Как мотивировать сотрудников

Я усмехнулся. Похоже, Оливия водила за нос обе компании, в которых «работала» и получала зарплату! Но теперь у меня были все козыри на руках. Даже самый отъявленный жулик при таком развитии событий выбрал бы уход из компании.

– Оливия, есть серьёзный разговор, пройдём в переговорную…

Мерилин

О, это был удивительный опыт. Я считаю, что пройти через это будет полезно каждому руководителю. Мерилин обладала специфической внешностью – ярко-рыжие волосы были похожи на тонко сплетённые медные проводки, которые она небрежно собирала в пучок на затылке. Косметикой почти не пользовалась, что позволяло ей во всей красе демонстрировать островки веснушек на носу и скулах. Она предпочитала вязаные вещи и порой издалека была похожа на женщину преклонного возраста. Её сиреневые кофточки, юбки в горошек ниже колен, сандалии коричневого цвета выдавали специфический вкус, соответствующий моде шестидесятых, может, даже пятидесятых годов прошлого века. При этом походка у Мерилин была как у двадцатилетней девушки – бедра гуляли от одной стороны тротуара к другой, словно требуя обратить внимание на их обладательницу. Мерилин было уже за тридцать, когда она решила сменить профессию бухгалтера на что-то кардинально иное. Единственной её мотивацией были деньги и свободный график работы. Как её угораздило попасть в наши ряды, я не понимал, но работать с ней предстояло именно мне.

В первые три месяца я успокаивал себя: Мерилин всего лишь новичок… Между тем её манера общения с клиентами была похожа на психологическую борьбу. Врачи старались не вступать с ней в диалог, а нашей героине только этого и надо было: оттарабанив текст презентации, она молча оставляла на краю стола промоматериалы и стремительно удалялась из кабинета своей летящей походкой «от бедра».

В нашей команде было правило: вначале новичок должен как следует овладеть подстрочным текстом презентации, ключевыми сообщениями и информацией по преимуществам продукта. Следующим блоком компетенций было умение выстраивать диалог с клиентом. Но вот до этого уровня Мерилин дорасти никак не удавалось. Зато подстрочник был вызубрен так, что визит к врачу больше напоминал вынужденный перерыв на рекламу. Казалось, что радиоприёмник в образе Мерилин входил в кабинет, проговаривал текст, выгружал листовки на стол и скоренько выбегал из кабинета.

– Мерилин, ты уже хорошо владеешь подстрочником, однако врачи иногда не слушают тебя, кому нравится назойливая реклама? Теперь мы будем развивать навык ведения диалога, чтобы клиент обратил внимание на наш препарат и стал его назначать своим пациентам. Хорошо?

– Ну а что, я, по-твоему, плохо делаю визиты?

– Мерилин, я не использую оценочных фраз: хорошо ли, плохо ли… Это не тот случай, чтобы вешать ярлыки.

– Ну, хорошо, что мне нужно делать?

Она всегда воспринимала в штыки любую обратную связь, это было ненормально для новичка. Они обычно впитывают как губки все комментарии и быстро растут. Здесь же я столкнулся со стеной непонимания и отторжения. Словно сотрудник кричал: я нормальная, я хорошая, не надо меня обижать! Однако выражалось это в форме иголок и шипов в мой адрес.

С другой стороны, я понимал, что Мерилин очень мало проработала в нашей команде, у неё почти нулевые навыки, и в любом подобном случае я должен использовать наставнические техники, а в случае с Мерилин – натаскивающие.

– Смотри, как нужно заводить диалог с врачом.

В голосе моей подопечной часто звучали нотки неприязни, как будто она была обозлена на весь мир, поэтому я решил преподать ей урок позитивного общения.

– Итак, начало визита. Спокойным, дружелюбным тоном заведи непринуждённую беседу, акцентируй внимание на том, что помнишь врача с прошлого визита, спроси о его коллегах и окружении, выясни, как они относятся к основной теме твоего визита: «Доктор Диас, вчера планировала визит к вам и вспомнила нашу последнюю встречу. Вы тогда упомянули о намечающемся торжестве – у заведующей отделением был юбилей… Как всё прошло? Хорошо? Прекрасно. А помните, в прошлый раз вы просили принести детские игрушки: вот, пожалуйста, это мой любимый слоник со смешным хоботком. Мне приятно, что теперь он будет украшать ваш кабинет. Кстати, о хоботках и носиках: сегодня хочу обсудить с вами тему ринитов у детей…»

На лице у Мерилин отразилось недоумение: как можно общаться с клиентами подобным образом?

– Далее переходим к этапу вопросов, – продолжал я. – Врачи любят, когда у них спрашивают: «как?» и «что?». Причём вопросы должны быть уместны в той или иной ситуации. Вообще, Мерилин, многие врачи предпочитают неформальный стиль общения, с такими клиентами не стоит строго следовать нашей структуре визита: к примеру, выявление потенциала и лояльности можно оставить на конец встречи, перед этапом договорённости. Во время выявления потребностей важно указать на проблему, с которой сталкиваются многие врачи, а затем предложить её решение: «Доктор Диас, многие врачи-педиатры отмечают появление сухости и неприятных ощущений в полости носа при применении сосудосуживающих препаратов. Что вы думаете по этому поводу? Какие лекарства вы предпочитаете для лечения пациентов с чувствительной слизистой?»

– Угу, как ты там сказал, Девин: «Что вы думаете по этому поводу?»

– Далее переходим к этапу презентации. Пока всё понятно?

– Да, я внимательно слушаю…

– На этапе презентации твоя речь должна быть плавной, неторопливой, чтобы клиент мог вникнуть в суть исследования. При демонстрации графиков больше говори о пациентах, нежели о цифрах. Подчёркивай, что предоставляемая тобой информация одобрена авторитетными коллегами. «Препарат “Овертин” надёжно устраняет заложенность носа у маленьких пациентов и снижает риск побочных явлений, таких как сухость и раздражение. Доктор Диас, это подтверждено обширным исследованием среди детей всех возрастов, от грудничков до подростков. По результатам эксперимента, практически все пациенты (90 %) полностью избавлялись от заложенности носа всего за одну минуту после применения “Овертина”. На графике эти показатели отображены красной линией».

Ну и, наконец, переходим к работе с возражениями. Как правило, Мерилин, врачи крайне редко возражают. Они склонны оставлять свои сомнения при себе, поэтому очень важно выяснить, как клиент воспринял информацию:

«Доктор, как вы можете прокомментировать результаты исследования?»

«Мне кажется, вам есть что сказать по данному вопросу…»

«Каково ваше впечатление о данных методах лечения?»

На этапе договорённости сообщи клиенту, что множеством его коллег одобрено назначение нашего препарата. Тем более продукт испытан и безопасен, а это вызовет поток благодарности от довольных лечением пациентов: «Доктор, мы обсудили с вами часто болеющих пациентов, использующих сильные сосудосуживающие препараты при лечении ринитов, ознакомились с исследованием с участием четырёхсот пациентов от самых маленьких до подростков, убедились в безопасности и эффективности “Овертина”. Назначая наш препарат, вы убедитесь в его надёжности и получите благодарность пациентов и одобрение ваших коллег».

Мерилин, я показал тебе, как проходит визит от начала и до конца. Надеюсь, у тебя сложилось целостное представление о том, как надо работать?

– Да, но я же не смогу всё это сделать сразу как ты, Девин…

– Именно поэтому мы будем есть слона по кусочкам… Сегодня на визитах мы сконцентрируемся только на одном этапе – будем учиться задавать вопросы!

Однако Мерилин с трудом могла воспроизвести даже те две вопросительные фразы, которые мы выучили вместе. При этом у неё не было умственной отсталости, она могла легко выучить подстрочный текст, материалы исследования и многое другое. Но когда дело доходило до того, чтобы спросить врача о чём-нибудь, начиналась нервотрёпка. Врач не понимал её ломаных фраз, а сама Мерилин явно недоумевала: зачем вообще клиента о чём-то спрашивать?

Все мои труды уходили словно вода в песок. Мерилин не усваивала ни одного моего слова. Я уже стал думать: «Не моя ли в этом вина? Может, я что-нибудь делаю не так?»

Я долго ломал голову: какую схему работы мне выбрать для успешного сопровождения моих сотрудников? Однажды, когда я прогуливался по парку воскресным утром, меня словно осенило: ответ был прямо у меня перед носом, а я этого словно не замечал! Четыре дня в неделю у меня были встречи с моими сотрудниками для совместных визитов к клиентам. Каждый раз я рекомендовал тот или иной инструмент своим подчинённым – моей целью было помочь им стать эффективнее. Но вот что было в последующие дни, после очных совместных визитов? Я благополучно общался со своими сотрудниками по телефону и не вспоминал о тех зонах развития, которые наметил для каждого. А, как известно, то, что не подвергается контролю, выполнять не обязательно.

Так было и с Мерилин. Я рекомендовал ей за две недели самостоятельно отработать всего лишь один блок методики продаж – и она благополучно забывала обо всём на следующий же день. А мне было невдомёк, почему её темп развития был настолько низким. Свои новые мысли я зафиксировал в телефоне, используя опцию напоминания, и вернулся к этому вопросу сразу после выходных.

– Мерилин, привет!

– Здра-а-вствуй, Девин! – Мерилин искусственно растягивала слова, видимо, пытаясь продемонстрировать мне плавную спокойную речь в соответствии с моими указаниями.

– Хочу узнать, как продвигается твоя работа над зонами роста, которые мы наметили в среду на совместных визитах…

– А что мы там наметили?

– Вспоминай, Мерилин, ты ведь наверняка работаешь над ними? Или это не так?

– Ой, я уже забыла об этом… Ты мне тогда поставил низкую оценку по двойным визитам, и я так расстроилась! У меня, между прочим, теперь от бонуса ничего не останется! – Мерилин решила уйти от ответа, да ещё и сделать меня виноватым в её проблемах.

– Мерилин, мы с тобой осветили зоны развития, не так ли?

– Ну да…

– Я удивлён твоему негодованию. Ведь при нашей последней встрече ты была согласна, что необходимо больше работать над умением задавать правильные вопросы врачу…

– Да-да, у тебя всегда найдётся что-нибудь против меня…

Как увольнять сотрудников

Мне не совсем был понятен тон Мерилин. Налицо было недовольство, на этот раз уже неприкрытое. Чего я в таких случаях больше всего опасался? Что другие члены команды могут стать свидетелями таких негативных проявлений. Я так стремился поднять командный дух в своём коллективе, поддерживать мотивацию моих подчинённых на стабильно высоком уровне, что не очень-то хотел испытывать судьбу.

Поведение Мерилин вызывало у меня множество вопросов: при личной встрече она соглашалась с нашими аргументами, даже совершала попытки улучшить свою работу, но на следующий день её словно подменяли. Всё шло по-старому: никакого прогресса, да и никакого желания исправлять собственные ошибки.

Я решил узнать: может, это только мне некомфортно работать с Мерилин? Для меня мнение клиентов всегда было в приоритете над остальными. После обращения к десяти клиентам, выяснилось, что Мерилин действительно регулярно посещает их, но вот качество её визитов было низким. Один врач сказал мне: «Ваш представитель крайне неохотно отвечает на вопросы. Главное для неё – оттараторить заученный текст. Извините, но лучше бы она вообще не приходила! Говорит что-то невнятное, увиливает от ответов, а один раз вообще сказала: сначала проведу презентацию, а потом будете задавать свои вопросы».

Доктор подтвердил моё предположение: Мерилин вела себя странно не только со мной. Похоже, у неё была одинаковая реакция на любые сложные ситуации: «Отстань и не трогай меня! Чего пристал!»

Страдали в первую очередь клиенты. Я понимал, что сотрудница формально выполняет все требования, но мне было важно, чтобы врачи на моей территории не страдали от непрофессионализма медицинского представителя.

Я всегда был уверен, что как никто другой владею ситуацией, всеми нюансами бизнеса нашей компании на вверенной мне территории, в каждой из здешних поликлиник. Это был мой дом, и я в нём был хозяин. И если кто-то из «домочадцев» грубил моим гостям или создавал им проблемы, я просил его уйти. Для меня клиенты – всё! Я должен находить лучших сотрудников, я должен защищать лучших сотрудников и убирать недостойных подальше от своих клиентов. Это всё равно что расчищать лес от завалов брёвен, чтобы дать жизнь новым растениям.

Я вызвал Мерилин в офис (должен сказать, что она приехала только на следующий день). У неё были дела поважнее, чем исполнять чьи-то там указания, – на этот раз ей срочно нужно было явиться в суд… «Не только у меня с ней проблемы!» – сказал я сам себе с иронией.

– Мерилин, сегодня мы встретились для того, чтобы обсудить новые варианты твоего профессионального развития.

– Что значит новые варианты? – спросила Мерилин с вызовом.

– 23 января 2013 года был проведён аудит на твоей территории. В результате трое наших клиентов – Максвелл, Ковдери и О’Берти – заявили, что твои визиты некомфортны для них. Они отметили грубую форму общения и привели примеры используемых тобою фраз:

«Что я вам, учёный, что ли?..»

«Доктор, а давайте вот все эти вопросы потом, в конце визита…»

«Доктор, ну я же вам в прошлый раз объясняла. Вы что, уже забыли, что ли?..»

– Да ладно! Не может такого быть. Ковдери не мог обо мне сказать такого! Вот Максвелл мог, он сам с прибабахом доктор. Но насчёт Ковдери не поверю, это всё твои выдумки…

Её лицо стало пунцовым, а глаза неистово забегали из стороны в сторону.

– Мерилин, у меня нет к тебе никаких личных претензий.

– Да, я вижу… И что же ты хочешь сказать?

Я полностью абстрагировался от ситуации, Мерилин в тот момент не вызывала у меня никакой неприязни. Я действовал словно робот и всего лишь констатировал факты. И вот пришло время нанести решающий удар.

– По результатам проведённого аудита было принято решение, что тебе придётся продолжить работу за пределами компании DS!

– Ты что, меня увольняешь, что ли? – В голосе Мерилин послышались враждебные интонации.

Я был готов к любому повороту событий и упорно гнул свою линию. Ещё в работе с клиентами я выучил простую истину: хочешь добиться результата, делай упор на ценности и потребности собеседника. А у Мерилин всё было просто: деньги и свободный график.

– Мерилин, твои потребности в высоком заработке и свободном графике работы могут быть удовлетворены за пределами компании DS. Данное решение принято окончательно.

Я был твёрд и хладнокровен в тот момент. Повисла глубокая тишина. Сначала Мерилин явно хотела меня ужалить, но мой настрой обезоружил её.

– Как я теперь буду платить по ипотеке, ты подумал? – Я понимал, что Мерилин ищет разные способы манипуляции, на этот раз она решила разжалобить меня. Но я был непреклонен.

– Мерилин, все люди, которые стали богатыми, переживали подобное в своей жизни.

– Ты ничего не понимаешь. У тебя ничего нет, чтобы уволить меня. Я все визиты совершаю!

– Мерилин, по результатам проведённого аудита было принято решение, что тебе придётся продолжить работу за пределами компании DS.

Я крутил и крутил эту пластинку, повторял одно и то же до тех пор, пока буря её эмоций не стихла окончательно.

Глава 10

Сотрудники категории «вечер»

Даниель Пинноу нашёл экстравагантное определение данному типу сотрудников. В своей книге он называет их «chicken» – что можно перевести как «цыпленок» или «курица». Помню, как в вагоне метро я разразился хохотом, когда дошёл в его книги до описания этого типа подчинённых. Вы не подумайте, я так веду себя далеко не всегда и произвожу на окружающих довольно хорошее впечатление. И вот интеллигентного вида, прилично одетый мужчина вдруг заржал на весь вагон как молодой мерин. Видели бы вы, что произошло с бабушкой, сидящей напротив меня! Её лицо, с карикатурно выпяченными глазами и открытым ртом, кажется, навсегда запечатлелось в моей памяти. Такая моя реакция была неслучайной. Как менеджер я испытывал большие трудности в работе с двумя сотрудницами. Первая, Кэт, была весьма неуверенной в себе особой; вторая, Амелия, наоборот, проявляла чрезмерную самонадеянность – так, что порой амбиции превышали здравый смысл. Их реплики зачастую были похожи на недовольное кудахтанье. Кэт «квохтала» еле слышно, почти поскуливая, как собачка, а Амелия – громогласно, на весь птичник. В любом случае я был в неистовом восторге, что смог найти описание в литературе этих двух персонажей, работающих под моим началом. Однако всё по порядку.

Кэт

Она пришла в нашу команду, когда ей было двадцать пять лет. Незадолго до этого она окончила фармацевтический колледж и успела некоторое время поработать в аптеке. Волосы у неё были коротко и аккуратно подстрижены, при этом на тёмном фоне выделялось несколько прядей, окрашенных в более светлый тон. Кэт носила очки в тонкой оправе с прямоугольными стеклами, что придавало её образу некую начитанность или даже академичность. И действительно, она отлично разбиралась в медицинской проблематике и наизусть знала все исследования наших препаратов. Налицо была кропотливая подготовка к каждому новому циклу и способность правильно и чётко планировать визиты к клиентам. Кэт быстро накопила требуемые навыки, ей всё удавалось, а врачи благодарили её за работу.

Что мне больше всего нравилось в Кэт, так это её искренняя улыбка и позитивное отношение ко всему, что её окружало. Казалось, она была рада каждому мгновению своей жизни, но, к сожалению, данное впечатление было обманчивым. Работа медицинского представителя – нелёгкий труд. Особенно для таких ранимых существ, как Кэт. В ней не было ни злобы, ни зависти, но порой её одолевало разочарование, граничащее с отчаяньем. В одном из наших разговоров после совместных визитов я почувствовал у подчинённой резкую перемену настроения. Кэт прятала свой потухший взгляд, отвернувшись в сторону от меня.

– Кэт, у тебя был отличный визит. Для твоего уровня это то, что нужно! Однако я чувствую, что с тобой что-то не так.

– Да нет, Девин, всё хорошо.

– Я вижу, ты чем-то обеспокоена, может, даже расстроена. Расскажи мне, что случилось?

– Да, знаешь, я подумала, может, мне бросить всё и пойти вернуться в аптеку?

Меня словно окатили ведром холодной воды. Слова Кэт звучали так, как будто катастрофа в её душе уже произошла, а я даже не догадывался о происходящем.

– Расскажи, откуда такие мысли?

– Ну а вот что дальше? Стала я медицинским представителем, у меня кое-что получается, но мне никогда не быть профессионалом. К тому же врачам вовсе не интересны мои визиты…

Я долго слушал всё то, что накопилось у Кэт за время её работы. Было видно, что у неё есть все данные, которые присущи звёздам, просто её пугала неизвестность. Что её ждёт впереди? Стоит ли стремиться к профессионализму? Да и вообще, справится ли она со всем этим? Конечно, я переубеждал её, приводил в качестве доводов позитивные отзывы клиентов, но всё это не находило отклика в её душе.

– Девин, ты знаешь, вот Амелия, к примеру, хочет стать менеджером, а я чувствую, что мне это может не подойти. И что тогда? В маркетинг я не хочу, в HR тоже себя не вижу, да и другие отделы меня не прельщают. Вот так и буду всю жизнь стремиться стать менеджером, да так, наверное, и не стану.

Я был поражён откровением Кэт. Почему-то в тот момент я вспомнил слова из книги Бекенгема и Коффмана «Сначала нарушьте все правила».

– Кэт, общество навязывает всем только одно направление карьеры – это бо́льший престиж, бо́льшая заработная плата, высокая должность и обязательно просторный офис с кожаными диванами. Но на самом деле такие многообещающие перспективы обманчивы. Во-первых, подобных офисов не так много, как и сидящих там больших начальников. Во-вторых, для большинства людей руководство людьми может оказаться не таким уж интересным. Поэтому очень важно следовать правилу: играть каждого персонажа как главного героя. Вот у нас, к примеру, есть несколько ступеней профессионализма медицинских представителей: начинающий, младший, опытный, старший и экспертный уровни. На последних двух ступенях доступно множество привилегий, начиная от возможности самому открывать новые направления и проекты по продвижению наших брендов и заканчивая обучением новичков и кросс-функциональной работой с разными отделами компании. Да и банально эксперты зарабатывают вдвое больше своих непосредственных начальников.

– Я знаю, Девин! – Эти слова Кэт произнесла уже с бо́льшим вдохновением.

– К примеру, в музыке карьерный рост заключается не в том, чтобы скрипач стал дирижёром, а чтобы десятая скрипка стала первой.

– Хм, да, действительно… Я где-то слышала такое выражение: «Хороший учитель намного нужнее заурядного директора»!

– Ну вот, ты и сама это понимаешь! Так и у нас: лучше уж взаимодействовать с клиентами на отлично, чем посредственно работать на высоком посту. Например, руководство Walt Disney очень хорошо это понимает – первоклассный официант одного из ресторанов компании может зарабатывать более шестидесяти тысяч долларов в год. Если он захочет переквалифицироваться в управляющего, то его стартовая зарплата составит всего двадцать пять тысяч за тот же период.

– Спасибо, Девин. Я, кажется, начала понимать… – Лицо Кэт прояснилось, в глазах появилась надежда. Однако мне необходимо было до конца довести эту беседу, чтобы окончательно направить её мысли в нужное русло.

– Если как следует разобраться, то истинная движущая сила успешной карьеры – самопознание. Нужно постигать свои таланты, а не стремиться ежеминутно соответствовать рыночной конъюнктуре. Энергия исходит из стремления понять, ради чего мы пришли в этот мир.

Я увидел на лице Кэт искреннюю улыбку. А у себя в душе в эту минуту я ощущал теплоту и лёгкость.

Уныние Кэт могло привести к полной потере мотивации, и тогда ничто не смогло бы спасти её внутренний свет. Однако при первых признаках угасания, когда сотрудник только начинает проявлять черты категории «вечер», от руководителя во многом зависит, сможет ли его подопечный вернуться в пространство развития…

Амелия

Вот уже второй месяц я находился с ней в ожесточённой интеллектуальной схватке. Она с первых дней заявила о себе как об активной и амбициозной сотруднице. Ей удалось быстро набрать компетенции, поэтому она считала себя лучшей и, казалось, видела конкурента в каждом вновь прибывшем в мою команду представителе.

В тот год у меня в коллективе было более восьмидесяти процентов текучести кадров. Причин тому, на мой взгляд, было несколько. Во-первых, откровенно говоря, далеко не все сотрудники отдела рекрутинга «Савуже» дотягивали до профессиональных «охотников за головами». Во-вторых, заработная плата наших медицинских представителей была ниже среднерыночной, а из дополнительных привилегий предлагались лишь небольшие бонусы, в то время как другие компании, помимо крупных вознаграждений, уже давно предоставляли сотрудникам личные автомобили. Такова специфика столичного рынка труда – здесь одновременно может быть открыто множество одинаковых вакансий, но при этом условия, предлагаемые работодателем, порой имеют существенные различия. Всё это не могло не сказаться на уровне соискателей. Поэтому текучка была, однако я расцениваю это как подарок судьбы – за короткий промежуток времени я смог провести бесчисленное множество очных, телефонных и видеособеседований.