Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Ценности – то, что объединяет людей. Возьмем, к примеру, больницу. В ее ценностях отражается уважение, которое сотрудники должны оказывать пациентам. Преобладают такие слова, как «достоинство», «этика» и «уважение». Воплощаемые ценности становятся мерилом взаимной ответственности людей. В конце этой главы приводится руководство по определению цели.

Совокупность видения, миссии и ценностей является основой культуры, соединительной тканью организации. Хотя понятие культуры является достаточно глубоким, в том, что касается целей, оно весьма конкретно: культура – то, что сотрудники считают реальностью в своих организациях. Она может быть открытой – толерантной и гибкой или закрытой – нетерпимой и косной. Культура не зависит от цели, но испытывает на себе ее влияние.

Наряду с культурой, корпоративное видение, миссия и ценности существенно важны для выработки целей, но они – не более чем отправная точка. Сотрудники должны сжиться с ними настолько, чтобы относиться к ним как к естественной составляющей. Это может быть лишь то, что доступно пониманию – и здесь на сцене появляется менеджер. Он должен сделать цель реальностью. То, как он это делает, является важнейшим элементом концепции целеустремленности.

Итак, как менеджер может сделать цель реальной? Увязать ее с работой! В некоторых организациях, вроде упоминавшейся пекарни, это делается очень просто. Поставьте тесто, сделайте выпечку, продайте покупателям – и ждите, когда они вернутся за добавкой. А вот как вы сформулируете цель, если вы – менеджер по дистрибуции компании, поставляющей трубы? Вы работаете с табличным материалом и совершаете телефонные звонки внешним и внутренним клиентам. Как выйти на обсуждение смысла работы? Объясняете своим сотрудникам, что логистика – стержень, на котором держится бизнес по поставке труб. Если дистрибуция не соберет на склад трубы от изготовителей и из других источников, торговать будет нечем. Если нельзя будет вовремя отгрузить нужную продукцию потребителям, они откажутся покупать. Для формулировки цели очень важно правильно подойти к теме.

Начать можно с объяснения того, чем занимается организация и почему она это делает. Но слова – это еще не все. Формулирование целей должно быть увязано с организационной культурой и ценностями. Вот несколько способов укрепления этой связки.

«Целеполагание сводится к наличию нескольких определенных и четких целей, – говорит Пэт Уильямс, сочинитель бестселлеров на тему лидерства. – Это мощные мотивирующие факторы. Эти цели должны быть явным образом представлены в организации. Они должны быть сформулированы в письменной форме, [а также] постоянно напоминаться и рассматриваться с точки зрения выполнения». Что касается Кудесников Орландо, баскетбольного клуба NBA, в котором Пэт Уильямс служит старшим вице-президентом, то «Мы все время говорим о двух вещах: выиграть чемпионат и заполнить зрителями весь зал. Ни один человек в организации не может упускать этого из виду»[2].

Мишель Ри, в свое время руководившая общедоступными школами в Вашингтоне, округ Колумбия, говорит, что первоочередное внимание к людям «означает создание культуры, в которой всегда отмечают успехи людей в их работе». Для этого требуется вовлеченность руководителя, который «обеспечивает то, что к каждому человеку прислушиваются»[3].

Цель в деле народного образования для Ри является совершенно очевидной. Она связана с тем, что нужно делать «хорошие и правильные вещи для детишек». Это и ее личная мантра, и то, что она пропагандировала среди членов своего сообщества. Каждый руководитель в любой сфере деятельности должен стремиться к подобной ясности. Свести формулировку цели к единственной фразе непросто, однако это может стать важным инструментом прояснения намерений сотрудников.

Прежде чем стать руководителем школ округа Колумбия, Мишель Ри работала в другом месте, где она поняла, насколько сильно организационная культура зависит от мелочей, например, таких, как доступность генерального директора. Ри говорит, что возможность быть услышанным высшим руководством очень ценится людьми. «Частенько мне кажется, что незначительные, но ощутимые на личном уровне вещи позволяют людям почувствовать свою ценность и значимость»[4]. Работая руководителем школ округа, Ри сделала своей привычкой регулярно обращаться к работникам всех организационных уровней. Она могла лично позвонить директору или учителю и поблагодарить за его хорошую работу.

Опасность отсутствия цели

Смыслы могут казаться трудноуловимыми; в этой связи можно испытывать соблазн вообще отказаться от идеи. Но посмотрите, что это будет значить с другой стороны: отсутствие цели приведет к организационной апатии. Каждый сотрудник будет выполнять свою работу, но скоро придет к пониманию, что его индивидуальный вклад не представляет собой ничего особенного. Необходимо сплотить людей вокруг общей цели.

«Не думаю, что можно переоценить роль лидера в целеполагании, – говорит отставной армейский полковник Джордж Рид, который сейчас консультирует бизнесменов. – Это – одна из тех вещей, которые недостаточно довести до людей в виде приказа». Если не обозначить цели, то, как считает Рид, смысл деятельности компании потеряется за «повседневными заботами», заставляющими людей забывать о своих первоначальных намерениях и энтузиазме. «Высший руководитель служит символическим голосом организации… напоминающим людям о том, что их деятельность имеет важное значение»[5].

Руководители ставят цели

Руководителям нужно обеспечить понимание работниками смысла деятельности организации. Это получится только у тех из них, кто разобрался в самих себе. Подумайте, в чем состоит ваше собственное предназначение. В своей практике наставника топ-менеджеров я часто использую проверенный временем вопрос: «Что поднимает вас из постели по утрам?»

Часто этот вопрос ломает лед недоверия и помогает завязать разговор. Я видел, как загораются глаза руководителей высшего звена, когда его задают. Многие из тех, кого я имел честь консультировать, оживленно рассказывали о том, что их радует в работе. Для многих это возможность заниматься тем, о чем они мечтали. Инженеры любят решать сложные задачи – это их обычный ответ. Финансисты радуются, увидев перед собой сведенный баланс. Высшие руководители говорят о чувстве глубокого удовлетворения, которое они испытывают от понимания гармоничной работы всех подразделений организации.

Все эти люди говорят о личном предназначении. Предназначение руководителя организации многие определяют как «делать что-то для других». Вот два вопроса, которые могут использовать руководители для уточнения целей:

1. Зачем моему коллективу нужно понимание целей? Это – главный вопрос. Вам нужно ответить на него, в первую очередь, самому, а затем объяснить своему коллективу. Например, что может быть вашей целью, если вы работаете в области финансов? Это даст возможность увязать тематику обсуждения с профессиональной экспертизой сотрудников. Вы отвечаете за поддержание потока денежных средств, а также за подготовку обоснований для управленческих решений. От того, как вы объясните это членам коллектива, будет зависеть многое в их понимании последствий выполняемой работы.

2. Как я могу сделать цель более значимой с точки зрения коллектива? Люди ждут от вас ответов, поэтому рассказ о цели должен быть подробным и наглядным. Проще всего будет объяснить, в чем состоит вклад вверенного вам коллектива в бесперебойную работу всей организации. Еще лучше рассказывать истории, связанные с работой. Подумайте над тем, как могли бы оценить вашу деятельность потребители. Возможно, есть успешные примеры, которыми стоило бы поделиться. Возвращаясь к нашему эпизоду из области финансов, можно рассказать, как один из ваших коллег помог всему коллективу, сделав бюджетный процесс более доступным для понимания и существенно сократив сроки закрытия бюджетов.

Эти вопросы определяют значения роли, которую играет руководитель в определении целей и смысла работы своего коллектива. Однако многие ищут более глубокого понимания смысла, удовлетворенности, самосовершенствования и счастья. Возможно, это экзистенциальные вопросы, тем не менее, ответы на них найдутся в целенаправленной работе. Рассмотрим каждый в отдельности.

Смысл

Нам хочется знать, какое значение наша работа имеет для окружающих: потребителей, коллег и менеджеров. Рассматривайте смысл как субстанцию деятельности, способную воздействовать на окружающих. Виктор Франкл, австрийский психиатр еврейского происхождения, смог выжить в нацистском лагере смерти благодаря желанию увидеть опубликованным труд своей жизни – методику психоанализа под названием логотерапия. Эта идея красной нитью проходит сквозь его книгу «Человек в поисках смысла»[6].

Удовлетворенность

Компенсационный пакет является основой удовлетворенности своей работой. Исследование, проведенное в октябре 2009 года фирмой McKinsey & Company, выявило, что шесть из каждых десяти сотрудников рассматривают компенсационные модели, привязанные к результатам труда, как очень эффективные. Немногим более пятидесяти процентов респондентов сочли регулярные повышения базовой ставки эффективными[7].

Что касается формулировки целей, то менеджерам нужно находить способы справедливого вознаграждения труда сотрудников своих коллективов. Исследования в этой области неоднократно подтверждали, что деньги являются в большей степени фактором удовлетворенности, а не мотивации. Слишком низкая компенсация демотивирует, но даже большие деньги не гарантируют высокой степени вовлеченности и заинтересованности в результате.

Самосовершенствование

Очень важно найти правильные способы мотивации коллектива, но часто менеджеры забывают о том, насколько сильно люди нуждаются в признании. В том же исследовании McKinsey & Company указывалось, что степень удовлетворенности работников определяется не только фактором денег. Две трети опрошенных говорили о том, что «похвала и одобрение непосредственного руководителя» являются очень эффективными, а более шестидесяти процентов отметили, что эффективным является и «внимание со стороны высшего руководства». Эти данные дополняются мнением шестидесяти двух процентов опрошенных о том, что «возможность руководить проектами или временными рабочими группами» является сильным мотивирующим фактором[8]. Компенсация очень важна, но моральное удовлетворение приносит больше удовольствия.

Из приведенных данных менеджеры должны сделать вывод о том, что им необходимо находить способы признания вклада своих сотрудников. Что касается целей, менеджеры должны давать своим людям больше возможностей лидировать, делегируя им не только ответственность, но и полномочия. Те, кто способен принять подобные вызовы и соответствующим образом проявить себя, являются будущими руководителями организации.

Счастье

Некоторые ученые считают, что эмоции, в особенности – чувство счастья, могут являться отражением коллективного состояния окружающих людей. Доктор Николас Кристакис, врач и социолог медицинского факультета Гарвардского университета, говорит: «Ваше счастье зависит не только от ваших решений и поступков, но также и от решений и поступков людей, которых вы совершенно не знаете. Эмоции – коллективное явление, они не являются индивидуальным феноменом». Эти выводы были сделаны в результате исследования, в ходе которого доктор Кристакис и Джеймс Фоулер проанализировали уровень счастья 4700 участников[9].

Значение сказанного для менеджеров понятно: они могут воздействовать на то, как их люди чувствуют себя на работе. Главное – им следует создать условия, в которых их сотрудники смогут становиться успешными. Это достигается предоставлением людям необходимых ресурсов, обучения и достаточного времени для выполнения заданий. Надо говорить сотрудникам, что от них требуется, и сколько времени у них есть на выполнение работы. Главное, чтобы сроки были реалистичными.

Для уровня счастья сотрудника важно, как с ним общается менеджер. В сложных условиях менеджерам следует проявлять решительность в поддержании бодрости духа сотрудников. Говорите с ними об их работе и о том, как вы цените вклад каждого из них. Помогайте каждому лучше понять его собственную роль в общем деле. Менеджеры, которые смотрят на мир с оптимизмом, будут озвучивать новые задачи в позитивном свете. Это поддерживает хорошее настроение в коллективе.

Как прививать стремление к работе

Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union, считает, что миссия очень важна для чувства ответственности за порученное дело. «Хорошо работать в организации, которая руководствуется в своей деятельности миссией. В такой организации сотрудники всем сердцем принимают миссию, черпают в ней гордость и ощущают глубокую удовлетворенность тем, что они делают для ее продвижения в массы, – говорит Гест. – Мы действительно чувствуем, что работаем на благо общества, или для того, чтобы жизнь людей стала лучше». Для Геста ответственность означает доверие. По его словам, преданность своей организации у него в крови. «Я верю в то, что нужно быть открытым и честным»[10]. По словам коллег, «Джим работает, засучив рукава»; он понятен окружающим, поскольку они всегда в курсе его намерений. Это создает высокий уровень доверия.

«Доверие не случается вдруг, – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. – Нельзя просто произнести хорошую речь, поприветствовать сотрудников, и этим сразу же завоевать их доверие». Уэбб сравнивает доверие с банковским счетом, на котором со временем накапливаются средства. Для лидера настолько же важно показывать свою уязвимость: «Надо бороться за них и показывать, насколько важна для вас их поддержка»[11].

Ценности дополняют формулу доверия. В университете Центральной Оклахомы такими ценностями является репутация, приверженность своему делу и сообщество. Преподавателям всех дисциплин рекомендуется упоминать об этом при проведении занятий. Сам Уэбб ведет занятия по лидерству у первокурсников. Студентам рекомендуется строить свою жизнь с учетом этих ценностей. Университет Центральной Оклахомы предоставляет дотации на обучение студентам, продемонстрировавшим наличие лидерских качеств во время учебы в старших классах. Деятельность университета сфокусирована на услугах по подготовке образованных мужчин и женщин, которые останутся жить в штате и будут осуществлять вклад в его общественную жизнь в качестве гражданских активистов.

«Руководители могут добавить людям спокойствия в работе, если будут создавать атмосферу доверия… это важнейшее качество в бизнесе», – говорит Пол Спигелман, основатель и генеральный директор Beryl Companies, группы компаний из Техаса, занимающейся предоставлением услуг специализированных медицинских центров. Лидеры демонстрируют свою веру в самые ответственные моменты. Во время экономического кризиса, когда многие компании отказались от начисления пенсионных накоплений своим сотрудникам, Beryl Companies удвоила эти суммы. «Хочу, чтобы люди с благодарностью вспоминали обо мне, когда им стукнет шестьдесят пять», – шутит Спигелман[12].

По словам Дэна Дэнисона, профессора менеджмента из бизнес-школы Института Развития Менеджмента (IMD) в Лозанне (Швейцария), люди, развивающие бизнесы, должны решить, как долго они собираются в них оставаться. Устойчивый рост предприятия зависит от «каждого нового сотрудника»[13].

Дэнисон хорошо знает, что значит развивать бизнес, поскольку он является партнером-основателем и генеральным директором фирмы Denison Consulting. Совместно с коллегой Биллом Нилом Дэнисон разработал один из инструментов для оценки организационного здоровья и эффективности – «Анализ Организационной Культуры по Дэнисону»[14]. «Главное, чему я научился, управляя фирмой, и о чем не имел представления как ученый, это то, что за тебя говорят твои действия». Как правило, топ-менеджеры умело подбирают формулировки, но в периоды неопределенности сотрудники ждут от своего руководителя не только слов. Они хотят, чтобы руководитель помог им вновь обрести спокойствие и уверенность. По словам Дэнисона, у каждого сотрудника есть один вечный вопрос: «А что насчет меня?»[15]

Пусть люди знают, что они важны

«То, что люди – прежде всего, надо демонстрировать своими действиями», – говорит Нэнси Шлихтинг, генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда, расположенной на юго-востоке штата Мичиган. В условиях экономических трудностей, с которыми этот регион столкнулся в первом десятилетии двадцать первого века, медицинская система имени Генри Форда была вынуждена резко сокращать издержки. Единственной статьей расходов, которой не коснулись сокращения, были средства на обучение и развитие персонала. «Таким образом, мы направили сигнал сотрудникам, что мы серьезно относимся к людям», – говорит Шлихтинг[16].

Инвестиции в персонал для Шлихтинг – лишь одна из составных частей формулы работы с людьми. Она всегда доступна для любого сотрудника системы здравоохранения. Иногда бывает нужно помочь ребенку одного из сотрудников устроиться на работу в систему, а иногда – разрешить конфликт, возникший между работником и его непосредственным начальником. Пример Шлихтинг задает тон работе менеджеров всей организации. «Я не занимаюсь проблемами, которыми я не должна заниматься», – подчеркивает она, но в то же время требует от всех менеджеров быть доступными для сотрудников. Это подчеркивает значимость формулы «люди – прежде всего», которой пронизана вся деятельность медицинской системы имени Генри Форда[17].

Пол Спигелман из Beryl Companies считает, что первоочередное внимание к людям означает веру в них. Спигелман говорит, что надо верить в то, что люди – прежде всего, а затем показывать это, сначала – на словах. «Надо говорить об этом, говорить постоянно – и в различных формах». Очень важно подкреплять слова делами, направленными на благо людей. Таким образом, складывается правильная фокусировка целей: вы показываете людям свою заботу о них, а они, в свою очередь, переносят эту заботу на клиентов, предоставляя им безупречное обслуживание.

По словам Спигелмана: «Существует прямая связь между ориентацией организации на работу со своими людьми и их стремлением показать наилучшие результаты и быть максимально полезными потребителю»[18].

Работа в колл-центре отнюдь не гламурна, но она жизненно важна для обеспечения медицинских услуг. Спигелман объясняет: «Мы связываем население с учреждениями здравоохранения: организуем прием специалистов, записываем на общественные обучающие программы и обеспечиваем вызовы врачей к пациентам, выписанным из лечебных учреждений». Для эффективной работы сотрудникам центра нужно понимать, каким образом их работа «может оказывать положительное влияние на жизнь пациента вне пределов лечебного учреждения»[19].

Увязка целей и результатов через вовлеченность сотрудников является призванием для Спигелмана. В 2007 году он написал книгу «Почему все улыбаются?», где показал свой опыт генерального директора и ту фундаментальную роль, которую корпоративная культура выполняет в Beryl Companies. А затем он объединил усилия с Бу Берлингемом в создании Small Giants Company – некоммерческой организации, помогающей компаниям малого бизнеса учиться друг у друга и распространять лучший опыт[20].

Обращайтесь к сотрудникам как к личностям

Когда Джим Гест появлялся в Consumers Union в качестве руководителя организации, он обычно сам представлялся сотрудникам. «Я просто заходил в комнаты к людям, которых видел впервые, и говорил: «Привет, чем вы тут занимаетесь? Над чем работаете сейчас? А какая у вас должность?» Скоро по организации пошли разговоры о том, что Гест проявляет искреннюю любознательность и его действительно интересует, что делают сотрудники и как.

Гест продолжает в том же духе и сейчас, обедая в офисной столовой вместе с сотрудниками. «Я специально все время сажусь за разные столики. Часто присаживаюсь к людям, которых даже не знаю… и просто разговариваю с ними». Для Геста такие разговоры – возможность получить более полное представление о том, что на самом деле происходит во вверенной ему организации. «Часто я больше узнаю из разговоров, чем из отчетов, которые получаю».

Кроме того, Гест обязательно дает знать новым сотрудникам, что дверь его кабинета всегда открыта для них. Он говорит: «Не стесняйтесь остановить меня в коридоре или попросить о встрече у меня в кабинете». На самом деле, не многие просят назначить такие встречи, но, как говорит Гест: «В коридорах меня останавливают».

Иногда он незамедлительно приглашает таких незапланированных собеседников продолжить разговор в своем кабинете. Сотрудникам это важно. Как говорит Гест: «Не стоит забывать о том, насколько важной может быть для людей такая возможность запросто переговорить с большим начальником»[21].

Коммуникация играет важную роль в стиле руководства Геста. По его словам, перед принятием решений он «не ищет консенсуса, но собирает информацию и советуется с людьми».

Общаясь подобным образом с сотрудниками на всех организационных уровнях, Гест отлично чувствует, что происходит в организации[22].

Коммуникации и поведение

«Лучший формат коммуникации – личный пример», – говорит Том Дрод, президент и генеральный директор Фонда университета Морской пехоты, отставной генерал майор. Эту мысль подчеркивает боевой опыт, полученный Дродом во время трех командировок во Вьетнам.

Однажды он командовал стрелковой ротой, получившей приказ занять сильно укрепленную деревню. Артобстрелы и авианалеты не привели к уходу противника из населенного пункта, и Дрод решил ввести в бой свою роту. В ходе атаки был убит молодой капрал по имени Фред Миллер. Это случилось на территории, занятой врагом, и Дрод предпринял вылазку за телом погибшего.

На следующий день в роту приехал командир батальона, который поинтересовался, откуда на бронежилете Дрода кровь. Узнав о сделанной накануне вылазке за телом погибшего, он пришел в негодование. Дрод ответил: «Сэр, я понимаю, что вы хотите сказать, но если такое же произойдет еще раз, я поступлю точно так же. Вы должны понимать, что я не готов оставить врагам убитого или раненого солдата»[23].

Как вспоминает Дрод, он решил, что на этом его военная карьера и закончится, поскольку дело дошло до заместителя командира первой дивизии морской пехоты. Этот генерал прибыл в расположение роты, выслушал рапорт Дрода, «схватил мою руку и начал трясти ее, похлопывая меня по спине и приговаривая: «Вот это здорово, ну ты и молодец, капитан. Такие люди нам нужны». Не зная о полученном Дродом выговоре, генерал обернулся к командиру батальона и сказал: «Полковник, с такими ротными командирами у тебя все получится!»[24]

Дрод, впоследствии служивший заместителем командира дивизии в операции «Буря в пустыне», вспоминает, что отправился за телом капрала Миллера не для того, чтобы продемонстрировать своим людям, что их не бросят. И тем не менее «этот пример ясно показал им, что мои люди мне небезразличны, что каждый из них мне важен и нужен». Возвращаясь к делам минувших дней, Дрод говорит: «Держать ответ перед моим батальонным было куда труднее, чем идти в штыковую»[25].

Прослужив тридцать лет в морской пехоте, Дрод стал топ-менеджером в USAA – страховой и финансовой компании, предоставляющей услуги военнослужащим и ветеранам. Он взял себе в привычку выходить на работу вместе со всеми, если объем работы был слишком велик и людям приходилось работать по выходным. Если кто-то из сотрудников спрашивал, зачем он это делает, ответ Дрода всегда был одним: «Вы здесь – и я здесь». При этом он не собирался контролировать своих людей, поскольку полностью доверял их профессионализму. Он замечает: «Своим присутствием вы показываете уважение к тому, что делают ваши сотрудники». В USAA была пословица: «Можно изобразить интерес, но нельзя изобразить свое присутствие на месте». Ничто не доказывает твою преданность коллективу так, как личное присутствие»[26].

В USAA его помнят как любителя поговорить с людьми об их семьях. Дрод говорит, что это мелочи, но «такие вещи важны для сотрудников, и они раскрываются перед тобой. Надо просто обращать на это внимание». Хорошие руководители устанавливают контакт со своими людьми именно так. «Искренность нельзя симулировать; если твои люди тебе действительно небезразличны, ты будешь знать их по именам, заходить к ним – и показывать неподдельный интерес к тому, что они делают, и к ним самим», – заключает Дрод[27].

Определение цели

Определение слова «цель» не должно вызывать затруднений. Если совсем просто, цель – это то, ради чего существует организация. Это совокупность видения, миссии и ценностей.

Чтобы дать определение цели организации, вам нужно задать себе три вопроса:

1. В чем наше видение – то есть чем мы хотим стать?

2. В чем наша миссия – то есть что мы делаем сейчас?

3. В чем наши ценности – то есть какими мы хотели бы себя видеть?

Ответы на эти вопросы вызовут размышления и обсуждения. Определение цели – это упражнение в лидерстве, средство, помогающее организации уяснить, какой она себя видит.

Настоящая цель не существует в безвоздушном пространстве. Ее нужно использовать оптимальным образом. Руководители доводят ее до сотрудников, указывая людям верный путь, на котором они могут достичь успехов для организации и для самих себя.

Руководить целеустремленно: результаты опроса

Более 1100 сотрудников и менеджеров приняли участие в нашем опросе, чтобы поделиться своими мыслями о важности целей в работе. Их ответы приводятся в конце каждой из глав, чтобы проиллюстрировать и подчеркнуть основные выводы. Часть из услышанного превратилась в рекомендации поэтапного Плана Действий по воплощению целеполагания, которые приводятся в каждой главе, и в Планировщике задач в конце книги. Полностью результаты опроса приводятся в Приложении.

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 90 процентов опрошенных считают, что руководители прививают целеполагание на рабочих местах так:

• Информируя о видении

• Увязывая работу с результатом

• Показывая пользу, которую работа сотрудников приносит потребителям

• Выполняя свои обещания

• Создавая атмосферу уверенности

2/3 респондентов считают, что руководители способствуют целеполаганию, вводя дифференциацию оплаты труда в зависимости от его результативности.

Что должны делать лидеры

Цель организации должна быть четкой, и сделать ее такой – дело руководителей. Чтобы сделать видение четким, нужно заострять на нем внимание. Это означает регулярное поступление информации о цели, а также увязку видения с миссией и, следовательно, с результатами. Для этого полезно дать сотрудникам возможность увидеть плоды своих трудов, то есть ознакомить их с тем, как их продукция и услуги влияют на жизнь потребителя.

Авторитет и возможности руководителя растут, когда он сам является хорошим примером для подражания. Сотрудникам нужно знать, что начальники делают то, что им предписано, а порой и больше. Руководители должны излучать уверенность – сотрудникам нравится сознавать, что задачи по плечу их руководителю.

Как руководить целенаправленно

Вопросы для руководителя

• Насколько хорошо я поставил цель перед коллективом?

• Что я могу сделать, чтобы привить моему коллективу ясную постановку целей?

Советы руководителю

• Опишите цель вашей организации в одно предложение, например: «Мы делаем отличные автомобили, легковые и грузовые»; «Мы трогательно заботимся о престарелых»; «Мы занимаемся переобучением специалистов, желающих начать карьеру в новой области»; «Мы делаем отличную и совсем не дорогую еду».

• Убедитесь в том, что сотрудники, знающие цель организации, могут работать с лучшим пониманием своего вклада в общее дело.