Помоги проекту - поделись книгой:
Как правило, сам Шаг и связанные с ними упражнения я размещаю в конце главы. Но третий шаг и упражнение к нему по сути и составляют содержание всей этой главы. Просто в конце есть еще гора информации, на случай, если вам интересно почерпнуть сведения о характеристиках и компетенциях руководителей всех типов. Возможно, вы предпочтете сосредоточиться на том виде, к которому относится ваш собственный начальник, сократив, таким образом, для себя Главу 3.
Шаг третий: мы приняли решение препоручить нашу волю и нашу жизнь высшей силе, как мы ее понимаем
Понимание того, каким образом ваши естественные характеристики и поведенческие установки направили вас на путь терпимости или нетерпимости к проявлениям идиотизма, необходимо, если вы стремитесь к более продуктивному взаимодействию с боссом, и учитывая, что вы умнее его. Не осознав самого себя в контексте своей Высшей Силы, вы не сможете определить, является ли ваш начальник источником раздражения и дискомфорта на самом деле или исключительно в вашем восприятии. Каким образом вы сумеете распознать, что дисфункциональное поведение вашего босса действительно дифункционально, а не выглядит таковым лишь в том случае, если на него посмотреть через искаженную линзу вашего личного восприятия? Наиболее вероятно, что оба этих утверждения в той или иной степени одновременно верны.
Препоручить свою волю и жизнь Высшей Силе необходимо, ведь именно Она создала и вас, и вашего босса. Образно говоря, вы со своим начальником находитесь в одной лодке. Вы два разных создания, существующих в одной системе. Однако так ли уж велика эта разница между вами? На самом деле вы не случайно оказались вместе, на это есть некая, пусть еще не вполне понятная вам, причина.
Лично для меня Высшая Сила является отчасти синонимом более высокого уровня интеллекта . Для того чтобы разобраться в своей проблеме, нам всем необходима Высшая Сила. Препоручая ей себя, мы с вами начинаем путь к успеху в рамках системы более высокого порядка, в которой мы, наши руководители (и наши подчиненные) дополняем друг друга благодаря своим естественным характеристикам и приобретенным компетенциям. Мы можем заполнить пробелы, оставленные боссом. И наоборот – на что я очень надеюсь. Впрочем, даже если в обратном направлении взаимовыручка пока не работает, мы не отказываемся от своей роли и продолжаем «дополнять» своего начальника.
Упражнение 3‑го шага:
Упражнение 3‑го шага заключается в сопоставлении того, что представляет из себя ваш босс, в чем он сведущ, с тем, что вы сами представляете из себя и что вы умеете, и разработке плана по превращению начальника в хорошего босса. Это упражнение нужно для (1) идентификации типа руководителя, с которым у вас возникают наибольшие трудности и (2) определения характеристик и профессиональных качеств (компетенций), которыми вы можете дополнить ваши взаимоотношения, чтобы превратить их в нечто, напоминающие отношения с хорошим боссом. Да, вы не ослышались. Если вы хотите работать под началом хорошего босса, скорее всего именно вам и придется исправлять возникшую ситуацию. Готовы ли вы к тому, чтобы стать настолько большой частью решения проблемы и дополнить своего руководителя тем, чего ему не достает, или вам больше по душе продолжать жаловаться на его недостатки? Помните, выбор за вами.
Подготовка к упражнению
С наступлением 2‑го десятилетия 21‑го века, огромное количество организаций – частных, государственных и общественных, коммерческих и некоммерческих – стали уделять повышенное внимание подготовке кадров, обладающих лидерскими компетенциями. Некоторые организации стали предъявлять кандидатам новые требования, которые, впрочем, в действительности являются совершенно естественными врожденными и приобретенными навыками и моделями поведения. Я называю последние компетенциями, потому что столь глубокий взгляд, объединяя врожденные характеристики и приобретенные компетенции, одновременно стирает фундаментальное различие между ними.
Рискуя запутаться в семантике, скажу, что характеристика – это настройки человека «по умолчанию», то есть те, с которыми он родился. Это, так сказать, ядро личности: человек делает что‑то потому, что таков он есть, а его поведение определяется его характером. Компетенцию, которая не свойственна данному человеку (или противоречит какой‑либо его характеристике), можно развить лишь путем целенаправленного и осознанного обучения ей. Наша Высшая Сила создала нас такими. Мы можем потратить кучу времени, пытаясь выяснить, почему, либо принять как данность что мы лишь винтик в огромном механизме, и позволить нашей Высшей Силе самой указать нам на то, что мы должны знать, – если, конечно, мы сами будем открыты получению знаний.
В таблице ниже приведены необходимые для успешной работы компетенции, которые я выявил в рамках взаимодействия с различными компаниями по всей стране и по всему миру. Некоторые из этих компетенций/характеристик теперь составляют основу моей тренерской работы. Компетенции/характеристики, определенные как важные в контексте корпоративной культуры определенной компании, в свою очередь составляют основу для работы коуча с данной компанией.
Размышляя об определении термина «компетентный», включающем «адекватность», «достаточность», «способность делать то, что от него требуется», я прихожу к выводу, что ученые эксперты и HR‑специалисты, буквально открывшие охоту на компетентных сотрудников, не так уж и высоко подняли планку. Для меня в их требованиях нет ничего заоблачного: лидер должен быть адекватным, обладать достаточными знаниями и способностью выполнять то, что от него требуется. Я бы предложил назвать это не «компетентностью», а «свойствами нормального лидера». Но меня никто не спрашивал, да и кто я такой, чтобы идти против ученого мнения специалистов по трудовым ресурсам и социальному развитию? Итак, представляю вашему вниманию «Великолепную таблицу характеристик и компетенций всех типов начальников» доктора Гувера:
Врожденные характеристики и приобретенные компетенции
Первая вертикальная колонка для каждой категории содержит то, что я называю врожденной характеристикой, вторая вертикальная колонка – приобретенную компетенцию. Любая компетенция и характеристика точно встретятся вам хотя бы раз в списке требований какой‑нибудь компании, однако я взял на себя труд смешать их и соединить таким образом, чтобы они составили, на мой взгляд, наиболее функциональные и полезные с точки зрения лидерства пары.
Любой человек способен в определенной степени научиться чему угодно, так что коучи, преподаватели и тренеры личностного роста без работы точно не останутся. В данной таблице, однако, представлены те параметры, наличие которых вы можете ожидать у своего босса в соответствии с его типом до того , как он решил чему‑либо обучиться. Люди, вставшие на путь просвещения и роста, по своей ли воле или нет, действительно имеют большую вероятность добиться успеха и стать компетентными, если начинают последовательно использовать полученные знания в течение некоторого отрезка времени. Таблица демонстрирует, как коучинг, обучение и развитие могут полностью изменить картину.
Характеристика 1: любознателен, способен к обучению
Компетенция 1: специалист по сбору и изучению информации
Эту комбинацию отличает нечто большее, чем простое любопытство; у таких руководителей повышенная любознательность. Начальники подобного склада учатся даже с помощью просмотра по телевизору документального кино на интересную им тему. Еще больше пользы им приносит изучение интернет‑ресурсов и чтение книг, а также, например, изучение боссов‑идиотов под литературным микроскопом (чем вы сами как раз и заняты). Они из тех, кто пошел бы изучать проблему боссов‑идиотов в университет, если бы такой курс только существовал. Профессиональное исследование и изучение подразумевает структурированный подход к сбору данных, их анализу и документированию того, что было выявлено, с целью пополнения имеющейся информации, чтобы можно было продолжать получение знаний.
Руководители‑боги получают по галочке в обе графы, поскольку они проявляют огромное любопытство – в основном, правда, к себе – и формально документируют результаты своего царственного правления. Их можно назвать компетентными даже в таком вопросе, как теология, которую они изучали с целью пропаганды божественности собственного существа.
Беспринципные руководители получают обе галочки, поскольку склонны к доскональному изучению структурных основ компании, ведь они намереваются в один прекрасный день ее возглавить. Из‑за своего любопытства они иногда не спят по ночам, изучая и анализируя список сотрудников компании (перечень врагов) и строя планы захвата. Такой беспринципный политикан (да, резко) является воплощением опытного и высококвалифицированного исследователя пути к власти.
Садисты, вместе с богами и макиавеллианцами, тоже получают обе галочки, однако их тяга к познаниям вызвана совсем другими стремлениями. Такие руководители находятся в вечном поиске всего, что может вызвать наибольший дискомфорт у подчиненных и прочих врагов всех мастей. Исследование болевого порога сотрудников для определения «точки перелома» для них обычная практика.
Руководителей‑мазохистов не заботит то, каким именно образом их жизни стали колоссальной катастрофой. Они знают одно: они неудачники и навсегда такими останутся. Соответственно, у них не возникает потребности в том, чтобы стать профессиональным исследователем. Так что ни одной галочки.
В отличие от мазохистов, параноики чрезвычайно озабочены тем, что происходит вокруг них. Их любопытство ненасытно, так же, как у богов и у макиавеллианцев. Это не означает, что подобная их склонность положительно сказывается на сотрудниках или компании в целом, однако тяга к познанию проявляется в них с огромной силой. Параноики идут на многое и тратят массу времени в поисках заговоров и заговорщиков, что подразумевает наблюдение, слежку и анализ деятельности окружающих, причем с высокой степенью искажения.
Руководители, работающие через силу, совершенно не склонны к проявлению любопытства и проведению каких‑либо исследований. Поэтому галочек они не получают. Если их отправить на курсы науки и искусства управленческой деятельности, возможно, они начнут все же проявлять энтузиазм. Потому что их основная особенность в том, что по своей природе они могут проявлять любознательность и тягу к знаниям, но не в условиях давления над ними ненавистной работы начальником. Умелый коучинг и перефокусировка их внимания обеспечат быстрое получение ими галочек по данным пунктам таблицы.
Неподготовленные руководители – первый вид, получающий галочку только в одну колонку. Их интересует, каково это – сидеть в кресле начальника и слушать, как другие перед тобой отчитываются. К сожалению, они в недостаточной степени любопытны, чтобы изучить такой вопрос: как мне стать хорошим боссом? Начальники‑неумехи чаще всего так и остаются некомпетентными, потому что главное для них – это, собственно, начальствовать.
Руки приятелей так и дрожат от нетерпения, так им хочется кого‑нибудь скорее обнять. В этом и заключается их любопытство. Они ищут того, к чьей жизни могли бы подключиться, чтобы начать перекачивать чужую энергию в свои собственные топливные баки. В колонке компетенции у этих боссов галочка не стоит, так как все, что касается обучения, они оставляют вам. Сами они просто сядут вам на хвост и будут следовать по пятам, не отрываясь от вас ни на шаг.
Любознательность руководителей этого типа носит чисто детский характер. Галочку в первой колонки они получают, скорее, в качестве не слишком заслуженного комплимента. По правде говоря, их любопытство очень ограничено и совершенно не обусловлено желанием чему‑то научиться, их просто завораживают довольно простые вещи. Им можно дать резинку, и они будут заниматься игрой с ней часами, все время, пока идет совещание.
Как вы можете догадаться, хорошие руководители постоянно ищут пути улучшения тактики, потенциала, среды и все время заняты разработкой стратегических планов для этих целей. Они изучают последние исследования и пишут на них собственные рецензии, стремясь оставаться на гребне волны и побуждать к нестандартному мышлению. Семинары и мастер‑классы – в том числе и онлайн – посещают именно такие руководители, движимые любопытством, готовые вкладывать свое время, энергию и прочие личные ресурсы в обучение тому, как быть успешным начальником, создающим успешное предприятие. Две галочки!
Характеристика 2: сочувствующий реалист
Компетенция 2: специалист по ведению переговоров
Чрезмерное сочувствие не всегда является хорошим показателем. Пламенная созависимость (я и сам такой) может заставить вас отдать последнюю рубаху, только чтобы сделать другого счастливым. Чтобы быть эффективным тренером, мне приходится сдерживать свою склонность к сочувствию тисками практичности. Я помогу вам научиться делать то же самое во взаимодействии со своим боссом. Оставаться реалистом, при этом умея постоять за себя, отстаивать интересы коллектива и всей организации – основной отличительный признак как хорошего босса, так и хорошего сотрудника.
Босс‑бог не получает ни одной галочки, сочувствие – это не про него. Если и существует Высшая Сила, она точно отличается от этого вида начальника. Они, на деле являясь фальшивыми божками (причем все еще исключительно в собственном воображении), не умеют ни сопереживать, ни реально смотреть на вещи. Не способны они и вести переговоры; боссы‑боги указывают, они не предлагают и не обсуждают.
Беспринципным руководителям неизвестны ни сочувствие, ни реализм по отношению к тем, кто находится в их власти. Тем не менее они искусны в ведении переговоров, поскольку признают организационную власть, потенциально способную продвинуть их ближе к вершине пирамиды – в общем, галочка.
Последнее, что может вытерпеть садист – это если им отплатить их же монетой. Даже если склонность к садизму вызвана в этих людях собственной болью, их страсть причинять страдания противоположна сочувствию настолько, насколько это только возможно. Эту тягу они сами не осознают. В жизни начальника‑садиста нет места реализму; разве что для оценки того, в состоянии ли подчиненный вынести еще немного боли, или следует сделать перерыв. Как и для босса‑бога, навыки ведения переговоров не представляют для садиста особого интереса и пользы.
Мазохисты не могут переварить даже собственные страдания, куда уж им заботиться о чувствах кого‑либо еще. Не являются они и реалистами, а из любых переговоров они выходят проигравшими – шла ли речь об организации, о сотрудниках или о них самих. В действительности начальник‑мазохист способен вырвать поражение из уже практически сомкнутых челюстей победы.
Руководители параноидального типа настолько погрязли в собственных страхах, что их совершенно не интересует, что переживают другие люди, да и вся Вселенная в целом. Их, конечно, нельзя назвать реалистами: как и мазохисты, они слишком часто кричат «Горе мне!» Поскольку в основе любых проводимых ими переговоров лежит паранойя, я также не могу отнести их и к числу руководителей, компетентных в данном вопросе.
Теоретически, боссы‑невольники являются по натуре эмпатами, и в какой‑то степени их даже можно отнести к реалистам. Но я не решаюсь называть их таковыми в полной мере в виду того, что они слишком ориентированы на снятие с себя ответственности и полны желания отключиться от всего происходящего. Я не поставил галочку и в правой колонке, потому что если бы они были хорошими переговорщиками, они не попали бы в то невольническое положение, в котором пребывают в данный момент. И вновь замечу: если успешно решить проблему отсутствия у них желания руководить, боссы поневоле могут очень быстро заработать галочки в обе графы. Но не сейчас.
Неумехи ходят на встречи с высшим руководством и другие мероприятия, которые посещают начальники, чувствуя, как же все‑таки это чудесно – быть боссом. При этом им невдомек, что кто‑то из их коллег может и не разделять их восторга, так что галочку за понимание и сочувствие окружающим неумехи не получают. Их реализма хватает лишь на то, чтобы осознать, что они сами являются начальниками. Впрочем, навыки переговоров и отстаивания интересов у них развиты весьма широко, ведь как‑то же они получили руководящее кресло.
Боссы‑приятели способны досаждать так, что у меня рука не поднимется поставить им галочку в графе сочувствие и реализм. Нельзя на них рассчитывать и в плане переговоров, так как, вероятнее всего, они сместят фокус обсуждаемых вопросов в сторону вас и ваших желаний, чтобы быть уверенным, что вы останетесь их другом – что на первый взгляд может показаться весьма удачным и выгодным стечением обстоятельств для вас, конечно, однако является в корне неверной основой для ведения деловых переговоров.
По своей природе и по определению идиоты являются бестолковыми существами, совершенно не осознающими, каким образом их мысли, слова и поступки могут влиять на других людей. Так что никакой галочки в колонке характеристики. Однако идиоты – компетентные переговорщики, хотя и рассматривают любые обсуждения в основном как развлечение. Они могут вовсе не обращать внимания на результаты переговоров, но участвуют в них, проявляя смелость и бесстрашие, порой неосознанно заключая совершенно неожиданные соглашения.
О хороших руководителях не так уж и интересно писать и читать, потому что они действительно понимают, что нужно делать, и делают это. В результате с ними редко случаются забавные, почти театральные казусы, в отличие от других типов начальников. Хорошие боссы обладают и эмпатией, и острым чувством реальности, с уважением относясь к опыту и проблемам окружающих. Галочка. При проведении переговоров они проявляют компетентность и осмотрительность, внимательно относясь к тому, какую позицию занимает вторая сторона. Хорошие руководители, как правило, ведут переговоры смело, при этом относясь уважительно ко всем участникам переговорного процесса, и неважно, представляют ли они интересы своих сотрудников, клиентов или компании, в которой трудятся. Снова галочка.
Характеристика 3: справедливый, умеет ценить других
Компетенция 3: специалист по разрешению конфликтов
Говоря об умении ценить других, я подразумеваю нечто, выходящее за рамки простой признательности. Для меня оно означает, как при конструктивном анкетировании, позитивно оценивать, дорожить и поощрять то, что приносит пользу личности, отношениям и всей компании – иными словами, поиск позитивных и продуктивных характеристик в себе и окружающих. Проще говоря, это такой взгляд на жизнь, при котором стакан скорее наполовину полон. Если человек по своей природе справедлив и умеет ценить других, то успех в ведении переговоров ему обеспечен. Компетентный переговорщик способен предотвратить и упреждать различные споры. Однако компетентность в разрешении уже возникших конфликтов является еще более мощным навыком настоящего лидера. Когда дело доходит до споров, природная склонность к справедливости и умение не только увидеть, но и по‑настоящему оценить альтернативные точки зрения являются ключевыми способностями для нахождения благоприятного выхода из сложившейся ситуации.
Боссы‑боги далеки от реальности настолько, насколько это в принципе возможно. Высшая Сила, помощи которой мы просим для выздоровления от своего идиотизма, справедлива и умеет ценить людей. Чего не скажешь о начальниках этого типа: «справедливыми» они бывают только по отношению к себе, причем в собственном понимании этого слова и за счет окружающих; а ценят они, разумеется, лишь себя. Так что никакой галочки. Правда, руководители‑боги обожают выносить решения. Так что галочку за решение споров они получают, как и начальники‑идиоты за способности к переговорам, – смеха ради. Изображать из себя Соломона, угрожающего разорвать ребенка пополам – вот стиль босса‑бога в разрешении споров. И кричать чуть что «Голову долой» не слишком оригинально, а порой и совсем не смешно. Так что нет, все‑таки никакой галочки.
Как и «божественные» руководители, макиавеллианцы рассматривают справедливость исключительно с субъективной точки зрения. Ценят они лишь то, что ускоряет их восхождение к вершине власти. Так что галочка за эти характеристики отсутствует. Галочку за разрешение конфликтов я мог бы поставить им по тем же причинам, что и боссу‑богу, – им также свойственны стремительность и решительность в вынесении и исполнении приговора – но по правде говоря, работать с беспринципным руководителем еще противнее. Так что оставляем их без галочки. (Примечание автора: как боссы‑боги, так и боссы‑макиавеллианцы часто достигают руководящих высот именно благодаря своей способности пресекать конфликты «на корню» и принуждать сотрудников забывать все споры. Говоря о таких начальниках, более всего подходит слово «бульдозер», а не «разрешитель конфликтов». До поры до времени использование «бульдозерной» техники терпимо и даже приносит свои плоды, но очень часто дело в итоге заканчивается е‑мейлом или телефонным звонком коучу.)
Слова «справедливость» и «благодарность» в лексикон садиста не входят, потому галочка отсутствует. Больше всего они хотят, чтобы люди чувствовали, как несправедливо с ними обращаются, ведь это усилит их страдания. Вопрос урегулирования конфликтов и споров для садиста не стоит в принципе. Руководитель этого типа с превеликим удовольствием вступает в спор с теми, кто обладает меньшей властью, чтобы затем «разрешить» этот конфликт как можно более болезненно для противника. Галочку не ставим.
Начальники‑мазохисты избегают справедливости и умения ценить, поскольку, прояви они эти чувства, кто‑нибудь может ответить им взаимностью, разрушая тем самым ауру неудачи, столь старательно создаваемую мазохистами вокруг себя. Никакой галочки за лидерские качества. Мазохисты особенно любят конфликты, которые доказывают бесперспективность их существования, и проигрывают любой спор, в который оказываются вовлечены. Соответственно, за компетенцию галочки они тоже не получают.
Единственно справедливое решение любого конфликта для параноика заключается в наказании всех, выступающих против него. Это он точно оценит по достоинству. Такой руководитель не может получить галочку за характеристику, поскольку недоверие к окружающим не сочетается ни со справедливостью, ни с благодарностью. Отсутствует у них и галочка за компетентность в разрешении конфликтов, поскольку они никогда не смогут доверять противной стороне. Это дефект характера или, как мы называем его на собраниях выздоравливающих идиотов, защитная реакция, которая исключает для параноика способность улаживать споры и/или принимать согласованные решения.
«Невольники», безусловно, обладают чувствами, поэтому мне представляется разумным говорить о том, что у них развито сильное чувство справедливости. Возможно, именно оно, в сочетании с тем фактом, как все может несправедливо складываться в рабочей среде, и приводит их в смятение. Они также умеют ценить сотрудников за то, кем они являются, и за их вклад в общее дело. Боссы этого типа получают галочку за справедливость и умение ценить, хотя часто они весьма умело маскируют эти качества. От конфронтаций руководители поневоле, как правило, уклоняются, поскольку считают это делом босса. Во вторую колонку галочку не ставим.
«Неумехи», несмотря на стремление к власти, подобное макиавеллианцам, не обладают при этом безжалостностью и маниакальностью последних. Они просто хотят занять главенствующее положение на ограниченной территории с ограниченным числом подчиненных, где они будут стараться править со справедливостью и благодарностью, на которые только способны в силу своей некомпетентности. Так что они все же получают галочку за эти характеристики, хоть и с натяжкой. Боссы‑неумехи, однако, не обладают ни одной из необходимых руководителю лидерских компетенций. Так что получить галочку, свидетельствующую о наличии развитых навыков, которых у них нет, неумехи, разумеется, не могут.
Если бы справедливость была местом, в которое босс‑приятель мог бы сходить с вами и всей вашей семьей по возвращению из отпуска, она бы значила для него гораздо больше. Тем не менее я поставил ему галочку за умение быть благодарным ввиду его чрезмерного восхищения лично вами. Вне зависимости от справедливости или несправедливости босс‑приятель будет решать возникающие конфликты и споры в вашу пользу, дабы снискать ваше расположение, поэтому второй галочки он не заслуживает.
Невежественность превыше всего. Они могут думать, что справедливы, хотя им по определению не хватает ума, чтобы знать это наверняка. Они также могут полагать, что ценят окружающих, но кто знает, за что именно? Может показаться, что я слишком суров с идиотами; возможно, так оно и есть, ведь я выздоравливающий босс‑идиот. Всю свою жизнь я был зациклен на собственной интерпретации справедливости и на несправедливости окружающих, что в итоге часто приводило к нечестному обращению с собой и с другими. Несмотря на то, что я выздоравливаю – вернее, я должен сказать, благодаря тому, что я нахожусь в программе выздоровления, я стал сертифицированным специалистом в области разрешения конфликтных ситуаций. Но поскольку мы говорим о боссе‑идиоте в «остром» допрограммном состоянии, галочки за компетенцию он не получает.
Как вы, вероятно, и ожидали, по своей сути хороший руководитель справедлив ко всем и вся. Это же в полной мере относится и к благодарности. Хорошие начальники являются прекрасными искателями , как впервые их назвал крупный оратор‑мотиватор, публицист Зиг Зиглар. Справедливость и умение быть благодарным приносят хорошим начальникам жирную галочку в колонке «характеристика». Они всегда будут опираться на свои природные задатки и сбалансированное понимание справедливости, развивать их и применять на практике. Само собой, хорошие боссы получают галочку и за умение улаживать споры.
Характеристика 4: уверенный в себе, ответственный
Компетенция 4: специалист по конструктивному противостоянию
В вопросе о врожденности или приобретенности уверенности в себе я отдаю предпочтение второму варианту. Уверенность произрастает из убежденности, что то, чего ты хочешь, вероятнее всего произойдет, основанной, прежде всего, на собственном опыте, чем на надежде, желании, безудержной фантазии или удаче. Уверенность, заложенная в характере человека, может быть связана и с такими результатами, наступления которых он вовсе не желает.
Что до искусства конструктивной конфронтации, умению противостоять проблемам (мы не противостоим людям), ставя при этом принципы выше личностей, необходимо учиться. Конструктивная конфронтация, помимо прочего, включает уменее справляться с конфликтными вопросами сразу, как только они начинают возникать, и не бульдозерообразно, как босс‑бог или макиавеллианец, но умело, стремясь к тому, чтобы в результате выиграло как можно дольше людей. Обращайте внимание на трудности до того , как они превратятся в дорогостоящие проблемы. Конфронтация не синоним конфликта. По правде говоря, эффективная конфронтация – это лучший способ избежать конфликтов. А означает она, в общем‑то, прямое обращение к кому‑то или чему‑то. Избежать конфронтации невозможно. Вы можете начать бороться с проблемой, пока это еще реально и она не превратилась в слишком серьезную; либо вы можете подождать до тех пор, пока ситуация не достигнет таких масштабов, в которых все, что вам останется, – это вводить жесткие антикризисные меры. Если слишком тянуть с решением важнейших вопросов, позволяя им заражать и вызревать, рано или поздно произойдет взрыв, последствиями которого станут потоки обвинений, оправданий и самое популярное корпоративное времяпрепровождение – поиски козла отпущения. Эффективный менеджмент означает постоянное внедрение превентивных мер. Если ваш руководитель не хочет этим заниматься, займетесь сами – или сядьте в сторонке и ждите, когда разверзнутся небеса и грянет полномасштабный конфликт.
Руководители‑боги испытывают благодарность за свое положение, потому что, скажем прямо, имей они меньше власти, с ними всякое могло бы произойти. Они понимают это, и, разумеется, это можно назвать уверенностью, основанной на опыте. Правда, галочки они все равно не получают, потому что к ответственному лидерству их уверенность не имеет никакого отношения. Слишком старая школа. Уверенность и ответственность идут рука об руку, поскольку тот, кто берет на себя ответственность и готов давать отчет за свои действия, едва ли сам падет жертвой ложной уверенности и вряд ли принесет ей в жертву других. Способностью к противостоянию и конструктивной конфронтации боссы‑боги также не обладают, потому что все решения они принимают единолично. Неотъемлемая часть решения любых проблем состоит в том, чтобы убедиться: все значимые и здравые мнения услышаны и учтены.
Напускная храбрость и уверенность далеко не одно и то же. Получив галочку за уверенность в себе, макиавеллианец тут же теряет ее, как только к делу подключается ответственность. Не путайте: макиавеллианцы (как и боссы‑боги) могут быть весьма эффективны в преследовании определенных целей. Также они могут быть очень уверены в том, что стоит им нажать на определенные кнопки, и все пойдет так, как им нужно. Но эта книга является пособием для выживания в условиях работы с ними. Потому об ответственности мы забывать не можем. Уверенный и ответственный человек будет развивать и улучшать способы и методы решения возникающих трудностей так, чтобы это способствовало росту членов коллектива, а не приговаривало их к участи агнцев на заклание. Беспринципные руководители теряют галочку за конструктивное противостояние, ибо их уверенность в победе основывается на их способности заставить проиграть всех остальных.
Боссы‑садисты кажутся непоколебимо уверенными в себе и своих способностях. На своем опыте и по определению они знают, что обладают институциональными полномочиями, благодаря которым могут заставить подчиненных страдать. Но, как боги и макиавеллианцы, этот тип руководителей принципиально не заслуживает галочки за уверенность и ответственность. Потому что безответственно взращивать уверенность в себе на оскорбительном поведении. Разумеется, садисты не умеют конструктивно противостоять. Это понятно и без объяснений, так что никакой галочки во второй колонке.
Мазохисты представляют собой полную противоположность уверенности, хотя могут быть совершенно уверены в том, что, намереваясь что‑то провалить, – например, собственную карьеру, – они в этом наверняка преуспеют. Ловушка опять‑таки в ответственности: со стороны любого лидера верхом безответственности является любой саботаж, особенно с целью исполнения самопровозглашенного пророчества о собственном падении. Руководители‑мазохисты слишком заняты самоистязанием, чтобы можно было понять, являются ли они по характеру уверенными и ответственными и могут ли эффективно противостоять трудностям. Может ли такой босс научиться всему этому и стать хорошим начальником? Да, однако до сих пор они этого явно не сделали, так что ни одной галочки.
Параноики уверены в том, что кто‑то и/или все вокруг мечтают их свергнуть. Что не только нереалистично, но и безответственно – похоже в некотором смысле на босса‑мазохиста. Может ли начальник‑параноик научиться успешно применять принципы и методы конструктивной конфронтации? Опять же, да, может, но это невозможно без доверия, которое параноики не готовы распространять дальше своих собак и кошек (хотя их доверие и к своим домашним любимцам можно назвать таковым лишь условно).
Поделиться книгой: