Как мотивировать сотрудников

– Ну что ж, прямо-таки звёздный настрой! Давай теперь определимся с планом действий!

– Давай, я думаю, что нужно будет взять технику ПУСК, а ещё…

У Джесс было много идей: какой материал подготовить, где его взять, как структурировать. Мне лишь оставалось выбрать из предложенного ассортимента самые аппетитные, лакомые кусочки и утвердить!

В момент нашего разговора энергия Джесс прямо-таки выплёскивалась наружу, она была словно взведённая снайперская винтовка для сверхдальних расстояний. Чувство ювелирной работы, мощи и грандиозных перспектив Джесс воодушевляло нас обоих. Мы ощущали такой заряд позитива, что готовы были сорваться с места и лететь, мчаться сломя голову. Просто так, в никуда. И на лету дарить этому миру светлые эмоции. Какое же это великолепное чувство, когда ты в роли садовника создаёшь благоприятную среду для маленького зелёного ростка и он постепенно распускает крону до небес!

– О’кей, Джесс, давай встретимся завтра в пять часов и обсудим твои наработки!

– Да, Девин, спасибо тебе огромное за доверие и возможность расти! Я рада, что работаю в твоей команде!

Почти всё, за что бралась Джесс, она делала на высший балл, её уровень знаний всегда был стабильно высоким, а когда я вынужден был снизить ей оценку за небольшую неточность, она всегда подходила ко мне и буквально требовала комментариев. И вовсе не от обиды! Я знал, что это необходимо ей для постоянного совершенствования своих навыков.

Должен отметить, Джесс прекрасно поработала с Энтони! На наших с ним совместных визитах мне иногда казалось, что я работаю с Джесс. Его манера общения с клиентом, подача материала, мягкость договорённостей – всё это говорило о том, что Джессика волшебным образом вселилась в Энтони, передав ему львиную долю своей неиссякаемой энергии. Звезда зажгла в своём «утреннем» подопечном ту искру, которая когда-нибудь поможет ему засиять подобно своей наставнице.

Глава 9

Сотрудники категории «ночь», или «проблемные сотрудники»

К данной группе относятся сотрудники, обладающие низким уровнем компетенций и такой же низкой заинтересованностью в работе. Зачастую ими становятся сотрудники категории «вечер» (о которых мы поговорим дальше) или разочаровавшиеся новички. Чаще всего карьера таких работников близится к закату, и этот процесс не удаётся остановить даже самому опытному руководителю. Я лишь приведу примеры, с которыми столкнулся сам.

Полли

Сотрудница категории «утро» усердно трудилась, но не получила должного обучения, отсюда низкие результаты работы и падающая мотивация.

До того как прийти к нам, Полли работала в компании – конкуренте DS. На протяжении более двух лет у неё не было ни достойных тренингов, ни корпоративных программ обучения. Она набиралась опыта сама, как могла. Такие сотрудники – это своего рода брошенные дети-беспризорники: впитывают только то, что удаётся ухватить от случая к случаю. Полли пришла к нам с зачатками кое-каких навыков, но, чтобы достичь по-настоящему хорошего уровня, ей нужно было учиться. Позднее я понял, что дешёвые техники основательно застряли в её сознании и менять что-либо ей было уже не под силу. Привычка определила её дальнейшую судьбу в нашей команде.

– Полли, ты работаешь у нас почти месяц. Читала ли ты в наших учебниках, как совершать визиты к клиентам?

– Да… – сухо и без эмоций ответила она.

– Во время нашего с тобой визита я заметил, что ты используешь одну фразу: «Доктор, я вас убедила…»

– Да, по-моему, хорошая фраза.

– Ты помнишь, как врач стал себя вести после этого? Он изменился в голосе, отвёл взгляд! Слово «убедила» подсознательно воспринимается человеком как «победила»…

– Но ведь я провела визит по второму препарату, и всё было нормально.

Этот диалог мог продолжаться и продолжаться. Полли трудно было доказать, что её техники работы грубы и далеки от профессионализма. Она часто выпытывала у врачей количество назначений, разговаривала с ними нахально-требовательным тоном. И к концу такой беседы становилось ясно, что клиенты не будут рекомендовать наш продукт, каким бы хорошим он ни был. А всё из-за того, что представитель использовал грубые методы во время визита. Проблема Полли заключалась в том, что она не хотела учиться чему-то новому, а может, и не могла. Её визиты не приносили результата, и она ещё глубже разочаровывалась в профессии. Ей нужно было уйти…

Алекс

Его проблема развивалась на почве того, что он не видел никаких перспектив в своей профессиональной деятельности. Однако симптомы сниженной мотивации в его поведении мне удалось распознать не сразу.

– Алекс, привет! Как твой рабочий день?

– Всё в порядке, работа идёт полным ходом. Я сегодня был у главного врача одного крупного медицинского центра, который находится рядом с мэрией. Мне удалось уговорить его бесплатно размещать у них постеры с нашей продукцией.

– Интересная информация! Давай обсудим её при встрече. Ты лучше расскажи, как твои клиенты?

– Тоже всё отлично, врачи рекомендуют наши препараты. Один гастроэнтеролог вообще не выписывает конкурентов, только наши бренды.

С Алексом так было всегда. Он набивал себе цену при любом удобном случае. Расписывал, как у него всё здорово получается, и уверял, что готов сию секунду выполнить любое поручение.

Казалось бы, этот сотрудник показывает тот же самый уровень мотивации, что и Линда – сотрудник категории «утро». Но несколько тревожных звоночков заставили меня держать с ним ухо востро.

1. Отсутствие знаний презентации на совместных визитах. Он знал материал, но не так идеально, как самые мотивированные представители. Я указывал ему на это не единожды. Мы повторяли текст презентации прямо перед визитом. На какое-то время это помогало улучшить его работу. Он раскланивался в реверансах, осыпал меня благодарностями за оказанную ему помощь. Он даже писал хвалебные письма! Однако его чрезмерное расположение, вплоть до заискивания, меня только настораживало. Тем более что через некоторое время он снова мог провалить презентацию на совместном визите.

2. У Алекса постоянно были проблемы с отчётностью. Дело в том, что наши медицинские представители должны были заполнять специальную форму сразу по окончании визита. Система, установленная на планшете у каждого сотрудника, автоматически фиксировала время заполнения отчёта. Так вот, мало того, что Алекс порой высылал отчёты в неурочное время, так ещё и в сроках заполнения часто не было никакой системы. Однако наш «труженик» всегда находил оправдания подобным огрехам: то у него планшетный компьютер разрядился и ему пришлось заполнять все документы дома. То он проделывал все нужные операции за десять минут в одном месте, так как график визитов был очень плотным. А в другой раз в поликлинике были слишком толстые стены и он остался без связи и т. д. Это случалось периодически, но всегда настораживало.

3. Для выхода на связь Алекс всегда следовал довольно странной схеме: когда я звонил ему – он никогда не брал трубку с первого раза, а перезванивал сам через десять-пятнадцать минут. Он отчаянно извинялся и уверял, что не смог ответить на звонок, так как совершал визит. При этом во время нашего разговора я ни разу не слышал посторонних голосов и других звуков, характерных для медицинских учреждений.

Но распознать негативные явления в деятельности внешне активного работника было не так-то просто. Алекс постоянно суетился. Я никогда не видел, чтобы он спокойно совершал какие-либо действия: если шёл, то почти бежал, если просматривал бумаги, то бегло, в сумке у него всегда было много каких-то бумаг, которые он периодически доставал и перечитывал. На лице у него всегда был отпечаток лёгкой усталости. Мои коллеги даже иногда шутили, что Алекс по ночам разгружает вагоны с углём, а утром не берёт трубку, так как руки болят от непосильного труда. Его вечно красные глаза постоянно бегали туда-сюда. Алекс не упускал случая намекнуть, что работает по вечерам и по выходным: то встречается с клиентом после восьми часов вечера, чтобы обсудить текущие презентации, то проснулся в пять часов утра, чтобы приехать пораньше и провести визит до прихода пациентов. При этом Алекс никогда не мог указать на конкретные результаты своей бурной деятельности. На все мои уточняющие вопросы он отвечал расплывчатыми, ничего не значащими фразами. В какой-то момент я понял, что необходимо раз и навсегда разобраться с этим проблемным случаем.

Обратная связь для «проблемных сотрудников»

Когда Алекс в очередной раз опоздал на собрание, я оставил его для индивидуального разговора.

– Алекс, я заметил, что на собрание 19 февраля ты пришёл позже на двадцать минут, сегодня – через двадцать пять минут после начала. На наши совместные визиты 22 февраля ты также опоздал на двадцать минут. На собрании ты не ответил мне ни на один вопрос по медицинской части…

– Да, Девин, извини, я задержался на визитах. Сегодня с клиентами выдался нелёгкий денёк, пришлось работать с возражением.

– Алекс, с какими возражениями ты столкнулся?

– Ну, это были всё те же возражения, которые озвучили на собрании мои коллеги: по аллергическим реакциям и высокой стоимости.

– Ты хочешь сказать, что у пациентов были побочные эффекты?

– Да, вот именно!

– Так это же не возражения. Ты составил форму о нежелательных явлениях у пациентов?

– Нет, Девин, замотался и забыл.

– Алекс, ты осознаёшь последствия твои систематических опозданий?

– Почему систематических?! Всего-то два раза задержался…

– Алекс, в начале разговора я отметил три твоих опоздания от пятнадцати до двадцати пяти минут. И всё это с интервалом в несколько дней!

– Девин, но это же мелочи…

– Алекс, ответь мне на вопрос: почему ты опаздываешь?

– Ну я же сказал – задержался на визите.

– Значит, ты не видишь последствий такого поведения…

– Девин, прости. Ну я ведь уже извинился!

– Алекс, как твой руководитель, я вынужден объяснить тебе следующее. Твои систематические опоздания, во-первых, подрывают дисциплину в команде, что отражается на наших бизнес-показателях. Во-вторых, опаздывая, ты прерываешь собрания, за счёт этого снижается эффективность обучающего процесса. Ну и, в-третьих, ты нарушаешь должностную инструкцию и тем самым вредишь корпоративной политике поведения, установленной высшим руководством.

Я остановил свой натиск, в беседе возникла долгая пауза. Я просто сидел и смотрел ему прямо в глаза. Впрочем, я не увидел в них никакого раскаяния, Алекс молча смотрел куда-то в сторону. Обычно столь затяжная тишина побуждала провинившихся сотрудников к искренней реакции, которая зачастую означала, что человек осознал свои ошибки и готов исправиться.

– Алекс, я вынужден поставить тебя перед фактом: за систематические опоздания ты лишаешься тридцати процентов твоей премии за февраль. Если ты продолжишь в том же духе, придётся лишить тебя всех премиальных и бонусных частей.

– Я понял. Я постараюсь всё исправить.

– Алекс, по-человечески я прекрасно к тебе отношусь, но как руководитель вынужден признать, что ты действуешь неэффективно. Надеюсь, что сегодняшний разговор предостережёт тебя от дальнейших ошибок. У тебя есть шанс стать образцовым сотрудником.

После того разговора я пристально наблюдал за Алексом. Однако вскоре по итогам проверки выяснилось, что он не просто нарушал нормы посещения клиентов – он не совершал визитов вовсе! Таких сотрудников обычно называют «ибэдэшниками» (ИБД – имитация бурной деятельности). Вся его энергия уходила на притворство и хвастовство, на создание образа хорошего работника, стать которым он даже не пытался.

Я уволил его. Но за нос он водил меня довольно долго.

Оливия

Оливии было тридцать семь, она была матерью двоих детей и имела большой опыт работы на фармацевтическом рынке. В команде старалась держаться особняком и с другими представителями не контактировала. На совместных визитах я часто прошу медицинских представителей рассказать о себе, о своём профессиональном пути, пытаюсь выяснить, как они относятся к прошлым работодателям, что им нравилось в предыдущей компании и какие недостатки они видят на нынешнем месте работы.

С Оливией мы работали долгое время, у неё был рейтинг чуть ниже среднего, но она всё выполняла вовремя и особых нареканий её работа не вызывала. Но однажды мне удалось узнать некоторые подробности её прошлого. Как-то в один из наших совместных визитов Оливия рассказала мне, что в первой компании её сильно обидели. Она работала с полной отдачей, многократно перевыполняла план продаж, однако на повышение рекомендовали другого представителя, менее талантливого, но сумевшего установить личный контакт с руководством – дружба с начальником довольна характерна для небольших контор. Новоиспечённая начальница стала тотально контролировать каждое движение, каждую активность сотрудников. Постоянные аудиты и недоверие отравили деятельность всего отдела. Оливия устала опровергать необоснованные обвинения и уволилась. На этом рассказ был закончен. Меня интересовала её дальнейшая судьба, однако Оливия уклонялась от ответов. Несмотря на сочувствие к подчинённой, я всё же задался вопросом: а что было с ней в следующих четырёх компаниях? Она говорила, что меняла их, так как не видела ни в одной из них перспектив развития. А так ли было на самом деле?

Первые серьёзные сомнения возникли уже достаточно скоро. Мы с Оливией должны были провести визит в одном из учреждений на закреплённой за ней территории, неподалёку от её дома. Был уже полдень, мне нужно было пересечь весь город, чтобы добраться до нужной поликлиники, и я предпочёл поехать на метро. На мою просьбу встретить меня на станции и подбросить до поликлиники Оливия ответила отказом.

Добираясь до нужного места самостоятельно, я заблудился в окрестных домах и подошёл к зданию поликлиники не с той стороны. Я ужасно боялся опоздать и был зол на Оливию, однако оказалось, что мои плутания были не напрасны. Обходя поликлинику в поисках главного входа, я неожиданно увидел свою подчинённую: её автомобиль был припаркован на приличном расстоянии от здания. Оливия стояла у машины и непринуждённо беседовала с каким-то мужчиной. Когда она наконец направилась в сторону нашего учреждения, мужчина неторопливо уселся в её автомобиль.

Мне это показалось странным: что за посторонняя активность в разгар рабочего дня? Кроме того, Оливия была одета в довольно свободном стиле, без единого намёка на бизнес-кежуал.

Встретившись с ней у кабинета врача, я заметил, что её айпад был заряжен на сто процентов, как будто его только что выдернули из розетки.

– Девин, извини, что не встретила тебя, я ехала совсем с другой стороны!

Слабый аргумент. По-моему, несложно проехать три лишних мили, чтобы встретить своего руководителя. Но я решил не подавать вида.

– Оливия, расскажи, пожалуйста, о клиенте, к которому мы направляемся.

Она посмотрела в базу CRM и ничего там не нашла.

– Ну, у этого врача много пациентов, точное количество назвать не могу, так как была у него больше месяца назад…

– Оливия, уточни цифры потенциала и лояльности.

– Ну, это как обычно: сто сорок – сто пятьдесят пациентов в месяц…

– А у следующего врача в этой поликлинике?

– Ну, сто пятьдесят, так где-то.

Когда сотрудник не мог дать точную информацию по своей клиентской базе, это наводило меня на мысль: а так ли у него всё хорошо, как он это преподносит?

На визите Оливия держалась уверенно, обращаясь к клиенту, она то и дело говорила: «Доктор, как и в прошлый раз, я хочу обратить ваше внимание на этот момент…», «Помните, я говорила вам об этом препарате?..» В её поведении было что-то нарочитое, она явно пыталась подчеркнуть свою тесную связь с клиентом.

В конце визита вместе с чувством неловкости меня переполняло желание внести ясность в происходящее. Когда мы с Оливией уже покидали кабинет, я не удержался:

– Доктор, не уделите ли вы мне несколько минут? Оливия, я задам Маргарит несколько вопросов, а потом присоединюсь к тебе, хорошо?

Лицо моей подчинённой неожиданно стало холодным, как маска, а потом вдруг залилось багрянцем: Оливия поняла, что сейчас будет проверка. Она молча закрыла за собой дверь, а я остался наедине с клиентом.

– Уважаемая Маргарит, наша компания заботится о ваших пациентах и стремится к тому, чтобы вы могли назначать им лучшие препараты. Поэтому в первую очередь мы заинтересованы в эффективном взаимодействии с врачами. Скажите, как вы можете оценить работу нашего представителя?

– Ну, нормально… – сухо ответила Маргарит и скрестила руки на груди.

– Я специально приехал для того, чтобы узнать, довольны ли вы нашими визитами, и понять, что необходимо улучшить…

– Хорошо. Что конкретно вас интересует?

Я почувствовал, что доктор хочет что-то сказать, но ждёт от меня первого шага. Я решил действовать прямолинейно:

– Доктор, вас устраивает частота визитов нашего медицинского представителя к вам?

– Да если бы я помнила хоть один из этих визитов…

– То есть вы слышите о нас первый раз?

– Нет, препараты от DS я использую широко, но вот с вашим представителем познакомилась только сегодня…

Теперь всё встало на свои места. Похоже, кто-то водит меня за нос! Я поблагодарил доктора, а затем попрощался с Оливией, не вдаваясь в подробности беседы с врачом. Мне нужны были более веские доказательства, нежели отзыв одного клиента.

На следующий день я выгрузил данные по всем визитам Оливии за прошедшие три дня. Набралось тридцать шесть клиентов, и этого было достаточно для тщательной проверки. Результаты оказались предсказуемыми, однако с увольнением я решил повременить. Меня настораживало поведение Оливии. В отличие от Алекса, который всё время суетился и переживал, она держалась довольно уверенно и смело. Плюс её туманные истории в предыдущих компаниях добавляли сомнений. Возможно, она знала, как избежать увольнения. Например, поставить под сомнения результаты моей проверки как не имеющей юридической силы[10]. Если это было так, то надо отдать должное Оливии: такого хитрого «бойца» у меня ещё не было.

Я понимал, что мои опасения близки к фантазиям. Но интуитивно чувствовал опасность – увольнение может затянуться.

Мне нужны были веские доказательства её несоответствия занимаемой должности. Я решил пригласить Оливию на встречу в офис, чтобы проверить её знание препаратов. Оценка знаний была предусмотрена трудовым договором каждого медицинского представителя, и в случае, если сотрудник не смог продемонстрировать должный уровень подготовки, можно было приступать к процедуре увольнения. По крайней мере, наш кадровый специалист уверяла меня именно в этом. На встрече с Оливией я хотел заодно намекнуть ей, что играть нужно по правилам.

Однако естественный ход событий внёс свои коррективы в создавшуюся ситуацию. Мой коллега Ник решил пообедать в кафе, которое располагалось в соседнем корпусе нашего бизнес-центра. Он шёл по тротуару, и его взгляд остановился на серебристом «Рено Символ». Машина была аккуратно припаркована, а через прозрачные, нетонированные, стёкла можно было легко разглядеть упаковки с промоматериалами, разложенные на заднем сиденье автомобиля. Обычно специальную серию «Рено Символ» закупали фармкомпании для своих сотрудников. Поскольку наша команда не пользовалась автомобилями, Ник решил, что это медицинский представитель из другой фармкомпании. Что называется, рыбак рыбака видит издалека! Но каково же было удивление Ника, когда он узнал голос нашей Оливии, доносящийся из того самого «Рено Символ»!

Теперь мы знали, что у неё, помимо личного автомобиля, есть ещё один, для работы… но не в нашей компании!

Я не стал устраивать Оливии допрос, что она делала в той машине и что это были за промоматериалы на заднем сиденье. Она вполне могла ответить, что это авто её мужа, друга, свата, брата и т. д. У меня был умный противник, и расспросами я ничего не добился бы. К тому же я предполагал, что у неё может быть большой опыт опровержения претензий, доставшийся ей от прошлых работодателей. Я поступил иначе, а идею предложил Ник…

– Добрый день, с кем я могу поговорить по поводу лизинговых авто?

– Как я могу вас представить?

– Меня зовут Ник.

– Переключаю вас на менеджера по работе с клиентами.

Мы пошли на хитрость. Под номерными знаками всех корпоративных машин обычно указывается название компании, которая занимается их обслуживанием. Ник позвонил в сервисный центр, название которого красовалось на том самом «Рено Символ», и выяснил, что данный автомобиль принадлежит компании KPK – это была восточно-европейская фармацевтическая фирма, которая специализировалась в основном на дешёвых, неоригинальных препаратах. Далее Ник позвонил в отдел кадров KPK, где ему подтвердили, что Оливия работает там на позиции менеджера по ключевым клиентам.

– КАМом работает, да ещё успевает получать зарплату представителя в нашей компании, – сказал Ник после того, как положил трубку.