Как работает Google

Еще один подход состоит в том, чтобы найти способы специализироваться; иногда лучшее решение для увеличения платформы – найти специализацию, у которой есть потенциал расширяться[88]. Собираясь расширить свою поисковую платформу в конце 1990‑х годов, компания Google сфокусировалась на одной цели: стать непревзойденной в сфере поиска, что определялось по пяти осям координат: скорость (быстро – всегда лучше, чем медленно), точность (насколько результаты релевантны поисковому запросу?), легкость в использовании (могут ли пользоваться Google ваши бабушка и дедушка?), широта охвата (ищем ли мы по всему Интернету?) и свежесть (являются ли результаты свежими?). Компания была настолько сосредоточена на предоставлении пользователям правильных ответов, что результаты поиска Google часто содержали ссылки на Yahoo, AltaVista и Ask Jeeves в конце страницы – так, чтобы пользователи могли легко перейти на эти сайты, если их не устраивали результаты Google.

На тот момент большинство конкурирующих сайтов были сосредоточены на цели стать «порталами» (многофункциональными информационными сайтами, удовлетворяющими множество интересов и потребностей). Некоторые из этих компаний – Netscape, Yahoo, America Online (AOL) – не слишком интересовались поиском и были рады заключить партнерство с Google и предоставить решение этой задачи нам[89]. И хотя в компании Google, безусловно, верили в поиск как в одну из самых важных областей применения развивающегося интернет-бизнеса, мы решили не специализироваться в сфере интернет-порталов. Дело в том, что наш хрустальный шар предсказал нам: поиск в итоге станет более прибыльным и эффективным, чем альтернативная и более популярная портальная бизнес-модель. Поэтому мы сосредоточились на поисковой системе, сфере, в которой мы были лучше всех остальных. Таким образом в эпоху зарождения интернета лидеры интернет-индустрии были заняты тем, чтобы направить свой бизнес в сторону создания интернет-порталов, в то время как поиск Google становился все лучше и лучше, предоставляя пользователям отличные результаты.

(Совершенствование поисковой системы Google имело также положительный эффект для публикаторов, потому что оно позволило увеличить трафик на их сайты и облегчить там поиск новостей, информации и развлечений. Это помогло стимулировать миграцию большего количества контента в Интернете.)

Выбирайте по умолчанию

«открыто», а не «закрыто»

Обычно платформы масштабируются быстро, когда они открыты. Возьмите, к примеру, самую крупную из всех платформ – Интернет. В начале 1970‑х годов, когда Винт Серф и Роберт Кан[90] разработали набор протоколов TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol), позволивший несовместимым компьютерным сетям (таким, как предшественник Интернета, ARPANET) соединяться и коммуницировать, они не были до конца уверены, каких размеров были сети, которые они соединяли, и сколько их было. В результате они не ограничили количество таких сетей и фактически приняли решение позволить любой сети соединяться с любой другой с помощью их протоколов TCP/IP. Их уникальное решение оставить Интернет открытым (что в те времена не являлось предопределенным) привело непосредственно к появлению того замечательного Интернета, которым мы пользуемся каждый день. (Хэл Вэриан называет Интернет «научным экспериментом, который вышел из-под контроля».)

Или возьмем еще раз классический пример стационарных телефонов. Они были задуманы как платформа, предназначенная для решения единственной задачи – обеспечить голосовые коммуникации. И с развитием сети AT&T в США такие телефоны в итоге стали пользоваться меньшей популярностью. Фактически в этой сфере отсутствовали какие-либо инновации, и единственный рост здесь наблюдался во время увеличения числа населения – когда подросткам, появившимся в результате резкого всплеска рождаемости, понадобилась вторая линия. Но позже, по приказу правительства, компания AT&T сделала свою сеть доступной для новых устройств и носителей, что привнесло с собой и инновации. Новые виды телефонов, факсимильные аппараты, модемы передачи данных, недорогие звонки по междугородней связи (Вы еще помните, что такое «междугородние звонки»? В то время это было – нечто.) Все вышеперечисленные инновации стали возможными лишь после того, как платформа перешла от закрытого формата – к открытому (Lapsley, 2013).

Еще один пример – компьютер IBM, который был выпущен в 1981 году с аппаратной платформой, позволявшей разработчикам и производителям создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров, не выплачивая тем не менее компании IBM лицензионных сборов. Это решение помогло утвердить компьютер IBM в качестве авторитетного стандарта на зарождающемся рынке «микро-ЭВМ», оказав таким образом поддержку паре небольших компаний под названием Microsoft и Intel (Utterback, 1994). Оно также привело к появлению множества приложений, комплектующих и производителей-конкурентов в этой экосистеме и в конечном счете породило доминирующую вычислительную платформу на последующие 25 лет. Ничего подобного не случилось бы, если бы персональный компьютер представлял собой закрытую платформу[91].

Термин «открытый» вполне можно расценить как понятие в стиле «Расёмон»[92] – разные компании определят его по-разному, исходя из собственных целей. Но, в общих чертах, он подразумевает совместное использование большего количества объектов интеллектуальной собственности (таких, как системный код или результаты поиска) за счет открытых стандартов и предоставление потребителям возможности легко уйти с вашей платформы. Это может показаться еретическим с точки зрения традиционного мышления в стиле MBA, предписывающим создать устойчивое конкурентное преимущество над противниками, а затем закрыться в крепости и защищать ее с помощью кипящего масла и огненных стрел. Как и большинство еретических мыслей, понятие «открытый» приводит в ужас людей с формальным мышлением. Гораздо проще конкурировать, если запереть потребителей в своем славном закрытом мире, нежели отважиться вступить в открытую и дикую среду, соревнуясь в инновациях и заслугах. В условиях «открытости» вы обмениваете контроль на масштабирование и инновации[93]. И поверьте, ваши умные креативщики решат эту задачу.

Если вы «атакуете» укрепившуюся на рынке компанию, вы можете использовать ее прочную позицию себе на пользу. Вполне вероятно, ваш свиноподобный конкурент «пиршествует над закрытым корытом», и вы можете бросить ему вызов, согласовав свой революционный продукт с революционной бизнес-моделью. «Открытость» может сыграть здесь очень важную роль. Она привносит инновации в экосистему (новые функции для платформы, новые сферы применения от партнеров) и снижает стоимость взаимосвязанных компонентов. Все это приводит к большей ценности для пользователей и большему росту для новой экосистемы, зачастую за счет (несомненно) закрытой платформы лидера отрасли. Посмотрите, например, как организации типа Khan Academy, Coursera и Udacity пытаются укрепиться на образовательном рынке[94]. Они комбинируют технологии Эпохи Интернета (онлайн-видео, интерактивные и социальные инструменты) с открытой бизнес-моделью (любой желающий может пройти курс обучения бесплатно). Их подход в корне отличается от того, как действуют традиционные компании (они устанавливают высокую стоимость обучения, чтобы покрыть высокую себестоимость). Нельзя предугадать, какая из упомянутых новых компаний будет расти и процветать и вообще удастся ли это хоть одной из них. А возможно и такое, что более проворные традиционные компании отразят атаки новичков. Однако несомненно одно: такая комбинация технологий и «открытости» приведет к улучшению образовательной экосистемы, обеспечив то, что в миссии компании Khan Academy звучит как «свободное повсеместное образование международного класса для всех желающих».

«Открытость» также позволяет использовать талант тысяч людей, потому что, как заметил соучредитель компании Sun Билл Джой: «Не важно, кто вы, – большинство самых умных людей все равно работают на кого-то другого»[95]. Она также порождает более масштабные инновации, так как людям не нужно переделывать работу, которая уже была сделана, – вместо этого они могут сосредоточиться на продвижении всей системы вперед за счет новых изобретений. Наглядный пример – компания Netflix, занимавшаяся видоепрокатом: в 2006 году она сосредоточилась на том, чтобы улучшить алгоритм выдачи рекомендаций на своем сайте, но самостоятельные попытки завели ее в тупик. Поэтому Netflix взяла предварительно защищенные авторским правом данные, состоящие из кинорецензий, написанных ста миллионами анонимных пользователей, и опубликовала их, объявив, что первый человек или команда, которые смогут использовать эти данные, чтобы превысить текущую точность алгоритма как минимум на 10 процентов, выиграют приз в миллион долларов. Конкурс был открытым: компания Netflix публиковала успехи лучших команд в таблице лидеров, и через три года было выявлено лучшее решение данной задачи[96].

Существует еще одно, менее очевидное, но в равной степени важное преимущество открытого исходного кода. Размещая всю свою информацию в Интернете, вы демонстрируете, что у вас нет скрытых намерений. Когда мы используем открытый исходный код в программном обеспечении, любой может видеть, дает ли этот код конкретные преимущества какой-нибудь компании или нет, и если дает – он может принять меры по улучшению этих преимуществ. Открытое кодирование свидетельствует, по сути, о том, что мы настроены на расширение платформы, индустрии и экосистемы в целом. Оно позволяет всем видеть, что игровое поле – открытое и на нем нет места нечестному выигрышу, присваиваемому конкретному игроку. Устранение таких сомнений в нечестном выигрыше способствует росту[97].

Итоговая мысль, касающаяся «открытости», заключается в концепции свободы пользователя; в подходе, противоположном «запиранию» потребителя: сделайте так, чтобы потребителям было легко уйти. В компании Google есть специальная команда, работающая над обеспечением пользователей возможностью как можно проще покинуть нас. Мы хотим соревноваться на открытом игровом поле и завоевывать лояльность пользователей, основанную на заслугах. Когда у потребителей низкий порог «выхода», вам приходится работать над тем, чтобы удержать их.

Выбирайте по умолчанию «открыто», за исключением случаев, когда…

Понятие «открытости» не является аргументом в пользу морали. Выбирать «открыто» по умолчанию – это зачастую лучший способ привнести в экосистему инновации и более низкую себестоимость, так что рассматривайте его как еще одну стратегическую тактику в своем арсенале: поможет ли вам переход к открытому формату добиться масштабирования и прибыльности? Добродетельный нимб понятия «открыто» может способствовать привлечению умных креативщиков, главным образом по причине, которую воспел один поэт: ничто не может изменить мир так, как глобальная платформа. (Ну, по крайней мере поэт должен был это воспеть.)

Компания Google выбирает «открыто» по умолчанию лишь за немногими исключениями, и за последние нас часто критикуют, обвиняя в лицемерии. Потому что мы проповедуем «открытость» в некоторых сферах, но иногда игнорируем собственные советы. Это не лицемерно, а всего-навсего прагматично. Несмотря на то что мы полагаем «открытость» лучшей стратегией, существуют определенные обстоятельства, где остаться закрытыми будет в равной степени эффективно. Если у вас есть продукт, который очевидно лучше аналогичных (обычно потому, что он основан на мощном техническом инсайте), и вы конкурируете в условиях нового, стремительно развивающегося рынка, вы можете быстро вырасти, не открывая свою платформу. Именно так было в случае с поисковой и рекламной системами Google в первые годы компании, но это довольно редкий случай.

Вдобавок бывают ситуации, когда открытые платформы не работают в интересах пользователей или инноваций. Большинство укрепившихся на рынке компаний, оставляющие свои платформы закрытыми, руководствуются аргументом, что открытие систем навредит качеству. Таким образом, они просто являются хорошими компаниями, преисполненными гражданской ответственности и заботящимися об интересах своих потребителей. В некоторых случаях, как, например, в нашем, такой аргумент действительно правдив. Если мы откроем свои поисковые и рекламные алгоритмы, мы можем подвергнуть качество серьезной опасности, так как на поисковом рынке существует много игроков, которые извлекают выгоду из худшего взаимодействия с пользователем. Им не нужно, чтобы пользователи просматривали и кликали по самым релевантным результатам и рекламным объявлениям. Они хотят, чтобы люди видели и просматривали их результаты и рекламные объявления, даже если для пользователя этот опыт будет отвратительным. Таким образом, поисковая экосистема обслуживается лучше всего, как мы думаем, из-за секретности алгоритмов, по которым мы подбираем результаты к поисковым запросам пользователей.

В 2005 году, когда мы купили то, что впоследствии стало небольшой мобильной операционной системой Android, у нас возник спор с командой руководства о том, стоит ли нам оставлять ее открытой. Изначально Энди Рубин со своей командой полагали, что она должна быть закрытой, но Сергей предложил противоположный вариант: «Почему бы нам не сделать ее открытой?» Если бы мы оставили Android открытой, это помогло бы нам быстро масштабироваться в условиях весьма сегментированного рынка мобильных операционных систем. Именно так мы и поступили. Тем временем компания Apple выпустила iPhone с закрытой операционной системой iOS, выбрав контроль вместо возможности масштабироваться. Android осталась открытой, выросла в необычайных масштабах и помогла Google плавно перенести платформу из мира ПК в мобильную индустрию. В результате получилась платформа, обладавшая высокой комплементарностью по отношению к поиску (больше пользователей, использующих смартфон для выхода в Интернет, означает больше людей, которые пользуются поиском намного чаще). iOS осталась закрытой и достигла как крупного масштабирования, так и прибыльности.

С точки зрения нового предприятия каждый из этих путей оказался выигрышным. Но не забывайте, что успех Apple с iPhone, так же как и успех Google с поиском, был основан на технических инсайтах, которые привели к появлению превосходного продукта в условиях стремительно развивающегося рынка. Если вы сможете добиться такого же огромного влияния с закрытой системой, то попробуйте. В противном случае выбирайте по умолчанию «открыто».

Идите своей дорогой

Мы всегда удивлялись, насколько руководители зациклены на конкуренции. Если вы окажетесь в окружении руководителей высшего звена из крупных компаний, вы заметите, что их внимание может часто блуждать, так как они смотрят в свои смартфоны или думают об оставшейся части дня. Но стоит вам только поднять вопрос о конкурентах, как вы тут же получите всеобщее внимание. Это как если бы вы, достигнув определенного уровня в компании, начали беспокоиться о своих конкурентах так же, как и о делах в своей организации. В высших эшелонах бизнеса стандартное мышление очень часто сводится к тому, чтобы занять выжидательную позицию.

Такая «фиксация» приводит к бесконечному движению по спирали по пути к заурядности. Руководители тратят бóльшую часть своего времени на то, чтобы наблюдать за конкурентами и копировать их, и, когда они наконец отходят от данной традиции и пробуют что-то новое, они очень осторожно берут на себя риски, внося лишь постепенные изменения, не вызывающие серьезных последствий. Близость к конкурентам подразумевает удобство. Оно похоже на сопроводительную тактику на лавировке во время матчевых парусных гонок, когда лидирующая лодка меняет курс каждый раз, как это делает ее преследователь, чтобы убедиться в том, что последний не уйдет в другом направлении в поисках более сильного ветра. Традиционные компании держатся рядом, чтобы никто не смог найти более сильный ветер в другом месте. Но, как говорит Ларри Пейдж, как же здорово приходить на работу, если самое лучшее, что можно сделать, – это превзойти очередную компанию, которая занимается примерно тем же, чем и вы (Levy, January 17, 2013).

Если вы фокусируетесь на своих конкурентах, вы никогда не привнесете ничего поистине инновационного. Пока вы и ваши конкуренты заняты соперничеством за долю рынка, кто-то другой (кому нет до этого дела) вступит в игру и создаст новую платформу, которая кардинальным образом поменяет правила игры. Здесь вновь вспоминаются слова Ларри: «Безусловно, мы в какой-то степени думаем о наших конкурентах. Но мне кажется, что моя задача больше заключается в том, чтобы наши сотрудники о них не думали. Полагаю, люди, как правило, склонны сосредотачиваться на реально существующих вещах. Наша задача – сосредоточиться на вещах, пока не существующих в вашей голове, но в которых вы по-настоящему нуждаетесь. И, по определению, если бы наши конкуренты знали, о чем идет речь, они не рассказали бы этого ни нам, ни кому бы то ни было еще» (Helft, December 11, 2012).

Вышесказанное не означает, что вам следует игнорировать конкурентную борьбу. Она делает вас лучше. Она держит вас в тонусе. Все мы – люди и подвержены самодовольству, независимо от того, как часто мы заставляем себя быть начеку. Ничто так не разжигает тлеющее пламя, как конкуренция. Когда компания Microsoft запустила поисковую систему Bing в 2009 году, мы были в достаточной степени встревожены, чтобы отдать приказ «Свистать всех наверх!» и активизировать работу над поисковой системой. Посеянные семена беспокойства привели к появлению новых функций, таких как Google Instant (поиск результатов, пока вы печатаете запрос) и Image Search (перетащите изображение в поисковую строку – Google вычислит, что это, и использует его в качестве поискового запроса). Прямая взаимосвязь между запуском Bing и созданием нами двух крутых функций прослеживается без труда.

Как писал Ницше в своем произведении «Так говорил Заратустра»: «Вы должны гордиться своим врагом; тогда успехи вашего врага станут и вашими успехами». Гордитесь своими конкурентами. Но идите своей дорогой.

Заметки Эрика к стратегическому совещанию

Мы провели бессчетное количество часов, работая над стратегией с нашими командами. Рано или поздно вы сами насладитесь подобным опытом, когда соберете команду умных креативщиков и будете готовы записать основные принципы вашего нового предприятия. А пока вы только готовитесь к своему первому стратегическому джем-сейшну, обратите внимание на наши жемчужины (мы надеемся) мудрости, которые мы собрали за время собственных стратегических сессий в течение долгих лет: это то, что было записано маркером на доске в конференц-зале, на стикерах, приклеенных к стене, в тетрадях и электронных письмах.

В правильной стратегии есть нечто прекрасное, а именно чувство, что множество людей и идей работают в общем ансамбле на пути к успеху.

Сначала спросите свою команду, что для них останется неизменным через пять лет, и «отмотайте пленку назад». Тщательно изучите то, что подвержено быстрым изменениям, особенно факторы производства, в которых технологии способствуют понижению кривой затрат в геометрической прогрессии, или платформы, способные возникнуть впоследствии.

В течение пяти лет вы столкнетесь с появлением новых высоких технологий на многих рынках, а также с сопутствующими им возможностями. Какие из данных технологий повлияют на вас?

Сегодня у вас есть практически точная информация о состоянии рынка и широкие возможности получить доступ к капиталу, поэтому вам необходимо завоевать рынок с помощью продукта или платформы. Уделяйте бо́льшую часть своего времени их разработке.

Когда на рынке появляется новая технологическая компания, есть два возможных сценария развития событий. Если вы являетесь представителем традиционного бизнеса, вы можете либо завладеть компанией, которая бросила вызов остальным игрокам и подрывает ситуацию на рынке, либо создать продукт или платформу, либо проигнорировать. Последний вариант будет эффективным очень недолго. Если же вы предпочтете завладеть такой компанией либо создать продукт или платформу, вам следует инстинктивно понимать, какие технические инсайты и опции будет использовать для атаки ваш соперник.

В случае, когда вы сами являетесь тем, кто бросил вызов конкурентам, вам необходимо изобрести новый продукт, выстроить вокруг него бизнес и разобраться в своих средствах (деловые отношения, нормативные документы и судебные разбирательства) и в препятствиях, которые будут вам чинить представители традиционного бизнеса, стараясь помешать вам.

Учитывайте роль других игроков, с кем вы можете объединить усилия. Ваша стратегия должна содержать способ, который позволит вам иметь сотрудников за пределами существующей бизнес-структуры (подразделение, компания, команда), и одновременно работать над инновациями с людьми внутри компании.

Самое большое значение имеет рост. Все организации, способные достигнуть громкого успеха в Эпоху Интернета, создадут крупные платформы, и последние с ростом будут становиться лучше и сильнее.

Сформулируйте приблизительные временные рамки и конечную точку, к которой вы стремитесь.

Не используйте маркетинговые исследования и анализ конкурентов. Слайды убивают дискуссию. Получите исходные данные от каждого присутствующего.

Итерирование является самой важной составляющей стратегии. Оно должно быть очень-очень быстрым и всегда должно основываться на получении новых данных.

Многие успешные крупные компании начинали со следующего:

1. Они решали проблему нестандартным способом.

2.

Они использовали данное решение, чтобы расти и разворачиваться в быстрых темпах.

3.

В основе их успеха лежат, главным образом, их продукты.

А что насчет круга лиц, который вы собираете для работы над вашей стратегией? Составляйте его с умом. Он не должен включать тех, кто работает в компании дольше всех, или тех, у кого самая высокая должность. Скорее, в нем должны находиться лучшие умные креативщики и те, у кого есть хорошие перспективы, связанные с грядущими изменениями.

Кадры: самое важное – подобрать персонал

Когда в феврале 2000 года Джонатан приехал в Маунтин-Вью для собеседования с Сергеем на должность руководителя проектов Google, он полагал, что их встреча является не более чем формальностью. Будучи старшим вице-президентом компании Excite@Home, он был вполне доволен своей должностью и не обладал уверенностью в том, что хочет с нее уйти. Джонатан считал себя экспертом в онлайн-поиске и рекламе; он пришел на собеседование по рекомендации Джона Доерра, партнера Kleiner Perkins и члена совета директоров компаний Google и Excite@Home. Поэтому, безусловно, стоило ему только захотеть, и эта должность была бы у него в кармане, а Сергей, возможно, на протяжении всего собеседования убеждал бы его согласиться.

Затем он попал в переполненный офис на Бейшор-паркуэй, в двух шагах от 101‑й автомагистрали, и проследовал за Сергеем в конференц-зал. После непродолжительного обмена любезностями Сергей задал ему один из своих любимых вопросов для собеседований: «Не мог бы ты научить меня чему-то сложному, чего я не знаю?» В колледже Клермонт Маккенна Джонатан специализировался на экономике и, кроме того, был отпрыском стэнфордского экономиста. Поэтому, оправившись от шока, что его в принципе интервьюируют, он с энтузиазмом принялся расписывать на доске доказательство экономического закона о том, что кривая маржинальных издержек пересекает кривую средних совокупных издержек в точке минимума последней. Затем он решил, что сможет поразить Сергея, продемонстрировав, как использовать функции доходов и расходов для вычисления оптимальной точки производства и прибыли путем максимизации количества выпущенной продукции. (Для экспертов в области экономики все это, вероятно, подойдет для интимных бесед в постели.) Когда же он увидел, как Сергей начал вертеть в руках свои роликовые коньки Rollerblade и смотреть в окно, то понял, что ему не удалось донести до него ни одного аспекта по теме. Он ничему не научил Сергея: предложенный им экономический закон не был ему интересен, и, скорее всего, он как человек, блестяще знающий математику, уже был знаком с расчетами, произведенными по экономическим формулам на доске. Джонатану необходимо было срочно сменить тактику. И он прервал свой урок экономики, переключившись на новую тему: ухаживания. Для начала он объяснил, как «поймать даму на крючок», используя авторский метод, позволяющий убедить женщину согласиться на свидание. Когда-то он опробовал его на собственной жене[98]. Сергея заинтересовала предложенная им тема, и Джонатан получил должность[99].

Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: «Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» – большинство из них машинально ответили бы: «Ходить на совещания». Если бы вы уточнили: «Нет, я спрашиваю не о самом скучном занятии, а о самом важном», возможно, они выдали бы вам в ответ поток фраз наподобие: «разработка хитрых тактик и создание рационального взаимодействия с целью повышения финансовых показателей на высококонкурентном рынке». А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.

Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.

Вы можете подумать, будто такой уровень ответственности – обычное дело. Но даже несмотря на то что большинство менеджеров получают работу, проходя через привычные кадровые процессы – резюме, звонок, собеседования, еще собеседования, оффер, переговоры, еще переговоры, одобрение, – получив должность, они, казалось бы, делают все от себя зависящее, чтобы избежать вовлечения в процесс найма других сотрудников. Набор персонала – это обязанность специалиста по кадрам. Просмотр резюме можно делегировать младшим коллегам или кому-то из HR-отдела. Проведение собеседований – это рутинная работа. А заполнение формы обратной связи настолько долгий и отпугивающий процесс, что его постоянно откладывают на вечер пятницы, когда все детали собеседования уже канули в небытие. Поэтому интервьюеры быстро набрасывают поверхностный отчет и надеются, что их коллеги смогут добиться лучших результатов, работая с их отчетом по собеседованию. В большинстве организаций – чем выше у тебя должность, тем больше руководители обособляются от кадровых процессов. Должно быть наоборот.

Качественный подбор персонала в Эпоху Интернета подразумевает еще один важный аспект. Традиционная модель подбора персонала иерархична: кадровый менеджер принимает решение о том, кто будет принят в компанию, в то время как остальные члены команды делают свою часть работы, а руководители высшего звена механически утверждают любое решение, принятое менеджером. Проблема данного подхода заключается в том, что принятому человеку следует разделять рабочую модель компании, которая является (или должна являться) коллективной, с высокой степенью свободы и прозрачностью, независимо от служебного положения. Таким образом, сегодня решение принимается единственным кадровым менеджером, и оно напрямую влияет на множество отделов, помимо его собственного.

Существует еще одна причина, по которой такие иерархические кадровые процессы неэффективны. Руководители (и авторы книг по менеджменту) часто говорят, что они нанимают людей, более умных, чем они сами, но на практике, в рамках иерархических кадровых процессов, такое случается редко. Обычно рациональное решение «давайте-возьмем-этого-парня-ведь-он-такой-умный» попирается более эмоциональным «но-тогда-он-сможет-быть-лучше-меня-и-на-его-фоне-я-буду-выглядеть-хуже-и-тогда-я-не-получу-повышения-и-мои-дети-будут-считать-меня-неудачником-а-моя-жена-сбежит-от-меня-с-тем-парнем-из-Peet’s-Coffee-прихватив-с-собой-мою-собаку-и-грузовик». Другими словами, человеческая природа только мешает.

С самого начала основатели Google понимали, что для того, чтобы последовательно нанимать самых лучших сотрудников из всех возможных, следует придерживаться модели, характерной не для корпоративной Америки, а для мира университетской науки. Обычно университеты не увольняют профессоров – они инвестируют много времени в то, чтобы факультет нанимал и продвигал по службе правильных людей, используя для этого комитеты. Вот почему мы думаем, что подбор персонала должен основываться на мнении коллег, а не на иерархической системе, и решения должны приниматься комитетами, которым следует сфокусироваться на том, чтобы собрать в компании самых лучших сотрудников из всех возможных, даже если их опыт может не совпадать с предложенными вакансиями. Эрик нанял Шерил Сэндберг даже несмотря на то, что в компании не было для нее должности. Ей потребовалось не так уж и много времени, чтобы взять на себя задачу создания нашей небольшой команды продажников – формально такой функции не существовало в компании, пока она не помогла ее создать. (Конечно, позже Шерил покинула нас и стала операционным директором Facebook и автором бестселлера. Если вы нанимаете умных креативщиков, в итоге некоторые из них с умом «креативят» себе возможности за пределами компании. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже в этой главе.) В процессе найма сотрудников, основанном на мнении коллег, главный акцент ставится на людей, а не на организацию. Умные креативщики имеют большее значение, чем их роль в компании. Компания имеет большее значение, чем менеджер.

«Наши сотрудники – наш самый важный актив» – это избитое клише, но для того чтобы создать команду умных креативщиков, которая соответствовала бы этой фразе, нужно кое-что большее, чем просто произнести данные слова. Вам нужно изменить способ найма членов вашей команды. Что в таких переменах хорошо – так это то, что их может провести любой. Часть рекомендаций, касающихся корпоративной культуры, о которых мы говорили в предыдущей главе, возможно, тяжело адаптировать в действующих компаниях, но кадровые процессы изменить могут все. А не очень хорошая новость такова: для того чтобы выстроить грамотный подбор персонала, потребуется много времени и сил. Но это самое лучшее вложение, которое вы можете сделать.

Стадный эффект

Рабочая сила выдающихся сотрудников не только способствует получению превосходных результатом, но и привлекает еще больше выдающихся людей[100]. Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких – и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Компания Google славится своими потрясающими удобствами для сотрудников, но большинство наших умных креативщиков захотели работать у нас не из-за наших бесплатных обедов, массажа, «зеленых пастбищ» или гостеприимных офисов. Они пришли к нам потому, что хотели сотрудничать с лучшими умными креативщиками.

Этот «стадный эффект» – обоюдосторонний: в то время как сотрудники A склонны нанимать сотрудников A, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г. И независимо от того, идет ли это на пользу или в ущерб компании, «стадный эффект» имеет наибольшую силу, когда сотрудники являются умными креативщиками, а компания – новой. В данном случае относительная важность каждого работника преувеличивается; те, кто пришел в компанию раньше, привлекают больше внимания. Кроме того, когда вы помещаете выдающихся сотрудников вместе, вы создаете среду, в которой они будут делиться друг с другом идеями и работать над ними сообща. Это аксиома, особенно для среды, образовавшейся на начальном этапе развития компании.

Положительный «стадный эффект» можно координировать. «Вы великолепны? Мы берем вас!» – данная фраза, украшавшая первые рекламные объявления Google для привлечения новых сотрудников[101], представляла собой хитрый марксистский трюк. Но принадлежит он не Карлу, а Граучо[102], так как его разработали для того, чтобы люди читали между строк: «Да, я действительно хочу принадлежать к вашему клубу, в котором меня хотят видеть!» Таким образом, мы даем людям понять: при найме сотрудников наша компания держит планку высоко. И вместо того чтобы отталкивать кандидатов, это само по себе стало рекрутинговым инструментом. Когда-то Джонатан хранил у себя на столе стопку резюме нанятых им людей. И собираясь взять очередного кандидата на работу, он протягивал их ему, предлагая ознакомиться с командой, в которой ему предстояло работать – не с тщательно подобранной группой лучших сотрудников Джонатана, а с полным набором. Клубом, к которому наши умные и креативные Граучо обычно хотели присоединиться. Так что с самого начала установите планку высоко и заявите об этом во всеуслышание.

Такой подход особенно важен для приверженцев продукта, потому что они могут иметь большое влияние. Нанимая их, будьте особенно внимательны, и когда ваши производственные процессы обеспечат высокое качество продукции, оно также перетечет и в другие отделы. Вашей целью является создание кадровой культуры, способной устоять перед сладкозвучной песней компромисса – песней, которая становится все громче в условиях торнадо гиперроста.

Люди, влюбленные в свою работу, не говорят об этом

Умных креативщиков отличает наличие внутренней страсти. Они действительно любят свою работу. Но как можно вычислить такого человека, если люди, по-настоящему влюбленные в свое дело, нечасто об этом говорят? По нашему опыту, многие соискатели знают, что внутренняя страсть востребована. Когда человек начинает предложение с банальной фразы: «Я просто влюблен (а) в…» – и далее начинает говорить о каких-то общих вещах, типа путешествий, футбола или семьи, – вы получаете своего рода звоночек о том, что, возможно, единственная страсть такого кандидата – демонстративно разбрасываться на собеседованиях словом «страсть».

Люди, влюбленные в свое дело, не афишируют свои чувства к нему, они держат их внутри. Они живут этим. Любовь к своему делу – понятие более глубокое, чем просто пункт в резюме, потому что ее отличительные признаки (упорство, выдержка, серьезность, всецелая поглощенность) нельзя сверить с чек-листом. Она также не является синонимом успеха. Когда человек действительно влюблен в свое дело, он будет заниматься им долгое время, даже если у него не сразу все получится. Зачастую неудача – это составляющая успеха. (Она является одной из причин, по которой мы уважаем спортсменов, ведь спорт учит встать на ноги после неудачи или, по крайней мере, предоставляет массу возможностей сделать это.) Обычно человек, увлеченный своим делом, много и сбивчиво рассказывает о своих стремлениях. Такие стремления могут быть исключительно профессиональными. «Совершенствование поиска» в нашей сфере – отличный пример того, чем люди могут заниматься на протяжении всей своей карьеры, каждый день относясь к своей работе как к трудному, интересному и увлекательному процессу. Но подобные стремления могут быть и хобби. Энди Рубин, который разработал Android, обожает роботов (и в данный момент возглавляет первые опыты Google в данном направлении). Уэйн Розинг, бывший руководитель инженеров Google, увлекается телескопами. Капитан Эрик любит самолеты и летное дело (и рассказывать истории, связанные с ними).

В большинстве случаев такие, казалось бы, факультативные увлечения могут принести компании непосредственные преимущества. Sky Map для Android – это приложение для астрономов, которое превращает телефон в карту звездного неба. Оно было создано командой гуглеров в свободное от работы время (то, что мы называем «20 % времени», подробности читайте далее) вовсе не потому, что им нравится программировать, а потому, что они – увлеченные астрономы-любители[103]. Однажды нас впечатлил кандидат, изучавший санскрит. В другой раз нам понравился человек, который обожал реставрировать старые автоматы для игры в пинбол. Их глубокий интерес делал их более интересными, вот почему в рамках собеседования мы не придерживаемся философии «Только не надо об этом рассказывать». Когда речь идет о вещах, которые волнуют наших соискателей больше всего, мы хотим, чтобы они о них рассказали.

И когда они начнут рассказывать, слушайте очень внимательно. Обратите внимание, на что направлена их страсть. Например, спортсмены могут довольно сильно любить спорт, но кто вам нужен – троеборец или супермарафонец, который добился мастерства в одиночку, или же спортсмен, который тренируется в команде? Какой это спортсмен – одиночник или командный игрок? Когда люди рассказывают о своем профессиональном опыте, они знают, как правильно отвечать на подобные вопросы – большинство работодателей не жалуют одиночек. Но когда вы позволяете людям рассказать о том, чем они увлечены, барьеры обычно исчезают, и вы можете более глубоко понять их личность.

Нанимайте «обучаемых животных»

Вспомните своих сотрудников. Кого из них вы честно можете признать умнее себя? С кем из них вы не захотите соперничать в «Jeopardy!»[104] или в соревнованиях по разгадыванию кроссвордов? Старинная мудрость гласит, что необходимо всегда нанимать людей умнее себя. Насколько точно вы ей следуете?

Упомянутая мудрость по-прежнему актуальна, хотя и не столь очевидно почему. Умные креативщики, безусловно, обладают хорошими знаниями и, следовательно, способны на большее, нежели менее одаренные сотрудники. Однако нанимайте их не из-за того, что они знают, а ради знаний, которыми они пока не обладают. Рэй Курцвейл сказал, что «информационные технологии развиваются в геометрической прогрессии… А наше непосредственное восприятие того, что случится в будущем, развивается линейно, а не экспоненциально (IT Growth and Global Change: A Conversation with Ray Kurzweil, January 2011)». По нашему опыту, примитивные мыслительные способности являются отправной точкой для любого человека, мыслящего экспоненциально. Интеллект – это лучший индикатор способности человека справляться с изменениями.

Однако это не единственная составляющая. Мы знаем множество умных людей, которые, столкнувшись с изменениями, напоминающими «американские горки», выберут более знакомый путь в стиле аттракциона «вращающиеся чашки». Они, скорее, предпочтут избежать подобных болезненных «скачков»; другими словами – реальности. Генри Форд сказал: «Тот, кто перестает учиться, – старик, не важно, двадцать ему при этом или восемьдесят. Тот, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое важное в жизни – сохранить мозг молодым»[105]. Наш идеальный сотрудник предпочитает «американские горки»; он продолжает учиться. Такие «обучаемые животные» обладают интеллектом, помогающим им справляться с масштабными переменами, и характером, позволяющим получать от этого удовольствие.

Психолог Кэрол Дуэк обозначила данное явление другим термином. Она называет это «установкой на рост»[106]. Если вы полагаете, что определяющие вас качества не подвержены изменениям, то вы устанете убеждаться в своей правоте раз за разом, независимо от обстоятельств. Но если у вас есть установка на рост, то вы полагаете, что определяющие вас качества можно менять и оттачивать в процессе работы над собой. Вы можете изменить себя, можете приспосабливаться; фактически, вы более спокойны и более работоспособны, когда вы вынуждены сделать это. Эксперименты Дуэк показывают, что ваше мышление может на ходу устанавливать целую цепочку мыслей и моделей поведения: если вы считаете свои способности неизменными, вы поставите перед собой то, что она называет «целями-результатами», которые поддерживают ваш образ собственного «Я». Однако если вы – человек с установкой на рост, то вы выберете для себя «обучающие цели»[107] (которые заставят вас рисковать, не волнуясь при этом, как вы будете выглядеть, отвечая, скажем, на глупый вопрос или давая неверный ответ). Вам будет плевать, потому что вы – обучаемое животное, и в перспективе вы научитесь большему и достигните бóльших высот.

Большинство людей, подбирая сотрудников на новую должность, ищут тех, кто уже добился в этой области выдающихся успехов. Таким способом вы обучаемое животное не найдете. Возьмите описание практически любой вакансии и внимательно его изучите. Одним из самых главных требований к кандидату будет соответствующий опыт. Если речь идет о вакансии главного проектировщика каких-нибудь штуковин, само собой разумеется, что основными требованиями будут 5–10‑летний опыт в области проектирования этих штуковин и степень какого-нибудь Университета Штуковин.

Предпочитая специализацию интеллекту, вы допускаете ошибку, что особенно справедливо для сферы высоких технологий. В любой области обстановка и проекты меняются настолько быстро, что функции, для которых вы ищете сотрудников, также меняются. Вчерашние штуковины завтра станут устаревшими, и поиск специалиста в настолько динамичной среде способен неожиданно привести к обратным результатам. Узкий специалист привнесет присущую ему предвзятость в решение проблем, вызванную его же компетенцией: она якобы является его преимуществом, но может быть оспорена новым решением, требующим новой компетенции. Умный сотрудник широкого профиля не обладает предвзятостью, поэтому он в состоянии рассмотреть разные варианты решений и выбрать лучшее из них.

Найти обучаемых животных может стать непростой, но интересной задачей. Джонатан применяет следующий метод: он просит кандидатов поразмышлять о какой-нибудь ошибке, допущенной ими в прошлом. В начале 2000‑х годов он спрашивал кандидатов: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» Создается обманчивое впечатление, будто вы задаете каверзный вопрос. Он заставляет кандидатов определить, чего они ожидали, связать это с тем, что они наблюдали в действительности, и проанализировать полученные откровения. И они вынуждены признать ошибку, причем не в стиле банального «моя-самая-большая-слабость-заключается-в-том-что-я-перфекционист-или-типа-того». В данном случае «подделать» ответ невозможно.

Этот вопрос можно адаптировать к любым значимым событиям недавнего прошлого. Смысл не в том, чтобы узнать, обладает ли человек даром предвидения, а скорее понаблюдать за тем, как менялось его мышление и как он учился на собственных ошибках. Очень мало людей в таком случае отвечают хорошо, но их ответ успешен, значит, вы разговариваете с обучаемым животным. Разумеется, они могли бы просто сказать вам: «У меня нет особых талантов. Я просто страсть как любопытен»[108]. Именно это заявил Альберт Эйнштейн – и мы бы немедленно приняли его на работу (даже несмотря на употребление слова «страсть» – придуманная им теория относительности помогла бы закрыть на это глаза).

И после того как вы приняли на работу обучаемых животных, продолжайте обучать их![109] Создайте возможности для каждого сотрудника, которые позволяли бы им непрерывно учиться чему-то новому – навыкам и опыту, которые были бы полезными непосредственно для компании – и надейтесь, что они будут использовать их. Для тех, кто действительно является обучаемым животным, это не будет сложной задачей – они с радостью пройдут профессиональную подготовку и воспользуются остальными возможностями. Однако держите ухо востро с теми, кто учиться не станет; возможно, они не такие уж и обучаемые животные, как вы думали.

LAX-тест

Таким образом, внутренняя страсть играет ключевую роль при найме сотрудников, так же как интеллект и мышление, характерное для обучаемых животных. Еще один важный момент – это характер. Мы имеем в виду не столько доброжелательного человека, которому можно доверять, сколько всесторонне развитого и умеющего находить общий язык с окружающим миром. Интересного человека.

Раньше оценить характер кандидата во время собеседования было довольно просто, потому что они зачастую проходили за ланчем или обедом в ресторане и, возможно, за парой бокалов алкоголя – в стиле «Безумцев»[110]. Такие условия позволяли руководителю кадров понаблюдать за тем, как ведет себя соискатель в обычной жизни. Что происходит, когда он «отпускает тормоза»? Как он ведет себя по отношению к официанту и бармену? Великие люди дружелюбны с окружающими, независимо от своего положения в обществе и степени трезвости.

Сегодня вы вряд ли напаиваете кандидатов, поэтому вам следует быть более наблюдательными, особенно в промежутках до и после собеседования. Когда Джонатан учился на втором курсе бизнес-школы, он проходил собеседование в крупной консалтинговой фирме. Его соперником на должность был удачливый тип с очень хорошей родословной – Джонатан уверен, что его звали Ходсворт Бодсворт Третий, – который был не только намного квалифицированнее Джонатана, но и более привлекательным внешне. Джонатан был, несомненно, обречен: победа уже лежала у Бодсворта в кармане. Но пока Джонатан ожидал начала собеседования, он разговорился с секретарем-референтом и узнал, что она собиралась поехать в Калифорнию, откуда он был родом. Джонатан посоветовал ей, куда сходить и какие сайты посетить. Когда на следующий день ему позвонили из этой фирмы, чтобы обсудить предложение о работе, он решил, что либо произошла какая-то ошибка, либо их обоих приняли в штат. Но нет. Бодсворта не взяли, потому что, как пояснил человек, проводивший собеседование, «он вел себя как кретин с моей секретаршей, а ты ей понравился». Обычно мы спрашиваем наших ассистентов, что они думают о кандидатах, и слушаем их ответ. Можете назвать это правилом Бодсворта.

Наряду с характером, важно также, является ли кандидат интересным человеком или нет. Представьте, что вы застряли с коллегой в аэропорту на шесть часов; Эрик всегда выбирает LAX (международный аэропорт Лос-Анджелеса. – Прим. пер.) для максимального дискомфорта (хотя на крайний случай сойдут и аэропорты Атланты или Лондона). Сможете ли вы провести это время за хорошей беседой? Вы потратите его с пользой или вскоре поймаете себя на том, что тщательно досматриваете собственную ручную кладь в поисках планшета, желая проверить почту или почитать новости, или сделать что угодно, лишь бы избежать разговоров с сидящим рядом занудой? (У телезвезды Тины Фрей есть собственная версия LAX-теста, который она приписывает продюсеру передачи Saturday Night Live Лорну Майколсу: «Не берите на работу того, с кем вам не хотелось бы столкнуться у входа в уборную в три часа ночи, потому что вам предстоит пробыть [в офисе] всю ночь»[111].)

Мы учредили LAX-тест, сделав «Гуглерность»[112] одним из четырех стандартных разделов нашей анкеты для собеседования (наряду с общими когнитивными способностями, функциональной компетенцией и управленческими навыками). Этот раздел включает в себя амбиции и драйв, ориентацию на команду, ориентацию на сервис, умение слушать, коммуникативные навыки, ориентацию на действия, результативность, навыки общения с людьми, креативность и честность.

(Когда Ларри и Сергей искали кандидата на должность CEO, они немного усложнили LAX-тест, вывозя кандидатов куда-нибудь на выходные. Эрик же действовал чуть более консервативно: «Слушайте, парни, мне не обязательно ходить с вами на «Burning Man»[113]. Как насчет ужина?»)

Инсайт, которому невозможно научить

Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.

Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.

Мы могли бы сказать, что, с точки зрения политкорректности, правильно нанимать сотрудников, отличающихся по расовому признаку, сексуальной принадлежности, физическим способностям и другим подобным факторам (и это действительно так). Но если рассматривать данный вопрос строго с корпоративной точки зрения, то разнообразие в найме сотрудников тоже является именно тем, что вам нужно. Люди разного происхождения видят мир по-разному. Женщины и мужчины, белые и черные, евреи и мусульмане, католики и протестанты, военнослужащие и гражданские лица, геи и люди традиционной сексуальной ориентации, выходцы из Латинской Америки и европейцы, Клингоны и Ромулане[114], азиаты и африканцы; люди, прикованные к инвалидному креслу, и физически крепкие: все эти различия во взглядах порождают инсайты, которым невозможно научить. Когда вы объединяете их в рабочей среде, они составляют одно целое и образуют более широкий угол зрения. А это дорогого стоит[115].

Человек, обладающий великим талантом, не обязательно должен выглядеть и вести себя, как вы. Войдя в кабинет, где будет проходить собеседование, забудьте о своих предубеждениях[116] и сфокусируйтесь на том, обладает ли кандидат внутренней страстью, интеллектом и характером, которые позволят ему преуспеть.

Это касается и менеджеров, приходящих в вашу компанию. Так же, как и подбор сотрудников, управленческие процессы должны основываться на данных, и их единственной целью следует сделать создание меритократии. Нельзя объективно относиться к гендерным и расовым различиям в приказном порядке; необходимо разработать объективные эмпирические методы оценки людей. В данном случае преуспеют лучшие из них, невзирая на свое происхождение и внешность.

Расширяйте кадровое окно

Где-то там ходит ваш идеальный кандидат. Она обладает внутренней страстью, интеллектом и уникальным видением. Итак, как же найти ее и привлечь в свой штат? В этой важной цепочке есть четыре звена: поиск, собеседование, наём и компенсация.

Начнем с поиска, который, в свою очередь, начинается с определения типа кандидата, который вам нужен. Наш партнер, занимающаяся подбором персонала, Марта Джозефсон называет это «расширением кадрового окна». Кадровым окном в фотоаппарате называют отверстие, через которое свет поступает к датчикам, захватывающим картинку. Типичный менеджер по найму персонала установит узкое кадровое окно, считая, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с текущей работой «на отлично». Но успешный менеджер установит кадровое окно шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список «типичных подозреваемых».

Предположим, вам нравится нанимать людей, работавших в конкретной компании, которая славится тем, что «укрывает» очень талантливые кадры. В этой компании знают, что вы хотите заполучить их сотрудников, и сделают все возможное, чтобы вы не смогли «выцепить» их оттуда. Если вы расширяете кадровое окно и ищете того, кто справлялся бы с работой завтра так же хорошо, как сегодня, вы можете отыскать несколько самородков и пообещать им такие возможности, которые их нынешний работодатель предложить им не может. Инженер, желающий заниматься продакт-менеджментом, но ему нельзя уйти из своего отдела; продакт-менеджер, мечтающий заниматься продажами, но для него нет открытой должности. Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым. Они присоединятся к вашей компании именно потому, что вы готовы рискнуть. А те, кто готов рисковать, привносят как раз ту самую тенденцию к самоотбору, которую вы ищете.

Например, если вы нанимаете программиста, а все ваши программы написаны на конкретном языке, это вовсе не означает, что вам нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого вы только сможете найти, невзирая на ее предпочтения в программировании, потому что если она действительно лучшая, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы Питон пополз[117]. И когда предпочтительный язык поменяется (а это неизбежно), она сможет адаптироваться лучше, чем кто-либо.

Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.

Конечно, бывают случаи, когда мы сами все портим. Однажды Салара Камангара очень впечатлил один молодой сотрудник отдела маркетинга, и он хотел передать его в программу APM. К сожалению, туда принимались только кандидаты со степенью в информатике, которой данный сотрудник не обладал. Салар возражал, отметив, что этот молодой сотрудник был программистом-самоучкой и имеет за своими плечами «опыт плотной работы с инженерами и работой, связанной с отгрузкой товара». Однако несколько влиятельных руководителей, включая Джонатана, наотрез отказались расширить кадровое окно и отклонили перевод. В итоге этот молодой сотрудник отдела маркетинга ушел из Google. Его звали Кевин Систром. Он стал соучредителем компании Instagram, которую он впоследствии продал Facebook за миллиард долларов[119]. Всегда пожалуйста, Кевин!

Еще один способ сделать расширение кадрового окна более эффективным заключается в оценке людей по их предполагаемому развитию. Наш бывший коллега Джаред Смит сказал, что лучшими сотрудниками зачастую становятся те, чья карьера идет вверх, потому что когда вы прокладываете им путь вперед, вы создаете потенциал для значимого развития и крупных достижений. Очень много сильных и опытных людей достигают больших высот и упираются в потолок. Глядя на таких кандидатов, вы точно знаете, кого вы получите (это хорошо), но вы оставляете им меньший потенциал для достижения выдающихся высот (это плохо). Важное замечание: возраст и предполагаемое развитие не связаны друг с другом. В направлениях развития существуют и исключения, например, люди, руководящие собственным бизнесом, или те, кто выбирает нетрадиционный карьерный путь.

Расширять кадровое окно становится тем сложнее, чем выше вы продвигаетесь по корпоративной лестнице. Подбор сотрудников старшего звена почти всегда основывается на опыте кандидатов. Опыт важен, но сегодня в большинстве сфер технологии сделали среду настолько динамичной, что наличие нужного опыта – это лишь часть того, что требуется для успеха. Когда в компаниях оценивают кандидатов на высокую должность, они то и дело переоценивают их профессиональный опыт. Им следует сосредоточиться на том, что им могут предложить талантливые умные креативщики.

Например, в 2003 году, когда мы искали руководителя HR-отдела, замыкающего наш штат руководителей, мы провели собеседования примерно с пятьюдесятью кандидатами. Многие из них обладали большим опытом в традиционном смысле этого слова, но ни один из них не был квалифицирован настолько, чтобы соответствовать нашим требованиям. Наша компания развивалась быстрее, чем, возможно, любая другая компания за всю историю, поэтому стандартного опыта работы, с которым упомянутые кандидаты пришли к нам, не хватило бы, чтобы справиться со всем. Нам требовались руководители, которые понимали, как выстроить масштабируемые механизмы, которые позволили бы управлять компанией в совершенно другом темпе.

Это был долгий процесс. В какой-то момент Эрик выпалил: «Найдите мне стипендиата Родса[120], который был бы еще и астрофизиком». После некоторых обсуждений мы пришли к выводу, что астрофизик (даже если он окажется квалифицированным для этой должности) вряд ли пойдет работать руководителем в Google. «Хорошо, – сказал Сергей. – Тогда найдите мне юриста». Позже Джонатан обнаружил одного из кандидатов на должность юриста в кабинете Сергея, остервенело писавшего контракт. Сергей дал ему задание: составить контракт, который был бы хорошо написанным, исчерпывающим и смешным. Спустя полчаса кандидат представил контракт «666», посредством которого мистер Сергей Брин продавал свою душу дьяволу в обмен на один доллар и бесчисленное множество других видов компенсации. Договор был поистине блестящим и смешным, но его не приняли на работу, потому что профессионализма ему все-таки не хватило. Так как такой «юридический» подход не сработал, Марта Джозефсон, занимающаяся подбором персонала, предположила, что, возможно, нужным кандидатом мог бы быть человек, представляющий собой комбинацию «партнер McKinsey + стипендиат Родса». И она привела к нам Шону Браун, которую мы наняли для управления бизнес-процессами даже невзирая на то, что она раньше никогда не работала на подобной должности. Этот метод оказался настолько эффективным, что когда нам потребовался новый финансовый директор в 2008 году, чтобы заменить многоуважаемого Джорджа Рейеса, Эрик попросил Марту «найти еще одну Шону Браун». Она нашла стипендиата Родса и бывшего партнера McKinsey Патрика Пичетта, который стал финансовым директором Google в 2008 году.

(Предпочтение, отдаваемое Google талантливым сотрудникам, касается не только руководителей высшего звена. Однажды Джонатан собирался в наш лондонский офис, где на повестке дня было его выступление перед группой стипендиатов Родса на мероприятии, которое проводила Шона. Когда он пытался понять, как принять решение о том, кто из них получит приглашение на собеседование в Маунтин-Вью, то столкнулся в коридоре с Сергеем. Он объяснил ему суть проблемы. «А зачем вообще принимать решение? – ответил Сергей. – Предложи им всем работать у нас». Сначала это показалось ему безумием, но поразмыслив немного, он понял, что данная идея не так уж и плоха. Некоторые из тех стипендиатов Родса в итоге добились больших успехов в Google.)

Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.

Каждый знает кого-то выдающегося

Вы наверняка знакомы с кем-то, чье резюме поистине исключительно: этот кто-то покорил вершину К2[121]; выступал за олимпийскую сборную по хоккею; издал роман, получивший признание критиков; отучился в колледже, окончив его с отличием; только что провел художественную выставку; открыл (действительно) некоммерческую организацию; владеет четырьмя языками; получил три патента; шутки ради написал 100 топовых приложений; солирует на гитаре в рок-группе и однажды станцевал на сцене с Бруно Марсом. Если среди ваших знакомых есть подобные личности, то само собой разумеется, что все, кто с вами работает, тоже знакомы с такими людьми. В таком случае, почему вы позволяете заниматься подбором персонала лишь рекрутерам? Ведь если каждый знает кого-то выдающегося, почему наем блестящих сотрудников не является прямой обязанностью каждого?

Создание успешной культуры найма, которая приносит постоянный поток выдающихся людей, начинается с понимания роли рекрутеров в поиске кандидатов. Подсказка: это не их эксклюзивное «королевство». Не поймите нас неправильно, мы любим хороших рекрутеров. Мы постоянно работаем с ними и ценим информацию, которую они предоставляют, а также их тяжелый труд. Но работа по поиску людей принадлежит каждому, и этот факт необходимо вплести в структуру компании. Рекрутеры могут контролировать процесс, но каждый должен быть вовлечен в рекрутинг.

Это довольно просто реализовать, если компания небольшая, потому что в таком случае свистать всех наверх, на рекрутинговую палубу – в порядке вещей. Но когда штат достигает определенного размера (по нашему опыту, около 500 сотрудников), менеджеры начинают переживать по поводу его размещения больше, чем по поводу того, кого они собираются нанять, чтобы затем разместить. Вы намного чаще слышите о «борьбе с текучестью кадров», нежели о «поиске выдающихся сотрудников», хотя последнее является именно тем, ради чего вы нанимаете рекрутеров, не так ли? Не совсем. Проблема чрезмерной зависимости от рекрутеров заключается в том, что им сложно устоять перед соблазном прекратить искать «сливки», довольствуясь «смесью молока и сливок» или даже «обезжиренным молоком». И им не приходится переживать за свои ошибки – за них расплачивается компания. С другой стороны, любой организации легче удвоиться в размерах за счет выдающихся сотрудников. Все, что требуется от каждого сотрудника, как нам часто говорил Ларри, – это сослаться хотя бы на одного выдающегося человека. Когда вы полностью делегируете рекрутинг, страдает качество.

Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.

Умение проводить собеседования – самый важный навык

Чем выше ваши амбиции, касающиеся найма сотрудников, тем сложнее и важнее становится процесс собеседования. Он намного важнее резюме, так как именно во время собеседования вы действительно изучаете человека. Из последнего вы узнаете, например, что ваш кандидат получил средний балл 3.8 в элитной школе, специализируясь в программировании и беге на длинные дистанции, а на собеседовании выяснится, что этот тип – скучный зубрила, не выдавший за всю свою жизнь ни одной оригинальной идеи.

Самым важным навыком, который может развить любой работник, имеющий отношение к бизнесу, является умение проводить собеседования. Скорее всего, вы никогда не читали об этом ни в одной книге по менеджменту и не слышали ни о чем подобном на курсе MBA. CEO, профессора и венчурные капиталисты, говоря об успехе, всегда проповедуют (и правильно делают) преимущественную роль персонала, но зачастую они не рассказывают, как заполучить к себе выдающиеся кадры. Они говорят о теории, но бизнес – это практика, где ваша задача – определить достоинства кандидата в рамках искусственного, ограниченного по времени собеседования. Здесь требуется уникальный и сложный набор навыков, но реальность такова, что большинство людей им не владеют.

Вернемся к первоначальному ответу, который давали люди на наш гипотетический вопрос: «Что является наиважнейшей частью вашей работы?» Он звучал как «ходить на совещания». Мы действительно проводим большую часть рабочего времени на совещаниях. Они хороши тем, что чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем меньше вам приходится к ним готовиться. Когда вы являетесь «вожаком стаи» (или находитесь где-то на вершине этой «волчьей» иерархии), остальные ее члены готовятся к совещанию, а все, что требуется от вас, – это слушать и давать профессиональное заключение. Ваши коллеги покидают совещание с конкретными заданиями, а вы уходите с него, чтобы бежать на следующее.

Для того чтобы провести собеседование на должном уровне, требуется другой подход. Здесь нужна подготовка. Это правило распространяется как на руководителей высшего звена, так и на молодых выпускников. Для того чтобы стать хорошим интервьюером, нужно понимать роль, на которую вы ищете сотрудника, ознакомиться с резюме и – самое важное – продумать ваши вопросы.

Вам следует, в первую очередь, самостоятельно изучить, кем является человек, пришедший на собеседование, и понять его ценность. Просмотрите его резюме, введите его имя в поисковой строке Google, выясните, над какими проектами он работал, и также проверьте их в поиске. Вам не нужно искать фотографии с вечеринок, изображающих вашего кандидата не в лучшем виде, вам нужно попытаться сформировать мнение о нем – интересный ли он человек? Затем, во время собеседования, используйте полученные данные, касающиеся проектов, над которыми он работал, чтобы копнуть глубже. Вам необходимо задавать кандидату сложные вопросы, заставляющие его думать. «Какие слабые места были в том проекте?» или «Почему он был успешным?» Вам нужно узнать, кем был кандидат во время работы над данным проектом: молотком или яйцом, по которому этим молотком ударили (то есть был ли он тем, кто вызвал какие-то изменения, или тем, кто смирился с ними).

Ваша цель – найти предел его возможностей, а не просто вести вежливую беседу, но ваш разговор не должен быть чересчур стрессовым. Лучшие собеседования напоминают интеллектуальные дискуссии между друзьями («Какие книги ты сейчас читаешь?»). Задавайте обширные и сложные вопросы, со множеством вариантов ответа (чтобы понять, как человек мыслит), позволяющих интервьюеру выразить противоположную точку зрения (чтобы понять, как кандидат устанавливает границы и отстаивает свою позицию). Можно использовать одни и те же вопросы при разговоре с разными кандидатами, чтобы ранжировать ответы.

Когда вы просите кандидата рассказать свою биографию, задавайте вопросы, позволяющие ему не столько поведать вам о пережитом, сколько поделиться инсайтами, которые он из этого извлек. Дайте ему шанс продемонстрировать свое мышление, а не просто перечислять факты из своей жизни. «Что удивило вас в…?» – хороший вопрос, чтобы добиться данной цели. Потому что он не похож на все остальные и вызовет удивление. Таким образом, вы не получаете заготовленных ответов и заставляете человека подумать о своем опыте с несколько иной точки зрения. «Каким образом вы платили за колледж?» – еще один хороший вопрос, так же как и «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?». Оба эти вопроса позволят вам намного лучше понять вашего кандидата. Они также довольно необычны, что помогает вам оценить, насколько хорошо человек умеет слушать и анализировать услышанное.

Вопросы по заранее заданному сценарию зачастую бывают полезными, но в большей степени – для собеседований с кандидатами на высокую должность, потому что способны показать, насколько человек доверяет своим подчиненным. Например, вопрос «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?» часто показывает, относится ли кандидат к типу «если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» или же он может положиться на свое окружение. Сотрудники первого типа обычно недовольны своими коллегами, поэтому они предпочитают держать все под личным контролем. Люди второго типа более склонны нанимать выдающихся кандидатов и доверять им. Стандартные ответы на эти вопросы сигнализируют о нехватке у человека умения проникать в суть проблемы. А вам нужны интересные или, как минимум, необычные ответы. Если же они представляют собой воспроизведение общих маркетинговых тезисов или отражение общеизвестных фактов, то перед вами – заурядный соискатель, который не сможет научиться мыслить глубоко.

Далее поговорим о скандально известных головоломках Google. В последние годы мы перестали практиковать эти коварные вопросы во время собеседований. Многие из них (вместе с ответами) появились в Интернете, так что если бы мы продолжили в том же духе, мы бы выявили не умение кандидата решать сложные задачи, а его способность найти нужную информацию перед собеседованием, а затем вести себя как ни в чем не бывало, словно он и не знал заранее ответы (разумеется, это тоже ценный навык, но он нам неинтересен). Кроме того, наши головоломки часто критикуют за элитарный подход. Позвольте сказать этим критикам раз и навсегда: вы правы. Мы хотим нанять самые лучшие умы из всех существующих, так как полагаем, что между хорошими и выдающимися людьми есть разница. И мы сделаем все возможное, чтобы разделить данные понятия. А если вы, наши критики, по-прежнему будете настаивать на том, что элитарный подход в найме – это несправедливо, что ж, тогда ответьте нам на один вопрос: допустим, у вас есть весы и 12 монет, одна из которых – фальшивая и отличается от других по весу, каким образом вы найдете фальшивку за три взвешивания?[122]

Когда вы готовитесь к собеседованию, полезно помнить о том, что человек, с которым вы его проводите, – не единственный, кому оно предстоит. То есть высококвалифицированный кандидат оценивает вас так же, как и вы его. Если вы тратите первые несколько минут вашего разговора на чтение его резюме и пустую болтовню, то специалист, который рассматривает несколько вариантов (а у достойных кандидатов всегда есть несколько вариантов), скорее всего, не составит о вас хорошего мнения. Первые впечатления важны для обеих сторон.

Несмотря на то что глубокомысленные вопросы собираетесь задавать именно вы, вам следует выделить кандидатов, которые тоже умеют это делать. Люди, способные придумать хороший вопрос, любопытны; они умнее, гибче и интереснее. И они понимают, что у них нет ответов на все – именно такой подход характерен для умных креативщиков, которые вам нужны.

Единственный способ хорошо справиться с ролью интервьюера – практиковаться. Вот почему мы говорим молодым сотрудникам использовать любую возможность провести собеседование. Некоторые из них следуют нашему совету, но большинство предпочитают тратить время на то, что считают более важным. Они не понимают, какой большой подарок мы им делаем. «Давайте, – говорим мы им. – У вас есть возможность попрактиковать самый важный навык, который только можно развить. И вам будут платить за это. А так как вы вряд ли будете ответственным лицом, вам не придется мириться с последствиями неудачного найма». Но они игнорируют нас. Отправить человека проводить собеседование – все равно что обезоружить его.