Джон Бальдони
Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Эта книга посвящается трем удивительным людям:
Дэну Дэнисону, заставившему меня писать о лидерстве
Маршалу Голдсмиту, который научил меня задавать сложные вопросы
Майку Юсиму, показавшему мне, что лидерство – междисциплинарное увлечение
Отзывы о книге «Лидировать со смыслом». Дать вашей компании стимул верить в себя Джона Бальдони
«Способность представлять себе и формулировать будущие возможности – компетенция, которая отличает лидеров. Более того, это труднейший из навыков, которым нужно овладеть руководителю. Поэтому значение этой книги Джона Бальдони столь велико. Она посвящена тому единственному, что делает лидеров лидерами: умению дать людям основание для веры в то дело, которому они себя посвятили».
«Книга «Лидировать со смыслом» вдохновляет и учит – с помощью научных данных, интервью, историй, вдумчивых вопросов, умных выводов и практических шагов».
«Новая книга Бальдони, несомненно, поможет вам стать лучшим руководителем».
«Целеустремленность – двигатель увлеченности и выдающейся результативности. Джон Бальдони напоминает, что вне зависимости от рода занятий в работе можно найти смысл. Книга «Лидировать со смыслом» изменит вас к лучшему как руководителя».
«Каждый, кто хочет стать эффективным руководителем новой эпохи, будет рад потратить время на чтение этой книги!»
Благодарности
Идея этой книги возникла на одном из моих семинаров, участники которого обсуждали перспективы своей работы в компаниях. Судя по их разговорам, никто не рассчитывал на то, что будет вечно служить своему работодателю, но можно было почувствовать, что каждый хотел работать ради достижения какой-то цели – то есть ради того, чтобы изменить жизнь людей к лучшему.
Несколько недель спустя мы вспоминали эти разговоры с коллегой Кэтлин Макдональд, и в ходе нашей беседы было обрисовано общее понимание целеустремленности в работе.
Размышляя о той роли, которую осознанная цель может играть в трудовой деятельности, и начав исследовать эту тему, я решил, что это было бы хорошей темой для книги.
Если сотрудник задается вопросом о смысле того, что он делает, должен ли кто-то разъяснить ему это? Входит ли такое разъяснение в чьи-то обязанности или каждый работник должен решать это сам для себя? Цель должен обрисовать руководитель? Как лидер и его последователи могут наилучшим образом использовать общее понимание целей для получения запланированных результатов?
Это – простые вопросы, но я понял, что они нуждаются в подробных ответах.
Эта книга обязана своим существованием людям, которые в ней упоминаются. Я называю их моими экспертами: многие из изложенных здесь идей принадлежат им. Это Дэн Дэнисон, Том Дрод, Тамми Эриксон, Маршалл Голдсмит, Джим Гест, Джон Максвелл, Томас Монахан, Винит Наяр, Джордж Рид, Мишелль Ри, Нэнси Шлихтинг, Пол Спигелмэн, Майкл Юсим, Роджер Уэбб и Пэт Уильямс. Спасибо всем – и каждому в отдельности.
Отдельная благодарность Барбаре Аллюшуски, президенту Right Management региона Великих Озер – за ее помощь в организации важнейших интервью.
Кроме того, хочу поблагодарить моего редактора из AMACOM Кристину Паризи – за ее веру в эту книгу. Работа над ней уже заканчивалась, когда Кристина стала матерью третьего ребенка. Это – вторая моя книга, над которой Кристина работала, готовясь стать матерью. Ее сила духа восхищает.
Чак Мартин из NFI Research решил проверить мои идеи методом анкетирования – и превратил их в понятные вопросы, ответы на которые принесли неожиданные результаты. Я благодарен Чаку за его идеи и за его терпение. Спасибо и Роджеру Келлехеру из American Management Association – за разрешение воспользоваться базой данных.
Я обязан Саре Макартур и Кэтрин Хайатт Стюарт за их время, отданное рецензированию рукописи, и за ряд идей, сделавших книгу лучше. Подготовкой к печати и производством руководил Джеймс Бессент, которому я благодарен за терпение и внимание.
Моего агента Джеффа Хермана стоит поблагодарить за то, что он подталкивал меня к написанию «следующей книги», которая могла бы сделать жизнь лучше. Я ценю его советы и идеи.
И, как всегда, спасибо Гейл Кампанелла, жене и единомышленнику, – любви всей моей жизни.
Список экспертов
Свои взгляды на роль целеустремленности в создании и поддержании успешной организации высказали:
• Дэн Дэнисон, профессор организационного развития и управления бизнес-школы IMD в Лозанне, Швейцария, и партнер-основатель/генеральный директор Denison Consulting
• Генерал-майор в отставке Томас В. Дрод, президент и генеральный директор фонда университета Морской пехоты
• Тамми Эриксон, консультант, лауреат литературной премии McKinsey, которая входит в число 50 выдающихся современных бизнес-мыслителей, по версии сайта Thinkers50
• Маршалл Голдсмит, видный психолог-консультант при руководстве корпораций. Американская Ассоциация Менеджмента упомянула его в числе 50 величайших мыслителей и лидеров бизнеса, повлиявших на сферу управления за последние 80 лет
• Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union
• Джон Максвелл, основатель John Maxwell Company, который считается ведущим американским автором, пишущим на темы руководства
• Томас Монахан, президент и генеральный директор The Corporate Executive Board
• Винит Наяр, генеральный директор HCL Technologies
• Джордж Рид, полковник армии США в отставке, профессор лидерства в университете Сан-Диего
• Мишель Ри, основатель и генеральный директор Students First, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия
• Нэнси Шлихтинг, генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда
• Пол Спигелмэн, основатель/генеральный директор Beryl Companies
• Майкл Юсим, профессор менеджмента и директор центра изменений и лидерства при бизнес-школе Wharton, университет Пенсильвания
• Роджер Уэбб, президент университета Центральной Оклахомы
• Пэт Уильямс, старший вице-президент Кудесников Орландо, сочинитель бестселлеров на темы мотивации и самопомощи
КОММЕНТАРИЙ К ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ДАННЫМ
Я собирал материал для этой книги в сотрудничестве с NFI Research. Нам нужно было выяснить, как менеджеры и сотрудники компаний относятся к формулировке целей и роли этого процесса в организации. Используя базу данных Американской Ассоциации Менеджмента, мы опросили 1100 человек.
Результаты опроса ярко продемонстрировали основные черты руководства и управления в XXI веке. Люди знают, как поступать правильно. Как вы увидите из фрагментов исследовательских данных, приводимых в конце соответствующих глав, и сотрудники, и менеджмент хорошо понимают, как нужно продвигать цели – причем не в виде общих концепций, а в качестве точных указаний. Многие из таких указаний включались в Планы Действий, которые приводятся в сжатом виде в конце каждой из глав и в развернутой форме в разделе Планировщик Задач.
Уверен, что читатели сочтут полезным обдумать эти предложения. Вместе с мнениями экспертов, приводимыми в книге, это позволит им заложить надежный, проверенный практикой фундамент, который поможет и менеджерам, и сотрудникам не только осмыслить миссию и цели существования своих организаций, но и действовать сообразно с ними для воплощения задуманного.
Лидировать со смыслом (Дать вашей компании стимул верить в себя)
Пролог
«Для счастливой жизни нужно совсем не много. Все – в самом человеке, в его образе мыслей».
Когда организации преуспевают, значит, они работают. То есть сотрудники понимают,
Расскажу вам одну историю. Не так давно я заглянул в магазин Apple, чтобы поинтересоваться, не собирается ли компания в ближайшее время выпустить на рынок внешнюю клавиатуру для iPhone. Молодой человек, которому я адресовал свой вопрос, был любезен, но вполне откровенен: «Мы ориентируемся только на онскрин-клавиатуры». Обратите внимание на слово «мы». Вам наверняка приходилось слышать это «мы» от продавцов в магазине, особенно если там нет того, что хочет покупатель. Некоторые сочли бы, что продавец вел себя вызывающе, но мне он показался увлеченным человеком. Он верил в компанию Apple и в цели, которые она перед собой ставит. И действовал сознательно и целеустремленно.
Когда я рассказываю эту историю высшим руководителям компаний, то задаю им вопрос: что бы вы дали за то, чтобы все ваши сотрудники были такими, как тот продавец? Они грустно улыбаются в ответ, понимая, сколь редко встречается подобная увлеченность делом. На самом деле это происходит потому, что в компаниях не уделяется должного внимания воспитанию в сотрудниках правильного отношения к работе.
На основе своих исследований и бесед с топ-менеджерами я сделал вывод о том, что существует семь основных направлений, которые организации должны развивать в своей работе с людьми для того, чтобы достигать успехов в новых условиях.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Этот перечень факторов ни в коем случае не претендует на полноту и законченность. Это лишь отправные точки. В последней главе книги будет подробно рассмотрено, как руководители могут начать обдумывать, идентифицировать и, в конечном итоге, использовать определяющие факторы вверенного им бизнеса для развития своих сотрудников.
Главной задачей руководства является сплочение людей вокруг общей идеи. Это и есть цель.
В этой книге рассматривается, как руководители могут добиться целеустремленности от сотрудников своих организаций – и оптимизировать их деятельность.
Усвоение выводов на будущее
Руководители используют целеустремленность для укрепления своих организаций. При этом они ставят перед собой и своими сотрудниками задачу сознательного и целеустремленного лидерства. Это становится возможным благодаря наличию у людей внутренней способности, которую не всегда принимают в расчет: умения адаптироваться. Да, перемены могут быть трудными и даже болезненными, но топ-менеджеры относятся к числу наиболее способных и находчивых людей на планете. Идеи, рассматриваемые в этой книге, предоставят руководителям надежные, яркие и, главное, гибкие подходы использования целеустремленности.
Цель может быть великой движущей силой, связывающей лидеров с их сторонниками. Руководителям бизнесов и общественных структур важно понимать свою ответственность за то, чтобы каждый человек, работающий в структуре, осознавал основную цель организации – и действовал соответственно. Тогда они смогут преуспевать не только в настоящем, но и оставаться победителями в будущем.
Глава 1. Руководить целеустремленно
«Мне приятно видеть человека, который гордится местом, где он живет. Мне нравится видеть человека, который живет там так, что становится гордостью этих мест».
Казалось, что настроение в комнате соответствует хмурому и холодному октябрьскому утру за окнами. Люди переговаривались вполголоса и мрачно шутили. Это были менеджеры, собравшиеся на сессию сценарно-прогнозного планирования, куда меня пригласили в качестве ведущего. То, что мысли собравшихся далеки от предмета встречи, было видно невооруженным взглядом. В средствах массовой информации сообщалось, что компания находится на грани поглощения конкурентами, и большинство присутствующих считало, что любые разговоры о будущем являются пустой тратой времени.
Настроение переменилось, когда слово взял босс – вице-президент компании. Он кратко обрисовал текущую ситуацию и сообщил, что другой информации у него нет. Но выразил сочувствие людям и предложил менеджерам заходить к нему в любое удобное время. Затем напомнил присутствующим, зачем они собрались. Он считал, что люди должны переключиться с раздумий о том, что они не могут сделать, на мысли о том, что им по силам. В данный момент это должны были быть мысли о ближайшем будущем.
Итак, вице-президент поступил так, как должны поступать хорошие руководители в кризисных ситуациях или в случае возникновения серьезной проблемы. Он не стал разбрасываться призрачными надеждами, но совершил куда более сильный ход: поставил перед людьми цель. Цель – маяк успешной организации.
Прелесть американской модели управления в том, что в ее основе лежит действие. Именно поэтому ее копируют во всем мире. Но иногда стремление к действию достигается ценой отказа от предварительного обдумывания ситуации. Авторы книги «Индийский способ» касаются одного из устоев индийского способа ведения дел, который они назвали «комплексным вовлечением работников»[1]. Главной предпосылкой вовлеченности является цель: люди должны знать, что они делают и почему их просят этим заниматься.
Как разобраться с целью организации
Цель формирует
Миссия – то, что организация делает. Например, миссией пекарни может быть производство хлебобулочных и кондитерских изделий в фермерском стиле из высококачественных ингредиентов. Прочитав эту формулировку, можно уловить цель.