Как мотивировать сотрудников

4. Отдельно хочу отметить блестящую презентацию Вэл по медицинской тематике. Для всех коллег это бесценный опыт. Благодаря освещённой Вэл проблеме мы приблизились в этом вопросе к уровню наших клиентов и можем общаться с ними практически на равных. Спасибо, Вэл.

В ходе собрания мы договорились, что вы пришлёте мне отчёты до понедельника, 23 июля, до 10:00.

С наилучшими пожеланиями, Девин Спотл,

отдел по продвижению безрецептурных препаратов

tename = "note" (877) 612-74539

e-mainame = "note" [e-mail]

Глава 6

Классификация подчинённых. Теория спирали и круга

Я отчётливо осознавал все свои слабые места и понимал, в каких областях мне нужно развиваться. Это помогало мне в поисках лучших техник, которые я внедрял потом в свою ежедневную работу. Мне уже удавалось отлично проводить собеседования, писать мотивирующие и корпоративные письма с позитивной, негативной обратной связью, я мог дистанционно контролировать активность своей команды и т. д. Однако было то, что не давало мне покоя, а именно отсутствие классификации моих подчинённых. Среди них были те, кто первоклассно выполнял работу и был заряжен энтузиазмом, но случалось, что сотрудник проявлял заинтересованность, однако результатов я не видел. Ну а были и такие, кто и интереса не проявлял, и работал без какой-либо отдачи. Однако ни в одном из этих случаев я не имел понятия, как взаимодействовать с каждым конкретным сотрудником, что предпринять для его развития.

Перерыв гору литературы, я отобрал лучшие, на мой взгляд, решения и советы, которые могли помочь мне в работе с подчинёнными.

В своих изысканиях я дошёл до середины прошлого века. Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Ф. Фидлер в своих трудах описывали теорию, которая рассматривала менеджмент как баланс между ориентацией на задачу и отношением с подчинёнными. Эти авторы подготовили фундамент для теории ситуационного лидерства. Впоследствии данная система получила развитие в весьма значительных трудах Кена Бланшера и его соавторов – «Одноминутный менеджмент» и др. Но особенно ценной для меня оказалась книга «Управление организационным поведением» Пола Херси и Кеннета Бланшара.

При всём уважении к вышеперечисленным гуру, я несколько модифицировал данную теорию, именно в таком виде она помогла мне глубоко осмыслить процессы управления подчинёнными.

Как мы знаем, всё в нашей жизни циклично – чередуются времена года (весна, лето, осень, зима), одно время суток сменяется другим (утро, полдень, вечер, ночь); то же самое можно сказать об основных этапах человеческой жизни (детство, юность, зрелость, старость). Так и работа в той или иной организации подчиняется различным циклам.

Особенно отчётливо я это видел, наблюдая за своими медицинскими представителями.

В своём ежедневнике я начертил круг и разделил его на четыре части – утро, полдень, вечер и ночь. При этом одна половина круга осталась светлой (утро и полдень), а другую я заштриховал, погрузив ее «во тьму» (вечер, ночь).

Утро. Как правило, к этой категории относятся новички, то есть те, кто пришёл в профессию недавно. Если сравнить внутреннюю мотивацию человека со светом той или иной интенсивности, то можно сказать, что подобные сотрудники прямо-таки сияют изнутри – настолько высоко они мотивированы. Однако, сколько бы ни были ярки утренние лучи, они почти совсем не согревают землю – навыков у таких сотрудников маловато, поэтому польза для компании от работы новичков поначалу совсем мала, хотя перспективы большие.

Полдень. Это время суток дарит нам много света и много тепла. Сотрудники, относящиеся к данной категории, обладают высокой мотивацией и отлично развитыми навыками. Недаром Ф. Пинноу в своей книге «Лидерство – это действительно важно», называет профессионалов, работающих с жаром полуденного солнца, – звёздами!

Однако всё не так просто, как может показаться на первый взгляд. При построении данной схемы необходимо было учесть следующее: по мере своего развития каждый сотрудник обрастает всё новыми компетенциями и обязанностями, которые поначалу представляют для него определённую сложность, и, чтобы справляться с ними, сотруднику приходится учиться. Другими словами, каких бы высоких результатов ни добился работник на предыдущем этапе карьеры, на следующем он снова чувствует себя новичком. Но и здесь у каждого есть шанс проявить усердие, целеустремлённость и стать звездой! Таким образом, развитие каждого прогрессирующего сотрудника идёт в пределах двух отрезков круга: новичок – звезда. Но каждый переход сопровождается всё более масштабными и сложными задачами, поэтому в своей схеме я начертил восходящий виток от звезды к новичку, и получилась спираль!

Однако, к сожалению, есть и другой вариант развития событий, при котором постоянного прогресса в деятельности сотрудника по тем или иным причинам не происходит: когда человек не ставит перед собой всё более амбициозных задач, выполняя которые он может «наращивать мускулы», его мотивация постепенно сходит на нет.

Вечер. Если снова провести параллель между мотивацией и светом, то можно сказать, что сотрудники данной категории постепенно угасают, так же как солнце в вечерние часы. При этом уровень их навыков достаточно высок, чтобы выполнять свою работу качественно. Вечернее солнце уже почти не дарит света, однако поверхность земли ещё не остыла от полуденных лучей. Поскольку мотивация данных сотрудников угасает, они движутся не по спирали, а по кругу. Меняют компанию, но и на новом месте не получают развития – и вновь мы можем наблюдать их бесконечное хождение по замкнутой линии.

Ночь. Это те работники, свет которых совсем угас. Мотивации у них нет вовсе, а что касается навыков и компетенций, то ощущение, что полуденное солнце их полностью обделило своим теплом и светом – они просто не в состоянии выполнять свои рабочие функции. Даже самый опытный руководитель не в силах их вернуть в ряды эффективных работников.

В следующих главах мы подробно рассмотрим каждую из этих категорий.

Глава 7

Сотрудники категории «утро», или «новички»

В эту категорию вошли все сотрудники с высоким уровнем мотивации и невысоким уровнем компетенций. Я разделил их, в свою очередь, на две подгруппы:

1. Новички.

2. Середнячки. Это довольно опытные сотрудники, обладающие навыками среднего или ниже среднего уровня, которые по тем или иным причинам не могут стать звёздами, но готовы долгое время плодотворно трудиться на том уровне, которого им удалось достичь.

«Новички»

Именно эта подгруппа находилась под моим пристальным вниманием и пробуждала во мне особое чувство ответственности.

Всем нам приходится пробовать что-то новое, и в этих ситуациях мы так или иначе являемся новичками. Когда человек только устроился на работу, нормой для него является высокий интерес к новому виду деятельности и желание накопить определённый уровень навыков. В разных профессиях для этого может потребоваться разное количество времени. Так, для того, чтобы более или менее освоиться в психиатрии, необходимо от пяти до тридцати лет. Чтобы стать профессиональным медицинским представителем, потребуется в большинстве случаев от одного года до трёх лет. Благодаря повышенному рвению к работе и любознательности в этот период сотрудник активно приобретает новые знания и с каждым днём приносит всё больше пользы организации. Лучики утреннего тепла пробуждают к жизни все живое, и при должной поддержке руководителя уже очень скоро вклад новичков в общее дело становится неоценимым.

При работе с сотрудниками категории «утро» мне часто вспоминается мой дедушка, у которого было личное хозяйство. Когда я был маленьким, родители часто возили меня к нему. На нескольких гектарах земли располагалась ферма, где дед выращивал кур, уток и гусей. Он тщательно следил за санитарной обстановкой в своём хозяйстве и регулярно делал прививки своим питомцам. Ведь болезнь одного может привести к эпидемии всего птичника.

Я с большим интересом наблюдал за тем, как прививали только что вылупившихся цыплят. Птенцы помещались в небольшие клетки с открытым верхом по сто штук в каждой. При этом они располагались друг на друге почти в три слоя. И, как ни странно, не было ни одного затоптанного цыплёнка! Но это только половина истории… Дело в том, что новоиспечённый птенец представляет собой тоненькое тельце на гибких косточках, покрытых пушком. Мне было трудно понять, как можно сделать прививку цыплёнку, не повредив его внутренних органов. Дед брал в свою большую ладонь малюсенького птенчика, огромными пальцами находил тоненькую шейку и резким движением насаживал цыплёнка на автомат с иглой. Раздавался пшикающий звук поршня с вакциной, и дед довольно грубо швырял птенца в коробку. Маленькие пушистые комочки шмякались на дно коробки с метровой высоты – и ни одного мёртвого цыплёнка после столь жестокой процедуры! В чём секрет?

Позднее учебники биологии мне дали ответ на этот вопрос. Всё дело в гормонах. В первые несколько суток после появления на свет природа заботится о птенцах и увеличивает уровень гормонов счастья и анестетиков до такого уровня, что даже сильные повреждения не наносят цыплятам никакого урона.

Аналогичный механизм заложен и в человеке. Я вспоминаю себя в первые несколько месяцев на рабочем месте: всё как в тумане, от многозадачности под ногами у тебя вот-вот задымится пол, кажется, что, переполненный адреналином, ты одним движением можешь снести стены. Но потом, когда волны адреналина стихают, ты оборачиваешься назад – и тебе трудно поверить в свои свершения. Под это описание прекрасно подходила одна из моих подчинённых, речь о которой пойдёт ниже.

Линда

На совместных визитах она проявляла любознательность, внимательно слушала все мои рекомендации и сразу же старалась применить их в своей работе. Было видно, что происходящее действительно увлекает её и она сделает всё, чтобы достичь ещё более высокого уровня профессионализма. Да, у неё не было компетенций, но горящие глаза и необузданное стремление добиться результата подкупали клиентов. Она тратила много энергии, чтобы совершить продажу, а взамен получала опыт. Так и должно быть с новичками: навыков почти нет, но зашкаливающая мотивация позволяет компенсировать этот временный недостаток. Моей задачей было помочь ей получить навык до того, как мотивация пойдёт на спад. Но это может произойти раньше обычного при отсутствии результата. Возникает своего рода порочный круг: если вы не успели сформировать необходимый навык, значительных достижений не будет. Уровень запальной, стрессовой мотивации, которую мы наблюдаем на старте, всегда снижается через короткое время, а отсутствующие результаты ещё быстрее снижают мотивацию.

Вспоминая первые шаги Линды, могу сказать, что она была тем самым новичком, от которого буквально искры летят во время работы. Она чётко и в срок выполняла все мои инструкции. Я объяснял ей, как необходимо договариваться с врачом, и она в точности всё повторяла. Показывал, как выполнять презентацию, и она обязательно конспектировала в своём ежедневнике основные положения. Линда постоянно брала на себя новые обязанности, она словно губка впитывала мой опыт и накапливала компетенции. Ей удавалось перевыполнять план визитов. Конечно, она совершала ошибки, но они помогали ей получить первичные навыки и быстро стать грамотным сотрудником. Я сравниваю её с утром! Чистые мотивы, побуждающие нас к саморазвитию, подобны утренним лучам солнца, которые заполняют каждый уголок спящего города и будят своей энергией всё вокруг. Утреннего света так много и он такой яркий, что не загореться бушующим энтузиазмом невозможно. Подобные эмоции я испытывал, работая с Линдой! Я помогал ей профессионально расти, развиваться и в результате получал ещё больше вдохновения. Я заражался её мотивацией, потому что видел в ней себя! В её горящих глазах было столько же огня, как в утреннем солнце! Это был мягкий огонь, им можно было легко управлять! Да, Линда была управляемым сотрудником. А я торопился помочь ей «до полудня». До того момента, пока жар светила не станет испепеляющим. Поутру, пока солнце ещё низко, на него можно смотреть, не боясь повредить глаза. Так и с новичками: в них легко можно вложить новые знания, не боясь получить сопротивление. Такие подчинённые, как Линда, довольно скоро могут стать звёздами. Однако многое здесь зависит от правильного руководства.

Как же я выстраивал свою линию поведения с Линдой? Всё просто – я использовал убеждения и директивные указания. И они шли на ура! Порой Линда сама просила меня о наставлении: «Девин, ну скажи, что мне нужно сейчас сделать?» Иногда она могла запутаться, и я старался поддержать её и вместе с ней разобраться в сложной ситуации.

Приведу пример нашей совместной работы. Тем ранним утром я бодро взобрался по лестнице городской поликлиники. Поднялся на нужный этаж и, распахнув дверь, замер от удивления: коридор был совершенно пустым. Видимо, в такую рань все пациенты ещё спят. Я повернул за угол – везде было пусто. Осторожным шагом прошёлся вдоль нескольких кабинетов врачей. Приближаясь к крайней двери, я услышал за ней оживлённый разговор двух женщин – и вдруг узнал голос Линды! «Вот плутовка! Раньше меня пришла, не терпится ей! Я же сказал, сначала встретимся, всё обсудим, а уж потом пойдём на визиты».

Но Линда уже проводила свою первую рабочую беседу, эмоционально рассказывая врачу о пациенте с насморком. Через закрытую дверь доносились только обрывки фраз, поэтому я решил не прислушиваться, а дождаться, пока мой неугомонный новичок закончит визит, и уже потом обо всём её расспросить.

– Девин, привет!

Первое, что мне бросилось в глаза, – огромный бумажный пакет с листовками в руках у моей подчинённой.

– Линда, доброе утро! Как твои дела?

– Всё отлично, я не удержалась и решила сделать пробный визит перед нашей сегодняшней работой.

– Здорово, ну и как?

– Ну, не знаю, врач вроде бы довольна… Ух!..

На лице у неё виднелись капельки пота, словно роса на листочках весенним утром. Багрянец окутывал её улыбающееся лицо – гормоны стресса делали своё дело. Я понимал, что в таком состоянии Линда не сможет нормально работать. Мне нужно было её отвлечь, чтобы она успокоилась.

– Что это у тебя за пакет?

– А, это промоматериалы, которые ты мне вчера передал в офисе. Я решила взять их с запасом, чтобы разложить на столах для пациентов в коридорах поликлиник.

Новички, такие как Линда, всегда стремятся сделать больше, чем положено, часто распыляются, хватаются за всё, что только можно, но такова уж природа высокомотивированных «утренних» сотрудников. Ругать их за невинные шалости не стоит.

– Линда, я расскажу тебе, как будет построен наш сегодняшний рабочий день. Вначале мы подойдём к расписанию врачей и проверим их наличие в нашей CRM-базе[8]. Это позволит тебе грамотно планировать свои визиты в будущем. Далее мы проведём три-четыре совместных визита, поймём, над чем будем работать сегодня, заполним форму оценки и приступим к работе над зонами ближайшего развития!

– С удовольствием, Девин!

Я специально проговаривал все детали рабочего плана, чтобы в голове у новичка они сложились в упорядоченную систему. Таким образом, в будущем сотрудник сможет самостоятельно выполнять необходимые действия без моего напоминания.

– Линда, расскажи, пожалуйста, о клиенте, к которому мы сейчас пойдём.

– Из CRM-системы мне удалось узнать, что это хороший доктор, он любит наши препараты и часто их рекомендует…

– Линда, постой, это не те сведения, которыми должен располагать медицинский представитель. Перед каждым визитом я буду тебя просить дать мне информацию по следующим пунктам:

1. Потенциал клиента, то есть сколько у него пациентов в день с данной патологией.

2. Лояльность: количество пациентов, которым клиент рекомендует наш продукт.

3. Основная потребность данного клиента.

4. Постановка цели медицинского представителя по критериям SMART.

5. Обсуждение тактики представителя на визите.

– Хорошо, поняла.

– Давай, рассказывай по порядку.

Я заметил, что новичкам очень комфортно работать после того, как укажешь им на алгоритмы, чёткую структуру. Они за счёт этого быстро учатся. Во взаимодействии с сотрудниками категории «утро» я использовал такие инструменты, как наставничество и инструктаж, в большом количестве давал указания, направлял их деятельность в нужное русло. Парадоксально, но именно в этот период развития – «весны, утра, детства» – данный стиль руководства не демотивирует сотрудника, а, наоборот, побуждает к обучению и активным действиям!

В скором времени Линда начала осваиваться с ежедневными обязанностями, и я понимал, что она становится автономной бизнес-единицей и её необходимо приучать к самостоятельности.

– Девин, у меня сегодня был трудный день, в одну поликлинику меня не пустили, досадно…

– Линда, а представь, что твоя подруга сказала бы тебе то же самое: не получилось пройти в поликлинику, досадно и т. д., – что бы ты ей ответила?

– Ну, я сказала бы ей, что это нормально, когда что-то не получается в первый раз, поддержала бы как могла… Девин, я правда не знаю, как мне туда пройти!

– Разве я тебе не говорил, как это делается?

– Говорил, что нужно сначала попасть к заведующей отделения. Если с ней не получилось договориться, то идти к главному врачу.

– А ещё что я тебе говорил?

– Что нужно говорить на языке выгод для администраторов…

– Ну вот, ты всё знаешь, пытайся, находи пути, ищи открытые двери!

– Спасибо, Девин, в следующий раз я тебя не подведу!

В начале своего пути Линда задавала бесчисленное количество вопросов. Я подробно отвечал на них, стараясь дать ей как можно больше информации, был очень требовательным и вместе с тем поддерживал её, когда она отчаивалась. Помню, как мы однажды сидели на кожаных диванах в одном из частных медицинских центров и я давал ей свои комментарии по результатам визита к клиенту. В какой-то момент я заметил, что моя подчинённая начала уходить в себя, отключаясь от происходящего.

– Линда, я вижу, что ты опечалена чем-то.

– Да нет, всё хорошо.

– Чувствую, ты о чём-то думаешь и не можешь найти выход. Так?

– Я не знаю, что мне делать, весь визит рушится, когда клиент возражает. То наш продукт дорогой, то он назначает конкурента.

Я понимал, что у неё накопилось много эмоций. Она бьётся как рыба об лёд, доказывая клиенту истину, но ничего не выходит. Я знал, что Линда – это будущая звезда. Но в тот момент я видел перед собой зелёный неокрепший стебелёк, который нуждается в поддержке.

– Знаешь, на что похожа эта ситуация?

– Нет, а на что?

– Представь средневековый замок с толстыми высоченными стенами. Ты, житель этого замка, немного задержалась в лесу. Ты собрала большую корзину грибов, но не успела к закрытию ворот. Тогда тебе пришла идея разбежаться и со всей силы удариться об стену в надежде попасть внутрь. Но стена непоколебима. Ты вновь и вновь бьёшься о каменную поверхность, у тебя уже болит всё тело, а голова раскалывается от ударов. Вот так ты ведёшь себя сейчас! Что нужно сделать, чтобы попасть внутрь? Подойти к маленькому окошку в стене, где сидит на посту стража, и попросить открыть одну из дверей. Так вот, разбежаться и попытаться пробить стену – это твой текущий способ работы с клиентами. А вот разговор со стражей можно сравнить с техниками работы с возражениями.

– Спасибо, Девин, за поддержку.

– Линда, нам необходимо работать над снятием возражений. Что тебе известно по данному вопросу? Какие технологии ты помнишь?

– Технику ППО!

– Давай расшифруем все буквы в этой аббревиатуре!

– Девин, если я запутаюсь, помоги мне. Итак, аббревиатура ППО состоит из трёх слов: Принимаем! Проясняем! Отвечаем! Так?

– Верно, Линда!

– Первая буква «П» – принимаем, то есть соглашаемся с клиентом, что проблема, которую он затронул, действительно важна.

– Постой, Линда, давай я буду клиентом, а ты представителем!

– Хорошо, Девин, я попробую!

– Линда, вы знаете, пациенты жалуются на то, что ваш препарат слишком дорогой.

– Доктор, я с вами соглашусь…

– Линда, подожди… Так делать не следует!

– А как?

– Когда ты соглашаешься в такой форме, то подтверждаешь недостаток нашего продукта. Используй следующую формулировку: «Вопрос цены действительно важен». Или ты можешь присоединиться к мнению врача таким образом: «Доктор, я соглашусь с вами, что стоимость лечения должна быть приемлемой для пациента».

– Спасибо, Девин, я поняла.

– А что мы делаем дальше?

– Проясняем (вторая буква «П») истинную причину, почему у врача сложилось такое мнение о препарате. «Какую форму данного препарата вы считаете дорогой?» «По сравнению с каким препаратом стоимость “Овертина” высока?»