Как работает Google

Безусловно, не у всех есть способности к проведению собеседований, и у тех, кто не хочет преуспеть в данном деле, это не получится. В компании Google мы внедрили программу «надежный интервьюер», в которую входит элитная группа сотрудников, действительно обладающих хорошими способностями к проведению собеседований и любящих его проводить. Им нужно было выполнять основную часть работы, за что они поощрялись дополнительными баллами во время подведения итогов эффективности работы. Продакт-менеджеры, желавшие поучаствовать в программе, должны были пройти соответствующее обучение и ассистировать как минимум четырем интервьюерам во время их собеседований с кандидатами. Как только они попадали в программу, их оценивали по различным показателям эффективности: например, по количеству проведенных ими собеседований, надежности (поразительно, как много людей считают нормальным отменить собеседование в последнюю минуту или вовсе не прийти), а также по качеству и скорости обратной связи (качество обратной связи резко падает через 48 часов после собеседования; наши лучшие интервьюеры дают обратную связь сразу по его окончании). Мы опубликовали эту статистику, чтобы позволить другим сотрудникам «бросить вызов» участникам программы и попасть на их место в том случае, если они покажут лучшие результаты. Другими словами, если вы не занимались проведением собеседований, то они больше напоминают вам наказание. С помощью данной программы интервьюирование стало привилегией, а не рутиной; а его качество улучшилось во всех отношениях.

Что касается фотографий с вечеринок, на которых кандидат запечатлен в нетрезвом виде: если они не свидетельствуют о его серьезных пороках, то, как правило, мы не используем фото, найденные в Интернете, и комментарии к ним против него. Запомните: мы нанимаем сотрудников за их внутреннюю страсть. А люди, страстно увлеченные своим делом, зачастую ведут активную деятельность в Интернете. Это свидетельствует о любви к цифровым технологиям, что является важной характеристикой в современном мире.

Выделяйте на собеседования по 30 минут

Кто сказал, что собеседование должно длиться час? Зачастую вы приходите на встречу и уже через несколько минут понимаете, что человек не подходит на должность. Кто сказал, что вам нужно провести оставшееся время за пустой болтовней? Какая бесполезная трата времени! Вот почему в Google собеседования длятся полчаса. Большинство из них заканчиваются отказом, поэтому вам следует тратить на них меньше времени, и большинство хороших интервьюеров способны дать этот отрицательный ответ в течение получаса. Если вам понравился соискатель и вы хотите продолжить беседу, вы всегда можете запланировать еще одно собеседование или сразу на месте выделить для него время в своем графике (что легко сделать, если вы отвели следующие 15 минут на составление подробного отчета с обратной связью). Более краткое собеседование требует, чтобы ваше общение содержало больше «белков» и меньше «жиров»; у вас нет времени на пустую болтовню или бессмысленные вопросы. Это также требует от людей, включая главным образом вас, вести предметный разговор.

Мало того что организации устраивают слишком долгие собеседования, они еще и проводят их в слишком большом количестве. Однажды, в первые годы жизни компании Google, у нас состоялось более 30 собеседований с одним кандидатом, и все равно мы не могли решить, брать его на работу или нет. Это совершенно неправильно, и, как следствие, мы издали приказ о том, что с кандидатом нельзя проводить более 30 собеседований. Затем мы провели некоторые исследования и обнаружили, что после четвертого интервьюера каждый дополнительный увеличивал «точность решения» менее чем на 1 %. Другими словами, после четырех собеседований издержки на проведение дополнительных встреч с кандидатом себя не оправдывают. Поэтому мы снизили максимум интервьюеров до пяти – числа с дополнительным преимуществом (по крайней мере для программистов): оно простое.

Имейте собственное мнение

Запомните: с точки зрения интервьюера, цель собеседования – сформировать мнение. Твердое мнение. Да или нет. В Google мы оцениваем кандидатов по шкале от 1 до 4. Средний балл составляет около 3, что в переводе означает: «Я нормально отнесусь к этому человеку в качестве сотрудника, но кому-то другому он может понравиться больше». Как средний показатель, 3 – неплохо, но как ответ, обусловленный индивидуальными особенностями, – это отговорка, и на самом деле он означает, что интервьюер не может определиться и перекладывает ответственность за принятие решения с себя на кого-то другого. Мы поощряем интервьюеров занимать четкую позицию. Например, для отдела продакт-менеджмента оценка 4.0 означает: «Кандидат идеально подходит на эту должность. Если вы не возьмете его в штат, то вы еще обо мне услышите». Такая формулировка вовсе не говорит о том, что нам следует взять данного соискателя. Она просто предупреждает: «Если кто-то захочет помешать тому, чтобы этот человек был принят в штат, я выслежу его и… оспорю его решение, подкрепив свое мнение объективными данными, содержащимися в его кадровом пакете».

Расшифровка, установленная для этих баллов, была намеренно эмоциональной – «вы еще обо мне услышите», – потому что умных креативщиков действительно волнует, кто присоединится к их команде. Они же словно приглашают нового человека в свою семью. Они считают, что каждое собеседование должно заканчиваться решением и что это решение носит личный характер. Оно не может быть расплывчатым.

Тем не менее, когда вы просите людей иметь собственное мнение, необходимо уточнить, чего это мнение должно касаться. Нанимать кандидата или нет – довольно очевидно, но интервьюеров также нужно учить формировать свое мнение. В Google мы оцениваем кандидата по четырем разным критериям, которые остаются неизменными для всех должностей. Умные креативщики хорошо справляются со всеми четырьмя, независимо от того, чем они занимаются и на каком уровне – начиная от продаж и финансов и заканчивая программированием. Категории и их описание:

• Лидерство: мы хотим знать, каким образом человек пробовал свои силы в различных ситуациях, требующих мобилизации команды. Оно может включать отстаивание лидерской позиции в коллективе или в масштабах целой компании или даже содействие команде в достижении успеха, когда он не был официально назначен руководителем.

• Функциональная компетенция: мы ищем людей, которые обладают множеством сильных сторон и увлечений, а не просто узким набором навыков. Мы также хотим быть уверенными в том, что кандидаты обладают опытом и подготовкой, которые помогут им преуспеть на конкретной должности. Например, у кандидатов на позицию инженера мы проверяем навыки программирования и компетенцию в области технологий.

• Общие когнитивные способности: нас в меньшей степени волнуют оценки и табель успеваемости кандидата, нас больше интересует, каким образом он мыслит. Мы, вероятнее всего, зададим ему какие-то вопросы, относящиеся к его должности и позволяющие лучше понять, как он решает проблемы.

• Гуглерность: мы желаем понять, что делает кандидата уникальным. Мы также хотим быть уверенными в том, что он преуспеет на этой должности, поэтому мы ищем в нем такие качества, как ориентация на действия и готовность к сотрудничеству.

Друзья не позволяют друзьям нанимать (или продвигать по службе) друзей

Еще одна часть процесса интервьюирования, в котором большинство компаний допускают ошибки, это разрешение менеджеру по найму персонала принимать кадровые решения. Проблема заключается в том, что ваш кадровый менеджер, скорее всего, станет руководителем нового сотрудника на какой-то срок – на несколько месяцев или год-два: многофункциональность в организациях – довольно частое явление. Кроме того, в самых эффективных организациях то, на кого вы работаете, не столь важно, как то, с кем вы работаете. Кадровые решения имеют слишком большое значение, чтобы оставлять их на усмотрение менеджера, который может иметь, а может и не иметь заинтересованности в дальнейшем успехе сотрудника.

Вот почему в Google мы выстраиваем процесс таким образом, чтобы кадровые решения принимались комитетом. Не важно, кем вы являетесь: когда у вас есть кадровый комитет, то он должен одобрить предложеннную вами кандидатуру, основываясь на данных, а не на родственных отношениях или личном мнении. Главным критерием членства в кадровом комитете является то, что вы должны мотивироваться не чем иным, как интересами компании. И точка. В комитетах должно быть достаточно людей для создания широкого диапазона мнений, но все же не слишком много, чтобы обеспечить эффективные процессы; четырех или пяти человек вполне хватит. Наилучший состав способствует самым различным взглядам, поэтому стремитесь к разнообразию: в трудовом стаже, в навыках и сильных сторонах личности (так как люди склонны поддерживать тех, кто схож с ними характером), а также в происхождении. При наличии кадровых комитетов менеджер по найму персонала не лишен всех полномочий; он (или его рекрутер) может принимать участие в собраниях комитета и решать, прошел ли кандидат стадию собеседования и может ли он получить предложение от компании или нет. Это значит, что у него есть право вето, но у него нет кадровых полномочий. Кадровый комитет гарантирует, что люди не принимают на работу своих друзей, даже если последние вдруг окажутся суперзвездами.

В начале 2000‑х годов, когда компания Google начала принимать сотрудников тысячами, Эрик, Ларри и Сергей отметили, что многие из нанятых недавно работников были хороши, но не настолько, как хотелось бы. «Возможно, мы не можем контролировать, что делает каждый сотрудник, – решила троица. – Но мы способны контролировать, кого они принимают на работу». Ларри предложил стратегию, в соответствии с которой руководители высшего звена просматривали каждый оффер. В итоге Урс Хёлцл разработал кадровый процесс, основанный на деятельности комитетов и повлекший за собой построение их иерархии. На ее вершине находился комитет, состоящий из одного человека – Ларри, на протяжении нескольких лет изучавшего каждый оффер. Благодаря такому подходу каждый сотрудник компании, задействованный в кадровых вопросах, понял, насколько приоритетными они были для компании. Все это было разработано, для того чтобы оптимизировать процессы в сторону качества (а не эффективности) и контроля (а не масштабирования). За годы работы мы сделали все возможное, чтобы в любом случае способствовать эффективному масштабированию данных процессов, но наш изначальный принцип до сих пор (даже после того как мы достигли отметки в 45 тысяч сотрудников) звучит следующим образом: нет ничего важнее, чем качество найма сотрудников.

«Денежной единицей» в такой системе является кадровый пакет – документ, содержащий всю известную информацию о кандидате, который успешно прошел собеседование. Кадровый пакет должен быть типовым (чтобы все члены кадрового комитета получили одинаково точную информацию) и исчерпывающим (чтобы эта информация отображала законченный образ кандидата). Кадровый пакет Google был разработан инженерами именно с этой целью (впрочем, как и с целью порадовать Ларри, так как он изучал каждого кандидата, получавшего оффер). В основе данного документа лежит шаблон, стандартный для всех сотрудников компании (функции, страна, положение), со свободными полями для внесения изменений.

Когда идеальный кадровый пакет сформирован, он содержит в себе огромное количество данных – не мнений. И это различие очень важно. Если вы являетесь кадровым менеджером или одним из интервьюеров, выразить свое мнение недостаточно – вам необходимо подкрепить его фактами. Вы не можете сказать: «Нам следует взять Джейн, потому что она умна». Вы должны сказать: «Нам следует взять Джейн, потому что она умна. И вот подтверждение: она является лауреатом стипендии Макартура». Не всякий кандидат способен выиграть стипендию Макартура, поэтому подкрепить каждое мнение конкретными данными или результатами наблюдений обычно сложнее, чем в приведенном примере. Но если подтверждений нет, то данные комитетом не рассматриваются. Еще одно важное правило заключается в том, что кадровый пакет является единственным источником информации для кадрового комитета. Если чего-то в кадровом пакете нет, оно не учитывается. Это заставляет людей более тщательно формировать его. Вы не можете не включить какую-то информацию в кадровый пакет, а затем использовать ее на собрании в качестве аргумента; тузы в рукаве просто убивают (метафорически… обычно). Соискатели, которых берут на работу, обладают самыми лучшими кадровыми пакетами, а не самыми громкими болельщиками в комитете.

Лучшие кадровые пакеты похожи на любые другие способы коммуникации с руководящим звеном: они представляют собой одностраничное резюме, содержащее все ключевые факты, и исчерпывающий вспомогательный материал. Резюме состоит из точных данных и доказательств в пользу кадрового решения, а вспомогательный материал включает отчеты о собеседованиях, резюме кандидата, данные о зарплате, информацию о рекомендателях (особенно если кандидат был найден через внутренние источники) и любой другой материал, относящийся к делу (табель успеваемости в колледже, копии патентов или наград кандидата, примеры написанных им программ).

В комплектации кадрового пакета важную роль играют детали. Например, в случае с молодыми специалистами важно понять, какой шкале соответствует их средний балл – стандартной американской четырехбалльной или шестибалльной, принятой в университете Женевы? Рейтинг учащегося – еще одна деталь, важная для молодых специалистов; из-за инфляции оценок[123], отметка A может больше не расцениваться настолько высоко, но самый высокий рейтинг учащегося все равно будет считаться лучшим. Кадровый пакет также должен быть хорошо отформатированным и легким для чтения; например лучшие и худшие ответы кандидата следует выделить маркером для облегчения поиска. Но весь текст форматировать не стоит: оригинал резюме кандидата лучше оставить в исходном виде, чтобы можно было видеть опечатки и ошибки при форматировании (или текст, выделенный полужирным и курсивом). Правильно собранные детали при формировании кадрового пакета позволяет комитету узнать все особенности кандидата.

Однако даже безупречно составленный кадровый пакет способен оказаться обманчивым. Интервьюеры могут быть предвзятыми – один, например, оценит кандидата на 3.8, другой – на 2.9 (а третий, более иррациональный – на π). Что же делать? Собирать больше данных. Оговорите, что все кадровые пакеты должны содержать статистику показателей каждого состоявшегося собеседования – включая количество собеседований, диапазон оценок и средние показатели. Таким образом, члены комитета смогут учитывать при принятии решения, какие оценки интервьюеров – выше, а какие – сосредоточены, в основном, на пике кривой Гаусса. (Интервьюеры, зная, что эти данные являются частью кадрового пакета, скорее всего, будут более добросовестно выполнять свою работу и ставить оценки жестче, что позволит получать более безапелляционные оценки.)

Некоторые менеджеры хотят получить абсолютный контроль над формированием команды. Когда мы ввели систему комитетов, некоторые люди ненавидели ее и даже грозили увольнением. Это нормально. Если люди до такой степени обеспокоены тем, что у них нет абсолютного контроля над кадрами, возможно, они вам и не нужны. Диктаторские замашки редко ограничиваются лишь каким-то одним аспектом работы. Хорошие менеджеры поймут, что наем сотрудников с помощью комитетов действительно в целом лучше для компании.

Аналогичным образом решения о том, кого повысить в должности, должны приниматься комитетом, а не по иерархическому принципу «сверху вниз». Наши менеджеры могут выдвигать своих сотрудников в качестве кандидатов на повышение и на протяжении всего процесса выступать в качестве их защитников, но решение само по себе находится не в их компетенции. По тем же причинам, как и в случае с наймом: продвижения по службе оказывают влияние на всю компанию, поэтому они слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение отдельных менеджеров. Но в случае с повышениями существует еще один дополнительный фактор в пользу процессов, основанных на деятельности комитетов. Многие умные креативщики (по нашему опыту, таких – большинство) не склонны к конфликтам, и им трудно сказать «нет». При наличии комитетов, отказ исходит не от отдельного человека, а от безликого коллегиального органа. Эта маленькая деталь может иметь удивительно сильный успокаивающий эффект для показателей, связанных с продвижением по службе. Информации о том, как Google нанимает сотрудников, – намного больше, чем можно включить в данную книгу. Если вы хотите узнать больше и понять с научной точки зрения не только рекрутинг, но все, что касается наших взаимодействий с людьми, прочтите книгу нашего коллеги Ласло Бока «Work Rules!», которая выйдет в ближайшее время. Ласло руководит кадровыми процессами в Google, и в своей книге он подробно рассказывает о том, как принципы, установленные нами в первые годы жизни компании, превратились в систему, подходящую для любой команды или бизнеса.

Потребность в новом сотруднике не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма

Наш акцент на качестве найма не означает, что кадровые процессы должны быть долгими. На самом деле, все, что мы рассказали о наших методах, организовано таким образом, чтобы сделать эти процессы быстрее. Наши собеседования длятся полчаса, и мы ограничиваем число интервьюеров до пяти человек на одного кандидата. Мы просим интервьюеров по окончании собеседования незамедлительно сообщать рекрутеру о положительном или отрицательном решении. Мы формируем кадровые пакеты таким образом, чтобы кадровые комитеты, принимающие окончательное решение о кандидатах, могли ознакомиться с ним в течение 120 секунд. (Серьезно. Мы засекали.) Эти шаги позволяют масштабировать кадровые процессы и делают их более прозрачными. Для кандидатов они также полезны, потому что «перегибание палки» на собеседованиях и затягивание с окончательным решением – несправедливо. В конце концов, если они относятся к типу людей, которые вам нужны в штате, они также хотят ускорить процессы.

Но в найме существует золотое правило, которое нельзя нарушать: крайняя необходимость принять человека на определенную должность не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма. В постоянной борьбе между скоростью и качеством качество должно побеждать.

Несоизмеримые вознаграждения

Как только вы заполучили в штат своих умных креативщиков, вам нужно платить им; незаурядные люди заслуживают незаурядной оплаты труда. В качестве ориентира мы снова можем заглянуть в мир спорта: отменным спортсменам платят отменные суммы. Нередко случается так, что лучший игрок в профессиональной команде зарабатывает сотни миллионов, в то время как новичок, сидящей с краю на скамейке запасных, получает лишь сотни тысяч. Заслуживают ли эти звезды такой зарплаты? Когда великого бейсболиста Бэйба Рута спросили, справедливо ли, по его мнению, то, что он получает больше, чем президент США Герберт Гувер, он ответил: «А почему бы и нет? У меня год прошел лучше, чем у него». У нас есть более аргументированный ответ. Да, они заслуживают такой зарплаты (когда они превосходят ожидания), потому что успешные спортсмены обладают редкими навыками, помогающими им достичь выдающихся результатов. Когда они успешно справляются со своей задачей, то оказывают несоизмеримое влияние. Они помогают команде выиграть, а победы приносят серьезные коммерческие выгоды: больше фанатов, больше зрителей, больше проданных футболок и кепок. Следовательно, больше денег.

Современные умные креативщики могут не обладать многими характеристиками, присущими профессиональным спортсменам, но у тех и других есть одна общая черта – способность оказывать несоизмеримое влияние. Спортсмены, достигающие больших высот, отлично зарабатывают. В бизнесе должно быть то же самое. Если вы хотите получать лучшие результаты от самых лучших сотрудников, оценивайте их по достоинству и вознаграждайте несоизмеримыми суммами.

Это не значит, что вам следует выписывать новым сотрудникам чек на предъявителя без указания суммы. На самом деле сумма компенсации должна начинаться с низкой отметки. Вы можете привлекать лучших умных креативщиков факторами помимо денежных: важные проекты; люди, с которыми им предстоит работать; ответственность и возможности; стимулирующая корпоративная культура и ценности компании или даже бесплатное питание и возможность посадить рядом с рабочим столом свою собаку. (Один из первых инженеров Google как-то захотел принести в офис своего хорька. Мы дали согласие. Он не пререкался по поводу зарплаты.) Но когда эти умные креативщики становятся вашими сотрудниками и приступают к работе, платите им соответственно. Чем выше влияние, которое они оказывают, тем выше должна быть компенсация.

С другой стороны, менеджерам следует платить людям высокую зарплату только в том случае, если они достигают выдающихся результатов в работе. Они руководят профессионалами, а не тренируют Малую Лигу[124], где каждый удостаивается бурных оваций и наград – даже замечтавшийся игрок правой стороны поля, который всю игру собирал цветочки и выискивал четырехлистный клевер. Все мужчины и женщины созданы равными в том смысле, что все они наделены определенными правами, которые никто не может у них отнять, но это совершенно не означает, что все они одинаково хороши в своей работе. Поэтому не платите им и не повышайте в должности, если они не проявили себя. В мире бизнеса люди традиционно награждаются за близость к верхушке (наглядный пример – чрезмерное жалованье CEO) или за вовлеченность в финансовые операции (инвестиционные банкиры, сотрудники отделов продаж[125]). Но в Эпоху Интернета самым важным является высокое качество продукта, и из этого следует, что высокие зарплаты необходимо давать сотрудникам, которые находятся ближе всего к крутым продуктам и инновациям. Это значит, что да, нижестоящих сотрудников, помогающих в создании прорывного продукта или функции, следует очень щедро вознаграждать. Платите «непозволительно» хорошим сотрудникам «непозволительно» хорошо, невзирая на их должность или срок пребывания в ней. Что действительно имеет значение – так это влияние, которое они оказывают[126].

Продавайте M&M’s, а изюм оставляйте себе

Итак, вы провели всю эту работу, чтобы выстроить кадровые процессы, которые позволили бы заполучить всех этих замечательных умных креативщиков… И чем же они отвечают вам? Они уходят!!! Верно. Новость с пометкой «срочно»: когда вы нанимаете выдающихся сотрудников, некоторые из них могут прийти к осознанию, что за пределами вашей компании существует другой мир. В данном факте нет ничего плохого, на самом деле это неизбежный побочный эффект современного, жизнеспособного коллектива. И тем не менее боритесь изо всех сил за ваших умных креативщиков.

Самый лучший способ удержать их – это не давать им расслабиться и всегда предоставлять таким сотрудникам возможности сделать их работу более интересной. Когда Джордж Хэрик, член команды, создавшей AdSense, которая помогла решить проблему «отстойной рекламы» (о ней мы писали ранее в книге), подумывал о том, чтобы уйти из компании, Эрик предложил ему присутствовать на его служебных совещаниях. В итоге на служебных совещаниях Эрика присутствовали основатели, все руководители, которые лично отчитывались перед Эриком… и Джордж, также включенный в их электронную рассылку. Благодаря этому, Эрик и остальные руководители компании получали больше сведений о работе инженеров, а Джордж смог научиться многим вещам, касающимся бизнеса. В итоге он настолько заинтересовался услышанным, что присоединился к отделу продакт-менеджмента и остался в компании еще на два года. За данный период мы получили от Джорджа вклад, который был бы невозможен при других обстоятельствах.

Аналогичный подход Джонатан применил и когда искал помощника для проведения своих служебных совещаний. Чаще всего руководители старшего звена привлекают на такую роль начальника кадровой службы, но если бы Джонатан забрал его к себе на полный рабочий день, это вызвало бы много разговоров. В результате он принял решение каждые полгода по очереди назначать на роль помощника несколько участников программы APM. Фактически они выполняли функции начальника кадровой службы и находились в прямом подчинении у Джонатана, одновременно сохраняя за собой основные обязанности. Остальным участникам программы APM предложили выполнить командные задания, представляющие собой второстепенные проекты: они размещались на внутреннем сайте, и участие в них мог принять любой желающий. Например, одно из заданий, появившееся в сентябре 2003 года, заключалось в том, чтобы помочь Ларри Пейджу узнать более подробную информацию о ходе работ над проектами в Google. Возможно, это не самое увлекательное занятие, но несколько молодых участников APM ухватились за него, как за шанс поработать с соучредителем компании. Смысл таких заданий был вовсе не в том, чтобы придать перчинки нашим служебным совещаниям или использовать более дешевую рабочую силу, а в том, чтобы сделать жизнь наших талантливых сотрудников более интересной и многообещающей.

Но иногда, если вы хотите сохранить вовлеченность людей и предотвратить их уход, требуется нечто большее, чем просто интересные проекты. Вам следует уделить первостепенное внимание интересам ценного сотрудника, а не ограничивающим условиям организации. Отличный пример – Салар Камангар, которого основатели взяли на работу сразу после того, как он окончил Стэнфорд. Салар помог в создании AdWords и провел несколько лет, занимаясь организацией производственных процессов. Но когда он был готов расширить круг своих обязанностей, чтобы стать главным менеджером, у нас не оказалось должности для него. Поэтому мы создали новую должность, назначив Салара руководителем YouTube. Мы можем перечислить множество примеров, когда умным креативщикам требуется заняться чем-то новым и компания находит способ осуществить их желание. Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации. Когда вы побуждаете людей брать на себя новые обязанности, вы можете регламентировать это в качестве ротаций. Но нужно сделать все как следует, иначе ваши действия могут привести к неприятным последствиям. Программа APM в Google (и ее производные в маркетинговом и кадровом отделах) подразумевает ротацию кадров каждые 12 месяцев. Такая схема отлично работает в программах для небольшого количества участников или для малоопытных сотрудников, но в более крупных сегментах компании гораздо сложнее создать структурированную программу ротации кадров. Поэтому наш подход всегда заключался в том, чтобы стимулировать перемещение кадров внутри компании, насколько возможно облегчать данный процесс и включить его в список тем для обсуждения. Мы обсуждаем перемещение кадров во время служебных совещаний и личных встреч: «Кто в твоей команде хороший кандидат для ротации?», «Где он хочет работать?», «Ты думаешь, это будет лучшим вариантом для него?».

Когда вы ведете такие обсуждения, убедитесь в том, что сотрудник, чью кандидатуру вы рассматриваете, является достойным. Менеджеры похожи на детей, которые на следующий день после хэллоуинской ночи продают выпрошенные сладости: когда вы принуждаете их отдать сотрудника из своей команды, они обычно вцепляются в пирожные Reese’s cups и конфеты M&M’s, стараясь избавиться от коробок с изюмом. Такой подход может быть хорош для них, но для компании – это плохо. Их позиция приводит к изоляции лучших сотрудников, которых вы готовы вдохновить на большие свершения: они оказываются «запертыми» в своей команде. Эрик разрешил Джорджу Хэрику присутствовать на служебных собраниях не потому, что Джордж был заурядным сотрудником, которого он пытался усовершенствовать, а потому, что Джордж был превосходным сотрудником, которого он пытался удержать. Сделайте так, чтобы менеджеры продали вам свои M&M’s, а изюм оставили себе.

Если любите – отпустите (но только после того, как предпримете следующие шаги)

Даже если вам удается сохранять в своих лучших сотрудниках увлеченность и ставить перед ними интересные задачи, некоторые из них все равно будут подумывать о том, чтобы уйти от вас на более привлекательную работу. Если такое случится, сфокусируйте свои усилия на том, чтобы удержать звезд, лидеров и новаторов (они не обязательно должны быть одним и тем же человеком), и во что бы то ни стало не отпускайте их из компании. Потеря таких людей может повлечь за собой мощный эффект домино, потому что они часто подталкивают своих сторонников уйти вслед за ними. Так как сотрудники редко уходят из-за зарплаты, первый шаг, чтобы удержать их, – это выслушать. Они желают, чтобы их услышали. Они хотят быть значимыми и ценными.

Во время такого разговора роль руководителя сводится не к тому, чтобы быть защитником организации («Пожалуйста, останься!»), а к тому, чтобы встать на сторону умного креативщика, который думает об уходе. Многие сотрудники, особенно молодые, склонны мыслить лишь с учетом краткосрочной перспективы (возможно, они до сих пор привязаны к ритмам, привычным для учебных заведений). Они могут слишком переживать по поводу того, что налетели на кочку во время езды, и скучать по денькам, когда они могли начать новый семестр с чистой тетради, в которой еще нет оценок. Помогите им посмотреть на вещи в более долгосрочной перспективе. Каким образом они смогут достичь больших успехов, если собираются уйти? Подумали ли они о финансовых последствиях в случае ухода? Есть ли у них четкий финансовый план? Понимают ли они, что может произойти после их ухода? Выслушайте своего сотрудника, узнайте, почему он хочет уйти, и помогите ему найти способ «перезарядить» свои «кристаллы дилития»[127], оставаясь при этом в компании. Затем, если он захочет продолжить разговор, у вас должен быть план его карьерного развития на тот случай, если он решит остаться. Таким образом вы покажете вашу заинтересованность в его личном успехе, а не только в благополучии компании.

Лучшие умные креативщики часто будут хотеть уйти от вас, чтобы открыть собственный бизнес. Не препятствуйте им в этом. Но попросите их рассказать вам «презентацию для лифта». («Презентация для лифта» – фраза из лексикона венчурных капиталистов, означающая «у вас есть 30 секунд, чтобы впечатлить меня своей бизнес-идеей».) В чем заключаются ваши стратегические принципы? Как вы представляете себе корпоративную культуру? Что бы вы рассказали мне, если бы я был потенциальным инвестором? Если они не дадут четких ответов на вышеперечисленные вопросы, значит, они явно не готовы уйти. В данном случае мы обычно советуем им остаться в компании и продолжить вносить свой вклад в общее дело, параллельно работая над своей идеей, и говорим, что, когда они действительно смогут убедить нас инвестировать в их бизнес, мы отпустим их с наилучшими пожеланиями. Это предложение, от которого невозможно отказаться, и оно помогло нам удержать множество талантливых людей.

Кроме того, бывают случаи, когда ценный умный креативщик уже получил привлекательное предложение от другой компании. Такой человек может вести переговоры, применяя угрозу «либо/либо»: «Либо сделайте по-моему, либо я ухожу». В данном случае игра чаще всего уже окончена, потому что тот, кто ведет себя подобным образом, больше эмоционально не привязан к компании и вряд ли сможет восстановить свою привязанность. Но если эта связь еще осталась и вы хотите сделать встречное предложение, сделайте его очень быстро – по возможности в течение часа. Тогда сотрудник уже сможет окончательно определиться.

Ну и, конечно, если в интересах сотрудника действительно будет лучше уйти, отпустите его. Рид Хоффман, бывший коллега Джонатана в компании Apple, а также соучредитель и CEO LinkedIn, сказал: «Ваши отношения не обязательно должны прекратиться только потому, что вы больше не работаете вместе… Первое, что вам нужно сделать, когда ценный сотрудник говорит вам, что уходит, – попытаться переубедить его. Второе – поздравить его с новой работой и принять в «клуб выпускников» вашей компании» (Reid Hoffman, June 2013). Была у нас когда-то одна молодая сотрудница на должности продакт-менеджера – Джессика Эвинг, которая участвовала в запуске iGoogle (сервиса, позволяющего настроить стартовую страницу Google; проект был закрыт в 2013 году). Она подавала очень большие надежды. Но, кроме того, Джессика очень сильно хотела попробовать себя в роли писательницы. «Подумай о своем карьерном пути, – советовали мы. – Подумай о тех активах, которые ты по-прежнему можешь реализовать здесь». Она подумала и все равно ушла. Джессика, мы так и не получили от тебя ни одной весточки! Почему же ты не пишешь?

Увольнения – отстой

Не настолько, как быть уволенным, разумеется, но все же это довольно неприятно. Если вам когда-нибудь приходилось прощаться с сотрудниками, вы знаете, насколько трудно бывает отвести беднягу в сторонку и сказать ему, что ничего не наладится. Возможно, многие сотрудники и так понимают, что все к тому и шло, и нормально воспримут плохие вести; а возможно, человек не был к этому готов и начнет швыряться вещами. Или же он использует трудовой кодекс в качестве «серебряных пуль» в стремлении покарать вас и сделать вашу жизнь невыносимой. Те же факторы, которые помогают «правильным» умным креативщикам становиться выдающимися сотрудниками, способны превратить увольнение их «неправильных» коллег в настоящий ад. Всему виной энергия таких людей, уверенность в себе и бесстрашие. Поэтому всегда с самого начала помните о том, что самый лучший способ избежать увольнения нерадивых сотрудников – просто не нанимать их. Вот почему мы предпочитаем, чтобы в результате наших кадровых процессов было больше ложноотрицательных решений (нам следовало бы взять на работу данного кандидата, но мы не стали), нежели ложноположительных (нам не следовало нанимать его, но мы сделали это).

Проверьте себя: если бы вы могли пожертвовать десятью процентами своей команды в обмен на новых сотрудников, пошел бы такой обмен на пользу организации? Если да, то вам необходимо пересмотреть кадровые процессы, которые привели к появлению у вас нерадивых сотрудников, и понять, как вы можете усовершенствовать их личные качества. Еще один тест: есть ли в вашей команде те, кого вы не стали бы удерживать, если бы они объявили о своем желании уйти? Если у вас есть сотрудники, которых вы могли бы отпустить, то, возможно, вам следует так и сделать.

И последнее замечание: есть тип людей, которые получают истинное удовольствие, увольняя сотрудников. Остерегайтесь их. Увольнение порождает культуру страха, которая неминуемо приведет к ошибкам. И фраза «я просто уволю их» является оправданием того, что человек не хочет инвестировать свое время, чтобы вести кадровые процессы должным образом.

Что можно и что нельзя делать при найме в Google

Нанимайте людей, которые более умны и информированы, нежели вы.

Не приглашайте тех, у кого вам нечему научиться и кто не может бросить вам вызов.

Нанимайте кандидатов, способных добавить ценности продукту и культуре компании.

Не берите людей, которые не будут вносить свой вклад ни в то, ни в другое.

Нанимайте тех, кто будет справляться со своей работой.

Не нанимайте сотрудников, которые думают только о проблемах.

Приглашайте людей, обладающих энтузиазмом, самомотивацией и внутренней страстью.

Не нанимайте соискателей, которым просто нужна работа.

Берите тех, кто вдохновляет других и слаженно работает в коллективе.

Не нанимайте кандидатов, предпочитающих работать в одиночку.

Нанимайте людей, которые будут расти вместе с командой и компанией.

Не приглашайте кандидатов с узким набором навыков или интересов.

Нанимайте сотрудников, обладающих широким кругозором, а также уникальными интересами и талантами.

Не нанимайте тех, кто живет только для того, чтобы работать.

Отдавайте предпочтение людям, которые обладают нравственностью и умеют быть открытыми в общении с остальными.

Не нанимайте кандидатов, которые имеют отношение к политике или каким-либо манипуляциям.

Нанимайте только выдающегося кандидата.

Не соглашайтесь на меньшее.

Карьера. Выбирайте «Ф‑16»

Нас часто просят давать советы по поводу карьеры. Начинающие предприниматели, нуглеры, только что окончившие учебное заведение, восходящие суперзвезды – все они хотят знать, что нужно делать, чтобы преуспеть на своем пути. И если бы нас, по счастливому случаю, пригласили прочитать речь для выпускников, скажем, в одну из наших альма-матер (вы видите это, Принстон и Клермонт Маккенна?), возможно, она звучала бы следующим образом:

Относитесь к карьере так, словно вы занимаетесь серфингом

Когда Джонатан учился в школе бизнеса и интересовался продакт-менеджментом, он посетил пару презентаций, проводимых потенциальными работодателями. На одной из них была представлена компания, которая являлась лидером в производстве товаров бытовой химии (типа шампуня и домашних моющих средств). Они описали продакт-менеджмент в своем бизнесе как науку, основанную на точных данных, полученных из исследований фокус-групп и потребительских характеристик товара. «Представьте, как будто вы едете вперед, смотря в зеркало заднего вида», – сказали они, подразумевая, что это хорошо.

Далее Джонатан посетил презентацию одной из ведущих высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине. Они утверждали, что продакт-менеджмент в Кремниевой долине напоминал «полет на «Ф‑16» (истребитель. – Прим. пер.) со сверхзвуковой скоростью над скалистым ландшафтом в двух метрах от земли. И если вы разобьетесь, то потеряете монетки, как в аркадной видеоигре». Круто! Лучшее производство – в тех компаниях, где вы летите на «Ф‑16» с полным карманом монет и стараетесь не разбиться.

В бизнесе, особенно в высокотехнологичном, просто быть крутым в том, что вы делаете, недостаточно. Вы должны поймать хотя бы одну действительно большую волну и катиться на ней до самого берега. Когда люди только что закончили учебное заведение, они склонны уделять первостепенное внимание сначала – компании, затем – работе и только после – сфере своей деятельности. Однако в данной точке их карьеры это совершенно неправильный порядок. Правильная сфера имеет первостепенное значение, потому что вы, скорее всего, смените несколько компаний за свою карьеру; сферу деятельности же сменить гораздо сложнее. Представьте, что она является местом, где вы занимаетесь серфингом (в Северной Калифорнии самые крутые волны – это Маверики, чувак), а компания представляет собой волну, которую вы поймали. Вам всегда нужно быть там, где самые большие и самые лучшие волны.

Если вы выбрали не ту компанию или вам не повезло с агрессивным начальником, запрыгивающим на вашу первую волну, вы все равно сможете получить удовольствие в случае, когда вы занимаетесь серфингом на крутых волнах. (Ладно, мистер Спиколи[128], хватит серферского жаргона.) В противном случае, если вы выберете не ту сферу на ранних этапах своей карьеры, то возможности роста внутри компании будут ограничены. Ваш начальник никуда не денется, а когда вы будете готовы рассмотреть варианты работы в других компаниях, вы застрянете на месте, не в силах ничего поделать.

К счастью, тектонические силы, влияющие на Эпоху Интернета, подразумевают наличие множества областей, в которых можно заниматься серфингом. Речь идет не только об интернет-компаниях, чей потенциал очень велик, но и о сфере энергетики, фармацевтики, высокотехнологичного производства, рекламы, СМИ, развлечений и производства бытовой техники. Самыми интересными сферами являются те, где время производственного цикла ускоряется, так как это создает больше возможностей для свежих талантов. Но даже такие виды бизнеса, как энергетика и фармацевтика, где время производственного цикла больше, созрели для крупных преобразований и возможностей.

С точки зрения компенсаций для сотрудников опционы на акции[129] и другие формы акционерного капитала довольно ограничены в начале вашей карьеры, поэтому более выгодно совершенствовать компетенцию в правильной сфере, нежели делать ставки на конкретную компанию. Позже, когда вы приобретете опыт (и стаж!), важно выбрать правильную волну. На этом этапе вы можете получить больше видов компенсации с гораздо большей акционерной долей, следовательно, ваши приоритеты поменяются.

Всегда прислушивайтесь к тем, кто разбирается в технологиях

После того как вы выбрали сферу деятельности, время выбрать компанию. А после выбора компании прислушивайтесь к тем, кто действительно разбирается в технологиях. Есть просто гениальные умные креативщики, которые понимают раньше большинства других, в каком направлении развиваются технологии и каким образом они изменят сферы бизнеса. Билл Гейтс и Пол Аллен поняли, что микросхемы и компьютеры становятся дешевле и что программное обеспечение станет ключом к будущему информационных технологий – так они основали Microsoft. Чад Хёрли понял, что дешевые видеокамеры, пропускная способность сетей и хранение данных изменят то, каким образом создается и используется сфера видеоразвлечений. Таким образом он стал одним из основателей YouTube. Рид Хоффман знал, что соединяющая сила Интернета станет жизненно важной для профессионалов – и он основал LinkedIn. Марк Бениофф верил в то, что мощное программное обеспечение будет располагаться на облаке: исходя из этого принципа, он основал Salesforce.com и выстоял, в то время как многие интернет-компании терпели банкротства. Стив Джобс предвидел, что компьютеры станут аксессуарами потребителей; технологиям и рынку потребовалось более двух десятилетий, чтобы поравняться с ним.

Как же понять, что человек разбирается в технологиях? Вам поможет экскурс в его биографию. Зачастую такие люди играют в «технологии» и «предпринимательство» задолго до того, как всерьез задумаются о них как о карьере. Рид Хоффман получил первую работу в возрасте двенадцати лет, представив одному из разработчиков компьютерной игры копию инструкции к ней, в которой он сделал пометки с предложениями по улучшению продукта (Rusli, 2011). Он не искал работу, просто хотел улучшить игру. Марк Бениофф продал свою первую компьютерную программу («Как правильно жонглировать») и основал компанию, разрабатывающую видеоигры для приставки Atari 800, когда ему было пятнадцать. Ларри Пейдж сконструировал принтер из лего. (Он был точечно-матричным, но тем не менее.)

Все вышеперечисленное – известные примеры, но есть множество людей с множеством инсайтов, о которых мало кто знает. Как раз они и приведут вас к лучшим волнам в лучших местах. Найдите таких, заполучите их и держитесь крепче.

Планируйте свою карьеру

Карьерный рост требует усилий и умения заранее все просчитать – вам необходимо планировать его. Это такая очевидная мысль, однако поразительно, как много людей приходит к нам после многолетних безуспешных попыток добиться успеха. Джонатан обычно поручает таким ребятам серию профессиональных задач вместе со своей любимой цитатой Тома Лерера: «Жизнь подобна водосточной трубе: то, что вы получите на выходе, зависит от того, что вы в нее кладете» (Lehrer, 2010). И обещает, что если они действительно постараются, выполняя эти задачи, то он поможет им.

Вот несколько простых шагов для создания плана:

Подумайте о том, как бы выглядела ваша идеальная работа – не сейчас, а через пять лет. Где вы хотите работать? Чем вы хотите заниматься? Сколько зарабатывать? Опишите свои должностные обязанности: если бы вы увидели желанную вакансию на сайте, что бы там было написано? А теперь «перемотайте пленку» на четыре-пять лет вперед и представьте себя на этой работе. Как будет выглядеть ваше резюме через пять лет? Какой путь вы прошли за это время, чтобы получить свою лучшую должность?

Оцените свои сильные и слабые стороны сквозь призму своей идеальной работы. Что вам еще необходимо усовершенствовать, чтобы получить такую должность? Данный шаг требует оценки со стороны, следовательно, вам надо будет поговорить со своим начальством или коллегами, чтобы узнать их мнение. И, наконец, как вы получите эту должность? Какую подготовку вам необходимо пройти? Какой опыт работы требуется?

Кстати, если вы пришли к выводу, что уже сегодня готовы к работе своей мечты, то вы слишком далеко метите. Начните с начала – ваша идеальная работа должна быть финишной прямой, а не легкодостижимой целью.

Если вы выполнили вышеперечисленные шаги, то они принесут свои плоды. Если не выполнили – вы, скорее всего, проверите на себе высказывание Йоги Берра: «Если идешь сам не знаешь куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти» (Berra, 1998).

Статистика – это новая пластика

Статистика – это сексуально. Как ни крути. Самые сексуальные занятия в Эпоху Интернета будут включать в себя статистику, причем не только в мире фантазий гиков. Хэл Вэриан заметил, что людям всегда лучше выстраивать компетенцию в сферах, которые служат дополнением дешевеющим вещам, и что процесс получения данных определенно становится дешевле за счет вычислительной мощности. Мы живем в эпоху большого количества данных, и оно нуждается в специалистах по статистике, которые помогли бы в них разобраться. Демократизация данных подразумевает, что те, кто умеет хорошо их анализировать, окажутся победителями. Данные – это меч XXI века: те, кто хорошо им владеет, – самураи. Так что начните затачивать клинок своего меча, образованные воины, и займитесь статистикой.

Мы уже слышим, как кто-то из вас заныл: «Но у меня плохо с математикой!» Особенно ты – да, ты на задней парте, в лиловой рубашке. Не переживай, выход есть. Задавать вопросы и интерпретировать ответы – такой же важный навык, как и добыть сами ответы. Независимо от того, какой у вас бизнес, научитесь делать так, чтобы правильный анализ правильных данных помогал вам принимать более правильные решения. Научитесь задавать нужные вопросы людям, разбирающимся в математике, и наилучшим образом использовать их ответы. Даже если вы не сильны в математике, вы можете научиться использовать числа, чтобы стать умнее.

Читайте

В большинстве организаций имеется впечатляющий архив письменной информации. Выберите лучшую и изучите ее. В Google мы всегда рекомендуем людям, которые спрашивают, что почитать, изучить письмо основателей для нашего IPO в 2004 году и всю внутреннюю стратегическую документацию, впоследствии составленную Эриком и Ларри. В них содержится самое четкое и краткое объяснение наших ценностей и стратегии, которое только можно найти, но многие слишком заняты, чтобы читать это. Не повторяйте их ошибок.

И не ограничивайтесь рамками своей компании. В Сети есть много письменной информации, и, несмотря на то что большая ее часть – полная чушь, там можно найти и полезные вещи. Выясните, каким образом можно использовать различные инструменты из вашего арсенала, чтобы получить доступ к сайтам и авторам, которых вы уважаете. Создавайте сообщества умных креативщикам по интересам и обменивайтесь статьями и книгами. Один из лучших способов преуспеть в своей области – узнать о ней как можно больше. А лучший способ получить знания – читать. Люди часто говорят, что у них нет времени на чтение, но на самом деле они подразумевают, что для них не является приоритетным узнать о своем бизнесе как можно больше. Знаете ли вы тех, кто много читает о своем бизнесе? CEO. Поэтому мыслите как CEO и читайте.

Выучите свою «речь для лифта»

Представьте, что вы встретились в коридоре с начальником своего начальника, и она спрашивает вас, над чем вы сейчас работаете. Черт, давайте она будет CEO. Что вы ответите? Это не риторический вопрос – попробуйте ответить на него прямо сейчас. Давайте. У вас есть 30 секунд.

Брр! Прозвучало не очень. Скорее всего, вы не практиковали свою «речь для лифта». Поработайте над ней. Она должна раскрыть, над чем вы сейчас работаете, технический инсайт, лежащий в основе проекта, каким образом вы измеряете свой прогресс (особенно важно сказать о выгодах клиента) и, возможно, каким образом все это вписывается в общую картину. Выясните все необходимое и тренируйтесь, чтобы вы могли звучать убедительно.

У тех, кто ищет работу, также должна быть «речь для лифта». Она не должна представлять собой краткую версию вашего резюме, скорее ей следует освещать самые интересные его части, а также то, чем вы хотите заниматься и какое влияние, по-вашему, окажете на выгоды для компании и потребителей. Что такого вы сможете сказать, чего никто другой не скажет?

Выезжайте за границу

Разные виды бизнеса, независимо от их размера и сферы деятельности, всегда будут глобальными, в то время как люди, по природе своей, провинциальны. Поэтому совершенно не важно, где вы живете или откуда приехали, выбирайтесь оттуда, как только представится возможность. Уезжайте жить и работать куда-нибудь в другое место. Если вы работаете в крупной компании, стремитесь к международному переводу. Ваше начальство проникнется к вам за это симпатией, и в результате вы станете более ценным сотрудником.

Если работа за границей не вариант, тогда путешествуйте. И пока вы прогуливаетесь по разным городам, не забудьте взглянуть на мир глазами ваших клиентов. Если вы работаете в продажах, пройдитесь по магазинам. Если вы работаете в СМИ, купите газету или включите радио. Поразительно, как часто люди возвращаются из заграничных командировок с инсайтами, полученными лишь из общения с водителем такси, который вез их из аэропорта в гостиницу. Если бы эти водители знали, какой вклад они делают в формирование международной бизнес-стратегии!

Сочетайте любовь к своей работе с вкладом в общее дело

Данная фраза взята из высказывания нашей уважаемой бывшей коллеги Шерил Сэндберг: «Наивысшая роскошь – сочетать любовь к своей работе с вкладом в общее дело. Это еще и верная дорога к счастью». Правильнее и не скажешь. Вы не станете таким успешным, каким могли бы быть, если ваша работа просто вам нравится. Возможно, банально, зато правда. Шерил также права в том, что умение сочетать любовь к своей работе с вкладом в общее дело является роскошью: не потому что это нечто дорогое, а потому что это редкость. Такое явление представляет собой нечто, что человек либо не в состоянии осознать (как много людей действительно с самого начала своей карьеры знают, что является делом их жизни?), либо не может себе позволить (вы, например, любите вырезать из дерева фигурки садовых гномов, но мир любит инженеров, а ваша супруга и дети любят регулярные зарплатные чеки).

Вот почему, говоря о карьере, мы не начали главу с этого вопроса, а оставили его напоследок. Найти свое любимое дело не так-то просто. Возможно, когда вы только пришли в компанию, вы просто были счастливы найти работу, невзирая на свою внутреннюю страсть. Позже, с развитием карьеры, вы поняли, что ваша деятельность совсем не соответствует вашим ожиданиям. Возможно, вы не сосредоточили внимание на обеих сторонах равенства «любовь/вклад». Вы, конечно, можете бросить все и начать сначала. «Привет, милая… Отлично… О, кстати, я ушел с работы и купил ранчо в Монтане… Милая?»

Либо вы можете придерживаться более разумного подхода. Скорректируйте свой курс. Сделайте так, чтобы ваша идеальная работа, которую вы хотите получить через пять лет, стала ближе к работе вашей мечты из серии «если-бы-я-только-мог». Она по-прежнему достижима из той точки, где вы сейчас находитесь. Мы видели множество примеров того, как такое простое действие (постановка правильной цели) полностью меняло карьеру людей.

Решения: истинный смысл консенсуса

В декабре 2009 года мы узнали о том, что Google подвергся хакерской атаке. То, что нас атаковали, было не в новинку – на самом деле такое случалось практически каждый день. Но на сей раз все было иначе. Никогда мы еще не сталкивались с подобной изощренностью. Злоумышленник (или, скорее всего, группа злоумышленников) каким-то образом нашел способ получить доступ к корпоративным серверам Google. Раньше большинство плохих парней, атаковавших нас, были нацелены на то, чтобы нарушить работу серверов Google, вырубить нас или усложнить пользователям доступ к нам. Но на этот раз злоумышленникам была нужна наша конфиденциальная информация.

Сергей незамедлительно приступил к работе над тем, чтобы помешать данной атаке и вычислить, кто и каким образом ее организовал. В течение нескольких часов он сформировал команду самых умных экспертов по защите информации от несанкционированного доступа, которых только можно было найти, и собрал их в одном из зданий недалеко от главного офиса Майнтин-Вью. Через пару недель эта команда установила системы, позволившие им в итоге наблюдать непосредственно за процессом хакерских атак. И то, что они обнаружили, просто повергло в ужас. Хакеры не просто воровали интеллектуальную собственность компании, но и пытались получить доступ к аккаунтам Gmail, включая аккаунты активистов борьбы за права человека. И следы всех этих атак привели в страну с самой быстроразвивающейся экономикой в мире – в Китай.

Примерно за пять с половиной лет до описываемых событий, в середине 2004 года, мы начали осваивать китайский рынок. С точки зрения бизнеса не было никаких сомнений в правильности данного шага. Китай (как и сейчас) представлял собой огромный рынок с населением больше, чем где бы то ни было, исчисляемым десятками (сегодня – сотнями) миллионов интернет-пользователей, и очень быстрорастущей экономикой. Здесь у Google были конкуренты – местная компания Baidu, которая к тому времени добилась прочных позиций в сфере поиска, и Yahoo, также набиравшая обороты. После визита в эту страну Сергей и Ларри вернулись очень впечатленными энергией и инновациями, которые они там наблюдали. Они всегда хотели нанять всех лучших инженеров в мире, и многие из таких инженеров жили в Китае[130].

Но если все бизнес-индикаторы указывали на то, что без всяких сомнений стоит ввязаться в эту борьбу, то наш принцип «не сотвори зла» наводил на довольно противоречивые мысли. В китайском интернете не было свободного потока информации, в чем мы убедились на собственном опыте: большую часть времени китайские пользователи имели доступ к нашему американскому сайту Google.com и могли получать ничем не ограниченные (хоть и англоязычные) результаты нашего поиска. Но временами трафик из Китая падал до нулевой отметки, и местные жители, пытаясь попасть на Google.com, вместо этого перенаправлялись на Baidu (и его отфильтрованные результаты). Стало бы открытие локализованного сайта в Китае более правильным решением по отношению к китайским пользователям, даже если бы нам пришлось соблюдать принятые здесь регламенты? Или таким образом мы бы превратились в соучастников государственной цензуры, что идет вразрез с сутью нашей корпоративной культуры и ценностей? Если бы мы заняли прочную позицию в качестве местного игрока, стало бы это для нас возможностью усовершенствовать доступ к информации и пролить свет на сомнительные (и непрозрачные) методы, используемые другими поисковыми провайдерами Китая?

С самого начала Сергей Брин примкнул к лагерю тех, кто решил держаться подальше от китайского рынка. Его семья иммигрировала в Соединенные Штаты из Советского Союза, когда он был ребенком, поэтому он не понаслышке знал о коммунистическом режиме и никаким образом не хотел поддерживать такой же режим в Китае. Но отсутствие поддержки позиции Сергея со стороны остальных сотрудников Эрика, а также различные бизнес-факторы и надежда изменить информационный климат в Китае все-таки перевесили чашу весов в пользу иного решения. Сукхиндер Сингх Кэссиди, которая в то время руководила операциями в Азии, довольно быстро принялась за работу и в течение нескольких месяцев учредила филиал Google в Китае. Компания открыла офис в Пекине и скрепя сердце решила подчиниться местным правилам цензуры, но с оговоркой: мы будем информировать пользователей, в случае если результаты будут блокироваться. Они не получат доступ к информации, подвергнутой цензуре, но, по крайней мере, узнают о том, что она имела место быть[131].

Нас удивило то, что многие требования применить цензуру, которые мы получали, были направлены на запрещение ссылок на контент, не нарушающий никаких четко прописанных законов. Иногда такие требования были попыткой смягчить столкновения между различными государственными учреждениями (например, когда одно агентство подвергает цензуре официальные сообщения другого агентства) или пресечь скандалы, разжигаемые в Интернете. Однажды, когда поползли слухи о том, что в основе дизайна нового сверкающего здания главного офиса CCTV (Центрального китайского телевидения) присутствовали образы довольно непристойного характера, мы получили и выполнили требования подвергнуть цензуре поисковые результаты, релевантные определенным поисковым запросам, включая «CCTV, гениталии и большие трусы». (Тем из вас, кто только что загуглил эту фразу, хотим сказать, во‑первых: «Как вам не стыдно!», а во‑вторых: «Мы надеемся, что вы сейчас не на работе!»)

В январе 2006 года мы запустили наш локализированный китайский сайт Google.cn с серверами в Китае, и несколько месяцев спустя Эрик ездил в Пекин с целью заняться его продвижением. Во время одного из интервью для прессы каким-то образом оказалось, что он сидит прямо под фотографией Мао Цзэдуна и Хо Ши Мина. Американские журналисты, которые уже имели неоднозначное мнение по поводу выхода Google на китайский рынок, почувствовали, что запахло жареным. Тем не менее после такого необнадеживающего начала все наладилось: наши местные инженеры помогли усовершенствовать продукт, а трафик и прибыль постоянно росли в период с 2006 по 2009 год.

Но хакерские атаки внезапно подвергли эти достижения опасности. Эрик всегда верил в то, что выход на китайский рынок был правильным решением не только с точки зрения бизнеса, но и морали. И хотя Сергей никогда не соглашался с ним, Ларри принял сторону Эрика. Однако, в свете хакерских атак, Ларри передумал. Он сказал Эрику, что действия хакеров, которые мы наблюдали, были настоящим злом и что они не собирались останавливаться, а их нападки приобретут еще более ужасный характер. Эрик согласился с ним, но он был удивлен, что нашим ответом должно было стать самовытеснение. Оба основателя теперь твердо были настроены против подвергания цензуре поисковых результатов на Google.cn.

Для лидеров решения идут рука об руку с упорной работой; существует причина, по которой прилагательное «жесткий» часто употребляется со словом «решение». (В последние десятилетия оно также употребляется со словом «любовь»[132], но применение такой политики не входит в сферу компетенции данной книги.) Решение Google уйти с китайского рынка является иллюстрацией того, как мы вообще принимаем решения и как работают наши процессы. Разработка стратегии, наем правильных сотрудников и создание уникальной корпоративной культуры – все это является подготовкой к основному виду деятельности для всех видов бизнеса и руководителей – принятию решений.

В разных учреждениях, исходя из иерархической структуры, к этому применяются разные подходы. В армии, например, все просто: один человек отдает приказ занять высоту – и все остальные подчиняются. «Черт возьми, главный здесь только один, поэтому надевайте шлем и вперед!» В большинстве крупных (бюрократических) корпораций люди предпринимают гораздо больше аналитических действий, прежде чем выбрать наилучший план. Есть ли у них все необходимые данные? Произвели ли аналитики все расчеты? Составили ли они прогноз выручки и рассчитали ли EBITDA?[133] Проходят недели, месяцы – а высота так и стоит перед ними, никем не взятая. «Может быть, в следующий квартал; эта высота определенно является одной из наших самых амбициозных целей». А в модном (грамотном) стартапе CEO объявляет, что он работает ради сотрудников, и, следовательно, все решения принимаются в результате консенсуса. У каждого есть право голоса, а все споры ведутся коллегиально, деликатно и бесконечно долго. «Давайте дружно расслабимся, выпьем капучино и встретимся здесь снова через полчаса, чтобы понять, насколько мы приблизились к нашей высоте».

Так кто же из них прав? Армия со своей жесткой иерархией, бюрократические корпорации или грамотные стартапы? Скорость изменений в бизнесе, характерная для Эпохи Интернета, вынуждает принимать решения быстро; в данном отношении выигрывает армия. Более требовательные и осведомленные потребители, а также возросшая конкуренция вынуждают, кроме того, быть как можно более информированными; в этом смысле выигрышное положение занимают корпорации. А наличие команды умных креативщиков требует того, чтобы у каждого было право голоса. Привет, стартапы. Таким образом, все они правы, конечно. Но в то же время все они ошибаются.

Ответ заключается в понимании того, что, когда дело касается принятия решений, вы не можете сосредоточиться на одном верном. Процесс, который предшествует этому, промежуток времени, в течение которого вы приходите к решению, и то, каким образом вы его внедряете, важны в такой же степени, как и само решение. Отбросьте любой из перечисленных аспектов – и результат, скорее всего, будет негативным. И так как всегда существует альтернативное решение, пренебрежение важностью данного процесса может отразиться на этой альтернативе.

Пока Сергей и его команда продолжали свое расследование на протяжении всего декабря 2009 года, Эрик знал, что вскоре им предстоит принять одно из самых важных решений в истории компании. Он полагал, для Google будет лучше всего остаться на китайском рынке, однако знал, что на данный момент оба основателя компании были с ним не согласны. Они больше не считали, будто наше присутствие на этом рынке способствует изменениям в деятельности государственной цензуры, и никаким образом не хотели участвовать в последней. Эрику было очень сложно переубедить их, и он сместил свой фокус. Речь шла не просто о принятии лучшего решения для компании, а об управлении процессами так, чтобы компания наилучшим образом пришла к своему решению. В дальнейшем нас ждали друге кризисные ситуации и другие важные решения, и умные креативщики, входившие в состав его команды и руководившие компанией, учились на этой ситуации. Она была особенно сложной – Эрик был уверен, что итог его не устроит.

Сергей и его команда, которые занимались расследованием, окончательно подтвердили источник и масштабы хакерской атаки в начале января, и новости были неутешительными. Хакеры пытались не только украсть программный код Google, но и скомпрометировать аккаунты Gmail, принадлежащие нескольким китайским политическим диссидентам. Сергей понял, что важно объявить об этой атаке и о реакции Google как можно скорее. Но здесь возникли некоторые разногласия. Во время корпоративного собрания, которое Эрик проводил в ту первую неделю января, Сергей яростно доказывал, что в качестве ответа на хакерские атаки нам следует прекратить соблюдать правила их государственной цензуры. Он хотел, чтобы мы перестали фильтровать поисковые результаты на Google.cn, даже если в ответ правительство Китая, скорее всего, прикроет наш сайт и аннулирует таким образом все наши успехи на их рынке, достигнутые с большим трудом. Он произнес свою речь стоя; обычно Сергей стоит во время совещаний, только если на нем – ролики Rollerblades. Эрик в тот день был в командировке и присутствовал на совещании по видеосвязи, поэтому он попросил свою команду учесть все данные и к следующему совещанию быть готовыми озвучить, а также отстоять позицию касательно того, как следует поступить.

Ввиду экстренности ситуации Эрик созвал следующее совещание в ближайшее воскресенье – 10 января 2010 года, в четыре часа дня. Оно началось с проведения Сергеем подробного технического анализа ситуации, длившегося больше часа. Затем он снова озвучил позицию, обозначенную им несколькими днями ранее: нам нужно прекратить фильтровать поисковые результаты. Эрик знал, что Ларри был на стороне Сергея – то есть решение было практически принято. Но крайне важным оставалось выслушать мнение каждого члена команды. Все должны были собраться с духом и сплотиться для принятия решения, независимо от того, на чьей стороне они выступали в данном вопросе. В итоге совещание продлилось несколько часов. Мы проанализировали факты и углубились в продолжительную, временами ожесточенную дискуссию. Наконец Эрик вынес вопрос на голосование. Все присутствующие были явно на стороне Сергея, и голосования в общем-то не требовалось, но Эрик понимал: важно услышать мнение каждого. Некоторые из присутствующих согласились с Эриком в том, что выход из китайского рынка был равносилен уходу с него на ближайшие сто лет. Тем не менее большинство поддерживало точку зрения Сергея, полагавшего, что китайское правительство в конце концов изменит свою политику, так как их текущая модель не была резонной. Это позволило бы в каком-то смысле «оставить дверь открытой», если в будущем Google снова решит выйти на данный рынок.

Окончательное решение, к которому пришла измученная команда около девяти вечера, заключалось не в том, чтобы уйти с рынка немедленно. Вместо этого мы решили предать огласке историю с хакерской атакой – настолько открыто, насколько вообще возможно. По имеющейся у нас информации, мы были единственной из всех подвергающихся хакерским атакам компаний, кто собирался публично заявить о происшедшем во всех подробностях. Мы также были намерены огласить наши планы прекратить подвергать цензуре поисковые результаты на Google.cn. Это изменение не должно было быть введено незамедлительно, компания решила дать себе время, чтобы сделать то, что наш ведущий юрисконсульт Дэвид Драммонд сформулировал в своем блоге следующим образом: «[обсудить] с китайским правительством принципы, по которым неотфильтрованная поисковая система могла бы функционировать, не нарушая закон, если такое вообще возможно». В понедельник Эрик обсудил данное решение с советом директоров, а во вторник, 12 января 2010 года, мы объявили о нем во всеуслышание.

После того как мы сделали официальное заявление, в нашем пекинском офисе раздалось несколько звонков от представителей органов власти, которые спрашивали, уж не пошутили ли мы. «Никто так не делает, – сказал нам один из них. – Все просто по-тихому уходят».

Но мы не собирались уходить по-тихому. Мы выдвинули публичный ультиматум, и Эрик отдавал себе полный отчет в том, что могло произойти. Мы могли бы продолжить переговоры с китайскими властями, стремясь понять, существует ли решение, которое соответствовало бы как нашей новой официальной позиции, так и китайским законам, но наши усилия не увенчались бы успехом.

Компания Google не отступила бы от своей позиции, а Китай не отменил бы свои законы. Следовательно, как и ожидалось, в марте мы предприняли предопределенный шаг, приостановив поиск на Google.cn. Пользователи, попадавшие на эту страницу, чтобы воспользоваться поиском, перенаправлялись на наш сайт в Гонконге – Google.com.hk. С данного момента поисковые результаты Google стали блокироваться Великой Китайской «Файервольской»[134] Стеной. Наш трафик резко упал.

Основной темой обсуждения на TGIF-собрании 15 января 2010 года стал «китайский» вопрос. Сергей вместе с командой безопасности в подробных деталях рассказали о случившемся и рассмотрели процессы, в соответствии с которыми управленческий состав принял такое решение. Но, не дав ему даже начать, гуглеры встали и поприветствовали всю команду руководителей продолжительными и оглушительными овациями. Реакция сотрудников из Китая, конечно, отличалась. Они боялись за свою должность и даже за собственную безопасность. Руководитель инженеров Алан Юстас, вместе с несколькими посвященными членами команды китайского офиса, сыграл решающую роль, вернув моральный дух сотрудников на круги своя и заверив, что члены китайской команды спокойны, заинтересованы и успешны, несмотря на сложные времена. В результате следствием «китайского» решения стала огромная волна уважения со стороны гуглеров по всему миру, а наследием вдумчивых процессов, благодаря которым оно было принято, явилось повторное подтверждение тех принципов, на основе которых должны приниматься все жесткие решения.

Принимайте решения на основе данных

Одним из самых революционных усовершенствований Эпохи Интернета является возможность измерить практически любой аспект бизнеса. Решения, которые раньше основывались на субъективном мнении и неподтвержденных сведениях, сегодня основываются, главным образом, на данных. Такие компании, как наша, собирают анонимные сигналы с мобильных телефонов, чтобы получать точную информацию о трафике в режиме реального времени. В лондонском водопроводе установлены тысячи датчиков, которые позволяют сократить объем утечек на 25 % (Roman Friedrich, 2011). Фермеры прикрепляют датчики на свой скот, которые сообщают информацию о местонахождении животных и состоянии их здоровья; датчик с каждой коровы передает около 200 мегабайт информации в год (Evans, 2011), позволяя фермерам регулировать, чем, когда и в каких количествах кормить свой скот. Целый список нововведений для скота!

Джон Дьюи, американский философ и писатель, сказал, что «правильно поставленная задача уже наполовину решена»[135]. Во времена Дьюи, то есть во второй половине XIX века и первой половине XX века, правильная постановка задачи обычно включала в себя мнение и анекдот. Но как однажды заметил профессор политологии Калифорнийского университета в Беркли – Рэймонд Вулфингер, «множественное число слова «анекдот» – это «данные»[136], что означает, как нам кажется: если у вас нет данных, вы не можете принимать решений». (А затем Вулфингер добавил, что единственное число слова «данные» – это «сведение», и отпустил своих учеников пораньше, потому что спешил на свидание[137].)

Вот почему в большинстве конференц-залов Google есть два проектора. Один из них предназначен для видеоконференций с другими офисами или для демонстрации заметок к совещанию. Другой – для данных. Когда мы обсуждаем варианты и мнения, мы начинаем совещания с данных. Мы не пытаемся убедить с помощью фразы «я думаю». Мы убеждаем, говоря: «Позвольте показать вам».

Акцент на данных – это отличный способ избавиться от синдрома под названием «Смерть-через-PowerPoint». Кто из вас присутствовал на совещаниях, где первая дюжина слайдов представляет собой сплошной текст, а человек стоит рядом и читает его? Людям, которые излагают свою точку зрения на совещании, не нужна поддержка в виде слайдов для выдвижения своих аргументов – слайды нужны лишь для их подтверждения. Слайды не должны использоваться для того, чтобы проводить собрания или отстаивать точку зрения. Им пристало просто содержать данные, для того чтобы все видели одинаковые факты. Если данные неверны или нерелевантны, вы не сможете исправить это с помощью красивых слайдов. Эдвард Тафти, супергуру визуализации и презентации данных, является сторонником помещения больших объемов данных на меньшее количество слайдов: «Визуальное мышление работает более эффективно, когда релевантная информация показывается слайд за слайдом. Зачастую чем глубже детали, тем лучше ясность и понимание».

Само собой разумеется (но обычно это не так, поэтому мы скажем), что лучше всего данные должны понимать те, кто ближе всего находится к проблеме, и, как правило, обычно это не руководство. Если вы являетесь руководителем, лучше всего не путаться в непонятных для вас деталях, а поручить умным людям, работающим на вас, разобраться в них. Например, принимая финансовые решения, не переживайте по поводу ЕНВД, ГАИФДБ, К1, К2, УСН и ОКУД; сосредоточьтесь на том, что важно, – а это обычно деньги и выручка. (Во время финансовых совещаний Эрик часто говорит: «Выручка решает все известные проблемы».) Данный подход также применим к техническим и производственным проблемам. Однажды Эрик был на совещании с CEO одного из партнеров Google. Руководители обсуждали некоторые технические вопросы, и разговор как-то не клеился. Тогда одна молодая сотрудница Google, сидевшая в углу, встала и представила несколько данных, разъясняющих позицию нашей компании. Среди всех титулованных сотрудников, присутствующих на совещании, эта молодая женщина, занимающая самую младшую должность, оказалась самой осведомленной. В итоге она стала героем дня, просто за счет способности запоминать факты лучше остальных.

Остерегайтесь «кивающих болванчиков»

Возможно, вы видели статуэтки с качающейся головой, которые раздают бейсбольные команды во время матчей – у Джонатана в кабинете стоит такая статуэтка с лицом кэтчера Бастера Поузи[138] из «Сан-Франциско Джайентс». Но, скорее всего, вы не знаете, что такие вот «болванчики» часто встречаются в конференц-залах, где они сидят за столом и кивают головой почти в унисон. Тим Армстронг, бывший гуглер, а ныне – CEO компании AOL, окрестил данное явление «согласием болванчика». (Когда Эрик работал на должности CEO в Novell, он дал ему свое название – «новельский кивок».) «Кивающие болванчики» отличаются от классических любителей всегда говорить «да» тем, что, в отличие от последних, у них есть мерзкая привычка жаловаться и ныть, покинув конференц-зал, а не делать или поддерживать все, с чем они совсем недавно согласились на совещании. Болванчик с лицом Бастера Поузи точно не стал бы вести себя подобным образом.

Если вы добились того, что все присутствующие на собрании сказали «да», это значит не то, что вы получили всеобщее согласие, а то, что у вас есть группа «болванчиков». Многие руководители стремятся к решениям, достигнутым консенсусом, но они в корне неверно трактуют значение слова «консенсус». Для тех из вас, кто пропустил уроки латыни, напомним: оно происходит от латинского cum, означающего предлог «с» или «совместно» и sentire – «мыслить» или «чувствовать», следовательно, буквально оно означает «мыслить или чувствовать сообща». Заметьте, данное слово не подразумевает единогласия; суть консенсуса не в том, чтобы получить голос каждого. Напротив, здесь речь о том, чтобы прийти к лучшей для компании идее и сплотиться вокруг нее.

А для нахождения этой лучшей идеи требуется конфликт. Людям следует выражать несогласие и оспаривать свою точку зрения в открытой форме, так как вы не получите поддержки до тех пор, пока открыто не обсудите все варианты. Они будут кивать, как болванчики, а затем покинут зал и будут делать то, что хочется им. Поэтому для достижения истинного консенсуса вам необходимы разногласия. Если вы – старший, то не высказывайте свою позицию в самом начале совещания.

Генерал Паттон сказал известную фразу: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает вообще»[139]. И раз уж вы нанимали правильных сотрудников, то вот вам хорошая новость: в ваших рядах есть место разногласиям – все люди мыслят по-разному. Умные креативщики, особенно занимающие самые высокие руководящие должности, должны ощущать себя (и обычно они действительно ощущают) собственниками бизнеса, а не просто руководителями в какой-то определенной сфере. Поэтому у них должно быть свое мнение, а возможно, и ценные инсайты, даже касательно решений, которые не подпадают под сферу их влияния. Поощряйте такой подход, он поможет выстроить более тесную связь в команде, а окончательное решение будет более обоснованным. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: голос каждого услышан, независимо от его функциональной роли. А этого сложно достичь, если хозяин положения уже «застолбил» за собой правильное решение.

Использование данных может способствовать тому, чтобы каждый высказал свое мнение, потому что данные носят неличностный характер[140]. Особенно остерегайтесь людей, которые молчат; дайте слово тем, кто еще не высказался. Возможно они – нонконформисты, опасающиеся выражать несогласие публично (но им нужно преодолеть свой страх), либо они, вероятно, относятся к типу умных, но застенчивых людей. А может, им действительно нечего сказать – в таком случае им изначально не следует присутствовать на совещании. Один из приемов для раскрепощения команды заключается в том, чтобы отбросить несколько глупых идей – это позволяет людям предпринять первые попытки выразить несогласие со своим начальником. («Думаю, нам всем следует облиться соляной кислотой. Кто что думает на сей счет?») Приложите максимум усилий, чтобы сразу выявить все потенциальные разногласия; существует естественная (и обоснованная) склонность отвергать несогласие, если оно высказано на более поздних стадиях процесса принятия решения[141].

После того как каждый выразил свое мнение, начнется дискуссия, где каждый сможет принять участие в процессе принятия решения и голос каждого будет услышан. Правильный процесс, основанный на консенсусе, включает в себя следующие составляющие: вовлечение (участие всех заинтересованных лиц, действующих коллективно); сотрудничество (нацеленность на принятие лучшего решения для группы, иногда в ущерб мнению меньшинства или отдельного человека) и равенство (когда учитывается мнение каждого члена команды, даже если временами оно идет вразрез с мнением большинства). Самое главное – данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение – это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих. И не всегда такое решение принадлежит вам. Как сказал однажды тренер Вуден: «Нацельтесь на то, чтобы найти лучшее решение, а не сделать по-своему» (John Wooden, 2005).

Знайте, когда подавать звонок

Такой подход, основанный на разногласиях, эффективен только в том случае, если он используется единственным лицом, принимающим решения, который устанавливает дедлайн и «нажмет на кнопку», когда он настанет. Зачастую данных слишком много либо они неубедительны. И тогда люди могут дискутировать часами, что отнимает слишком много времени и заканчивается весьма посредственным компромиссом. Также подобная ситуация приводит к высоким альтернативным издержкам, потому что у умных креативщиков всегда есть более важные дела, чем бесконечное обсуждение одного и того же вопроса. Существует мнение, согласно которому дополнительный анализ не приведет к принятию лучшего решения. Самая важная задача для лица, принимающего решения, заключается в том, чтобы установить дедлайн, запустить процесс, а затем «активировать» этот дедлайн. Ваших сотрудников можно сравнить с детьми, играющими на площадке во время перемены; они будут играть целую вечность, но когда прозвенит звонок, они поймут, что им нужно закругляться и возвращаться в класс. (Будем надеяться, что сотрудники ведут себя лучше и не стремятся висеть на турниках.) Лицу, принимающему решения, следует установить, сколько длится перемена и когда должен прозвенеть звонок[142].

Наш коуч и наставник Билл Кэмпбелл рассказал нам историю о том, как он сразу после прихода в Intuit на пост CEO услышал о важном производственном решении, которое застопорилось. Руководитель, отвечающий за производство, собрал огромное количество данных, но они были неубедительными. Поэтому он распорядился провести больше исследований. После того как новый набор данных также оказался бесполезным, он попросил очередную порцию «корма» в «корыто» данных. Билл узнал о его действиях и распорядился прекратить эту пустую трату времени. «Сделай хоть что-нибудь, – сказал он тому руководителю. – Даже если твое решение будет неправильным».

Том Питерс назвал бы подход Билла в данной ситуации «ориентацией на действие». В своей книге «В поисках совершенства» он включил это понятие в топ-лист атрибутов компаний, которые он исследовал[143]. Многие дизайнеры также полагают, что ориентация на действие является созидательной силой и не чем иным, как «основным… образом мышления дизайнеров», как принято считать в Стэнфордской школе дизайна (так называемой д. школе, потому что «дизайнерская школа» – это как-то не по-дизайнерски[144]). Ориентация на действие способствует практичному подходу, основанному на методе проб и ошибок: если вы не уверены в правильности своих решений, лучшее, что вы можете сделать, – это испытать их на практике, а затем – скорректировать курс[145].

Некоторые экономисты, исследующие человеческое поведение, полагают: ориентация на действие небезопасна, так как может способствовать принятию поспешных, необдуманных решений, и в некоторых ситуациях мы с ними согласны. Например, во время переговоров Эрик использует правило «ТИА»: вы должны обладать Терпением, Информацией и Альтернативами. «Т» здесь особенно важно. Вы можете ждать максимально долго прежде, чем решитесь на действия. Подобная тактика справедлива для многих полей деятельности, помимо бизнеса (или правильнее сказать «футбольных полей»): футбольные вратари, которым предстоит выдержать серию пенальти, способны удвоить свои ставки на благополучный исход, если просто ничего не будут делать в тот момент, когда бомбардир ударяет по мячу. Это лучше, чем если они последуют традиционным принципам ориентации на действие, пытаясь предугадать, в какую сторону полетит мяч, и бросившись в этом направлении[146]. Таким образом, вратари могут брать пример с пилотов, которых учат не действовать тотчас же при возникновении чрезвычайной ситуации, а улучить момент, чтобы оценить ситуацию и решить, как поступить.

В этом случае задача лица, принимающего решения, заключается в правильном расчете времени. Разделяйте понятие «ориентации на действие», отсекая обсуждения и анализ, которые больше не продуктивны, и подталкивая команду к тому, чтобы сплотиться для принятия решения. Но не станьте рабом ощущения срочности. До последнего сохраняйте гибкость.

Принимайте меньше решений