минут.

5. Затем проанализируйте свои записи. Обратите внимание на две темы. Первая – мысли, связанные с тем, чего хотят от вас и ваших действий другие люди, например родители или супруг. Это самые ненадежные причины, потому что они никогда не пробуждают энтузиазма. А потом просмотрите пункты, которые значимы для вас лично. Может быть, они имеют отношение к тому, как ваша работа влияет на других. Или касаются ваших жизненных ценностей. Обведите эти пункты.

6. Обдумайте эти наиболее важные для вас записи. Опишите, почему они так много значат для вас. Почему волнуют? Когда ваша работа и другие занятия соответствуют этим пунктам?

7. Наконец, опишите, как вы планируете связать вашу деятельность с этими важными пунктами. Как вы будете контролировать выполнение этого плана?

Сопричастность

Просто делай то, что тебе говорят. Если не хочешь, то запомни – есть много желающих занять твое место.