Человеческий фактор в программировании

Полученные данные ставят разработчиков программ в непростые условия. Одна из трудностей состоит в том, что почти каждый предпочитает работать с людьми, похожими на него, в то время как производительность команды повышается, когда ее составляют люди, непохожие друг на друга. Разнообразие навыков и стилей работы, в которых эти навыки проявляются, придает команде гибкость.

Я думаю, что тема разнообразия в команде очень близка к теме этнического разнообразия. Особенно стоит отметить вклад этнических групп в богатство культуры и поваренное искусство. Мир был бы намного беднее без chiles rellenos, torn kah gai, szekely goulash, pesto sauce, lamb vindalo, coq au vin, strange-flavored beef, pasta primavera, paella и feijoada.[14] Если мы хотим узнать, как можно эффективно работать в разношерстных командах, нам нужно научиться ценить разнообразие в навыках, знаниях и стиле так же, как мы ценим разнообразие в питании.

Конечно, я также знал одного выдающегося человека, который работал системным аналитиком на почте и каждый день ел на завтрак одно и то же в течение 17 лет. Есть люди, которые как раз предпочитают есть одну и ту же пищу все время, и я не знаю, как им это удается. Хорошая модель командной работы найдет для них место, но я не уверен, что они действительно захотят работать в команде с разными людьми или просто пообедать у меня дома.

Не всегда легко определить, когда разнообразие переходит в несовместимость. «Странная парочка» (The Odd Couple1) часто приводится как классический пример принципиальной несовместимости, однако нужно отметить, что Феликс Ангер (Felix Unger) и Оскар Мэдисон (Oscar Madison) работали как раз очень слаженно, хотя и постоянно донимали друг друга. Наверное, в командной работе чье-то личное недовольство не так важно, как коллективная производительность.

Должно быть, именно на этом фоне важно отметить поступление волнующих свидетельств, подтверждающих, что программисты и другие профессионалы в области компьютеров в основном принадлежат к определенному типу личности. Австралийский консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) обнаружил, что более 60 % людей, работающих в компьютерной индустрии, имеют одинаковый базовый тип личности. Эти люди практичны, склонны к логическому, реалистичному мышлению, основанному на фактах. Они способны сосредотачиваться и удерживать внимание на полезных предметах и практических вопросах. Они не очень общительны. Такому типу личности соответствует менее 20 % от общей численности людей. Типичные компьютерщики, принадлежащие этой группе, склонны играть лишь некоторые из описанных выше лидерских командных ролей. Чаще всего они становятся конструкторами, доводчиками, наставниками или бригадирами. Только немногие из них (если вообще кто-нибудь) выбирают роль координатора или помощника, незаменимых для четкого и эффективного общения в команде, или роль зачинателя, которая важна для творческого решения задач.

Томсет считает, что причина кроется в отборе курсов профессиональной подготовки и высших учебных заведений, однако здесь могут быть и другие факторы. Мои российские коллеги по консультированию в области управления утверждают, что компьютерное программирование является такой мощной субкультурой, что она может оказывать большее влияние и требовать к себе большей преданности, чем даже национальная культура. По их мнению, программисты из Москвы больше похожи на программистов из Миннеаполиса, чем любой из них похож на своих соотечественников-непрограммистов из тех городов, в которых они живут и работают. Какими бы ни были причины, такая тенденция к единообразию может стать помехой в нашем деле, особенно в командной работе.

Джошуа Якобсон (Joshua Jacobson), дирижер бостонского хора «Zamir», а также один из моих любимых философов, на одной из репетиций сказал об этом так: «Если каждый станет петь одну и ту же ноту, вы не получите гармонии. Для достижения гармонии нужно, чтобы люди пели разные ноты, которые сочетаются друг с другом». Здесь он вторит другому моему любимому философу, Гераклиту Темному. «Темным» он был назван не потому, что его труднее понять, чем последующих греческих философов, а потому, что о нем почти ничего неизвестно кроме косвенных сведений и того, что ему приписывали другие. Возможно, это объясняет, почему он славится таким большим количеством мудрых и замечательных высказываний в поддержку столь разных позиций. Предположительно, он сказал следующее: «Е% two бшфероутсоу», что в переводе с греческого приблизительно означает: «Из разных песен рождается высшая гармония».

Аминь, Гераклит! Селах,[15] Якобсон!

Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 9, сентябрь 1992 г.

10

Кодеры-ковбои и программисты-мудрецы

Качество — вот что стало лозунгом в разработке программного обеспечения. Отчасти озабоченность качеством является искренней, а отчасти это всего лишь панические настроения руководства, которое старается догнать уходящий поезд. Одни «программы обеспечения качества» дают результат, другие служат только для того, чтобы создавать благоприятное впечатление у потребителей. Когда вопросы качества программного обеспечения выходят на первый план, проблема зрелости приобретает большее значение, поскольку для эффективного обеспечения качества требуется зрелость как организации в целом, так и ее отдельных работников.

По мере того как программные системы становятся больше и сложнее, перед руководителями в области разработки программного обеспечения встают новые задачи. Организации стремятся к большей «зрелости процесса», применяя более строгие и сложные модели разработки программ. В умах многих менеджеров возникает вопрос о том, смогут ли профессионалы-разработчики оправдать свое звание профессионала и достичь зрелости, используя эти методы. Программисты, аналитики и дизайнеры — это особая порода людей, и руководство целой толпой таких одиночек может отнять все силы даже у самых лучших руководителей. Проблемы взаимодействия с твердолобыми индивидуалистами, которые скорее уйдут, чем станут сотрудничать, сегодня являются самыми острыми для групп по разработке программного обеспечения.

Несмотря на избыток одиночек в данной области, большинство программ производится группами людей, работающих вместе. Часть программного обеспечения создается группами людей, работающих раздельно. Некоторые программы производятся группами людей, работающих даже друг против друга. И только очень небольшая часть программного обеспечения разрабатывается индивидуумами, работающими в одиночку.

Эти очевидные, простые и, как может показаться, нелогичные факты, может быть, и не стоило здесь упоминать, если бы не мифы о гигантах, имеющие хождение в сфере разработки программного обеспечения. Эта мифология прославляет блестящего гения, который один придумывает и не покладая рук кодирует совершенно новые умные системы, не спя ночами и работая по выходным. Наше счастье и беда в том, что у нас есть эти прометеевские образы необщительных первопроходцев, которые дают нам новые языки, новые инструменты и новые парадигмы компьютерных приложений. И наше счастье и беда в том, что есть армия менее богоподобных и менее талантливых программистов, хотя и не менее упорных. Они также могут быть решительными индивидуалистами, способными стоять на своем, работать в одиночку без вмешательства со стороны, без помощи, без постороннего контроля, методологии или обсуждений.

Консультанты в области управления и организации часто называют таких людей «ковбоями». Ковбоев, этих последних из грубых и диких индивидуалистов, можно найти в разных областях, но в настоящее время многие из них пасут на силиконовых полях коров, говорящих на ассемблере. За стремление к уединению и странные привычки ковбоев также называют «людьми-пумами». Это одиночки, которые либо делают все по-своему, либо не делают ничего.

На случай каких-либо сомнений важно отметить, что я и сам являюсь одиночкой (по крайней мере, мне так говорили). На самом деле я был официально отнесен к типу одиночек Полом Вордом (Paul Ward) — методистом, ставшим историком, — в его истории структурного анализа (Ward, 1992 [64]). Он лично заверил меня, что это нужно воспринимать как комплимент. Конечно, большую часть моей профессиональной жизни я не был конформистом. Современная разработка программного обеспечения может охватывать многие основные принципы структурного проектирования. В качестве ортодоксальной технической иконографии могут применяться инструменты CASE, среды комплексной разработки, схемы потоков данных и блок-схемы, однако так было не всегда. В это трудно поверить, но все эти схемы когда-то считались отступлением от традиций и даже радикальным бредом индивидуалистов.

Я верю в индивидуалистов; многие из моих друзей — одиночки. И я верю в индивидуалистское воображение, в индивидуальное творчество как источник почти всех подлинных новшеств. Я также считаю, что индивидуализм — это истинная причина большинства глупых ошибок. На каждого

Эйнштейна находится целая толпа Великовских.[16] Иногда нововведения и идиотизм даже исходят из одного и того же источника, как от Теслы (Tesla) или Вильгельма Рейха (Wilhelm Reich)2. Так или иначе, индивидуалис-ты-одиночки обогатили нашу жизнь — если не всегда чем-то полезным, то хотя бы развлечениями.

Выть ковбоем — это не то же самое, что быть независимым или быть индивидуалистом. Это определение не связано с тем, использует или нет кто-либо какую-то конкретную методологию разработки программ, если вообще использует какую-то методологию. Ковбой — это некий тип мышления или стиль жизни. Программисты-ковбои — это всего лишь те оппозиционные разработчики, которые ненавидят ограничения в виде стандартов, условий или дисциплины. Это специалисты, которые сопротивляются всем попыткам руководить ими с помощью контроля или сотрудничества с другими и ставят свою уникальную оригинальность выше понятий юза-билити и надежности.

Естественно, не каждый программист, который предпочитает работать самостоятельно, является кодером-ковбоем. Некоторые люди являются одиночками по своему темпераменту. Некоторых, наверное, можно охарактеризовать как отшельников, другие всего лишь любят составлять компанию самим себе, а многим просто кажется, что компания других людей отвлекает их или даже подавляет. Некоторые из моих лучших работ были сделаны, когда в комнате находились только я и мой верный компьютер.

Как руководить индивидуалистами

Почему это важно — руководить индивидуалистами? Почему бы просто не дать им волю, чтобы они могли объединиться с такими же ковбоями в качестве программистов-контрактников и независимых консультантов? Во-первых, их довольно много. Во-вторых, многие их них являются неплохими профессионалами и потенциально могли бы стать еще большими доками, если бы их творческое упрямство можно было хотя бы немного умерить с помощью сотрудничества. Индивидуалисты и кодеры-ковбои способны внести существенный вклад в процесс разработки программного обеспечения. Хорошее руководство создает условия для того, чтобы принять и использовать этот вклад с пользой для организации и для самих ковбоев.

Некоторые руководители являются сторонниками либерального стиля управления кодерами-ковбоями. По их мнению, дисциплина или навязывание стандартов только удерживает программистов от полного раскрытия их потенциала блестящих кодеров-ковбоев.

Я думаю, что у руководителей есть варианты получше — по крайней мере, я надеюсь, что это так. Такой свободный подход, возможно, объясняет ненадежность и плохую работу продуктов, поставляемых многими крупными компаниями-разработчиками. Этот подход также проявляется в пользовательских интерфейсах большинства программ, которые страдают прогрессирующим функционизмом и начинены мешаниной из несогласованных между собой кнопок и переключателей, добавляемых чуть ли не каждым членом компании разработчиков.

По мере того как размер и сложность программных продуктов возрастают, для руководителей проектов становится все более важно знать, как можно с умом задействовать изолированных разработчиков. Даже в проектах, в которых доминирующей моделью является работа в команде, лучший руководитель найдет способы учесть потребности одиночек. Обеспечить для них полную изоляцию бывает трудно, но, с другой стороны, не обязательно заставлять их посещать каждое собрание и каждый критический разбор программ.

Одиночки могут делать хорошую работу и могут делать плохую. Именно руководитель должен найти способ использования одиночек таким образом, чтобы они могли делать хорошую работу. Отчасти секрет заключается в том, как работа разбита и распределена между членами команды. Тем сотрудникам, которые лучше работают в уединении, следует поручать задачи, которые в той или иной мере могут быть автономными, то есть те части системы, которые можно определить как черные ящики с простыми интерфейсами и четкими внешними спецификациями. Таким разработчикам нужно давать задачи по созданию компонентов, которые не сильно связаны с другими частями системы и не требуют тесной координации или постоянного общения с другими разработчиками.

Другой частью секрета является тщательный контроль и наблюдение. Уменьшение взаимозависимости между индивидуалистами и остальной частью команды разработчиков не означает, что индивидуалистов нужно игнорировать. На самом деле, когда часть системы разрабатывается отдельно, еще более важно следить за остальными интерфейсами и взаимосвязями. Руководители часто понимают это, когда имеют дело со сторонними исполнителями или удаленными сотрудниками, работающими до-ма. Однако они склонны забывать эту истину, когда имеют дело с индивидуалистом, который сидит в соседней комнате.

Когда работа выполняется в открытых группах, повышенная видимость помогает сократить ошибки и повысить качество (см. главы 26 и 33). Поэтому работа, выполненная в некоторой степени изолированности от остальной группы, требует большего внимания к соответствию внешним спецификациям и более пристального наблюдения за качеством продукта. Если приемочные испытания показывают, что код работает, то этого недостаточно; для обеспечения качества следует также изучить его с точки зрения соответствия стандартам ясности и надежности.

Индивидуалисты и методы

Самостоятельная работа не подразумевает работу без дисциплины или без хорошей методологии, а работа в группе не гарантирует получение результата. Работа в группе гарантирует только то, что в нее будет вовлечено большее количество людей. Однако с точки зрения руководителя использование системной методологии в разработке приобретает большее значение, когда разработчики трудятся отдельно друг от друга. И здесь для обеспечения качества особенно полезны регрессивные испытания и критический разбор внедрения программы. Настоящее качество не может быть достигнуто после факта разработки — его нужно продумывать и встраивать в процесс с самого начала. Системные и формальные методы разработки программного обеспечения являются проверенными способами обеспечения качества. Работа даже самого независимого кодирующего ковбоя может быть улучшена и, конечно, может стать более надежной, если в процессе применяется системная методология.

Для того чтобы заставить кодирующих ковбоев применять системные методы разработки, руководству, возможно, придется искать компромисс в отношении того, какой именно метод будет выбран. Если независимые исполнители будут применять собственные уникальные методы, то это лучше, чем не использовать никаких.

Модели проектирования могут не только ускорить разработку и улучшить качество, но и способствовать трассируемости. Это достигается с помощью частичного протоколирования мыслительного процесса разработчика, то есть с помощью ведения журнала контроля, в котором отражаются источники проблем и их решения. Необходимость соответствующих проектных документов (таких как схемы потоков данных, блок-схемы, структурные схемы потоков и т. п.) должна быть отражена в спецификациях для подсистем, которые предполагается разрабатывать независимо.

Для руководителей проектов, стремящихся удержать в голове набор подходов к управлению программистами-одиночками, может быть полезной аналогия с выпасом скота. Старшим ковбоям приходилось перегонять стада на пастбища, следя за тем, чтобы животные не отбивались от стада, и периодически собирая их вместе. Они внимательно следили за своими работниками и скотом. Они также не забывали про то, чтобы ковбои могли выпустить пар в субботние вечера.

Ковбойские коллективы

Меилир Пейдж-Джонс (Meilir Page-Jones) придумал очень практичную схему для определения эпохи зрелости, в которой пребывает процесс разработки программного обеспечения. Некоторые группы работают в эпоху анархии и разрабатывают программное обеспечение без помощи каких-либо системных подходов и даже не применяют систематизированные знания. Все опирается на индивидуальные умения. Эпоха фольклора характеризуется культурой коллективной мудрости, накопленного знания, которое часто воплощено в историях об успехе или неудаче или в эмпирических правилах, приобретенных в прошлом. Эпоха методов основана на использовании системных, не всегда формальных подходов к разработке программного обеспечения, которые выходят за пределы фольклора. Эпоха метрики базируется на проведении измерений для оценки качества и производительности и на организации обратной связи для улучшения процесса разработки, основанного на измерениях. И наконец, эпоха инжиниринга, в которую разработка программного обеспечения становится настоящей инженерной дисциплиной. В процессе непрерывного усовершенствования применяются методы, основанные не на фольклоре или догадках, а на теории, проверенной в исследованиях. Принимаемые решения и компромиссы являются системными и вырабатываются на основе моделей и измерений, вовлекая данные из растущего объема знаний.

Инжиниринг — это то, что вы получаете, когда зрелые индивидуумы в зрелых организациях используют зрелые методы. Анархия возникает, когда вы просто загоняете группу кодирующих ковбоев в загон и указываете им на проблему.

К сожалению, когда индивидуалисты включаются в группы, у них проявляется склонность к противостоянию. Нередко они начинают стремиться к противоположным целям. Без творческого лидерства группа кодирующих ковбоев может привести к неуправляемому хаосу.

Находясь в команде с другими, менее упрямыми людьми, кодирующие ковбои могут склоняться к нарушению командной работы. Одни ковбои воздерживаются от участия в групповом решении задачи, другие могут отнимать много времени, предлагая свои любимые варианты и подходы. Зачастую они весьма критически относятся к любым идеям, которые были предложены не ими, и вступают в конфликт со всей остальной группой.

В худших случаях ковбои будут загнаны в угол и подвергнутся презрению за свой негативный настрой. Со своей стороны, кодирующие ковбои могут начать смотреть на всю команду как на сборище поборников группового мышления, которые не смогут закодировать даже выход из картонной коробки и просто не способны оценить истинную гениальность.

Руководители должны знать, как предотвратить такую поляризацию в коллективе ради сохранения команды и получения конечного продукта. Прямая конфронтация является нежелательным стилем руководства в отношении кодирующих ковбоев, подавление которых может быть довольно рискованным шагом. Они заработали свою репутацию за свои твердые мнения, чувствительное самолюбие и зудящие указательные пальцы. Руководители вряд ли смогут победить в таком столкновении. Оно может только побудить ковбоев уйти в еще более глубокую оппозицию.

Главный вопрос для руководителей — что делать с индивидуалистами. Некоторые руководители настаивают на том, что индивидуалистов следует отделять от стада и уводить на выпас, но этот вариант не всегда доступен и может не соответствовать интересам организации. Мой начальник говорит, что работа руководителя заключается в устранении препятствий, которые мешают подчиненным делать работу хорошо и раскрывать свой потенциал. Как мне повезло. Часть потенциала индивидуалистов, которые работают под началом хорошего руководителя, состоит в том, чтобы принести в организацию свой заряд творческой энергии и недюжинные способности.

Некоторые команды выигрывают от оппозиции, тогда как другие не могут перенести разногласий. Это зависит от основной модели, по которой организована команда (Constantine, 1993 [21]; Larson и LaFasto, 1989 [47]). Проектные команды, которые основаны на иерархическом типе руководства и назначении заданий или опираются на традиционные приказы и инструкции, или возглавляются властными лидерами, будут испытывать большие сложности с индивидуалистами и кодирующими ковбоями. Работа таких традиционных тактических команд (см. главу 11) может быть затруднена оппозицией, а подобный стиль управления может подтолкнуть индивидуалистов к противодействию.

С другой стороны, ничем не стесненная команда «прорыва» (глава 12) может только укрепиться от присутствия в ней индивидуалистов, чей независимый дух и творческая индивидуальность так нужны группе. Весь вопрос состоит в том, как создать обстановку творчества, а не хаос. Ключом к получению полезного результата является поддержание высокого уровня взаимоуважения и признание профессионализма друг друга. В командах, где сотрудники смотрят на своих коллег как на опытных про-фессионалов, способных генерировать хорошие идеи, здоровое соперничество не переходит в драку.

Команды, стремящиеся к техническому консенсусу (см. часть I), могут также быть хорошим местом для индивидуалистов. Технический консенсус достигается тогда, когда вклад каждого члена команды учитывается в общем решении, которое все участники команды признают правильным, хотя и не обязательно могут быть согласны с каждой его деталью.

Оппозицию и критицизм никогда не следует путать с нелояльностью. В действительности критическая оценка часто является самой ценной информацией, услышать которую важнее всего. Здоровый скептицизм и критический взгляд нужно поощрять, а не отвергать. Исследования выявили, что качество группового решения задач напрямую зависит от этой «негативной обратной связи». Группы оказываются более эффективными, если в них присутствует «резидентный критик», или «адвокат дьявола», или если в них лучше используются диалектические процессы противопоставления идей и активная критика (Constantine, 1989 [11]; Priem и Price, 1991 [59]).

Руководители должны помнить, что оппозиция сопротивляется контролю и власти в той мере, в какой власть старается контролировать оппозицию. Поэтому, вместо того чтобы контролировать, сотрудничайте! Один из способов эффективного сотрудничества с оппозицией — наделить ее законным статусом. В одном из подходов (Constantine, 1989 [11]; 1991 [13]) резидентный критик или «адвокат дьявола» рассматривается как ценный сотрудник, роль которого очень важна для успеха группы. Так же, как и «песчинка в устрице», критическое наблюдение за работой команды является необходимым раздражителем, формирующим базис для появления жемчужин в области программирования (Thomsett, 1990 [62]). Как член команды индивидуалист формально обязан критиковать решения, придерживаться альтернативных точек зрения, отмечать исключения, сложности и ограничения и следить за тем, чтобы группа рассматривала альтернативы и исследовала трудности, связанные с предложенными решениями.

Зачастую индивидуалисты хороши как критики, а не как критикуемые. Однако когда они с головой уходят в работу, их результаты следует контролировать и проверять. Это может вызвать возмущение индивидуалистов, поскольку воспринимается ими как назойливость и подозрительность. Критические отзывы о работе кодирующих ковбоев лучше всего выражать в максимально безличной форме, обращаясь прежде всего к аналитическим и критическим способностям индивидуалистов и призывая к творческому подходу в решении любых возникающих задач.

Как это ни удивительно, но наибольшие ограничения на индивидуалистов накладываются ими самими. Они могут упорствовать в своем желании быть уникальными, сделать все по-другому, даже в ущерб практичности. Работа в одиночку также ограничивает список того, за что они могут взяться. В конце концов, индивидуалисты могут вызывать у коллег отторжение.

Разногласия и разнообразие

Теперь мы знаем, что разнообразие в командах способствует лучшему преодолению трудностей и принятию решений. Исследования по групповой динамике, которые проводились в течение нескольких десятилетий, показали, что разнородность почти всегда дает больше преимуществ, чем однородность. Команды, состоящие из мужчин и женщин, лучше справляются с решением проблем, чем однополые команды. Группы, которые состоят из людей разных специальностей и с разным образованием, достигают лучших результатов. Разнообразие приносит успех независимо от того, как оно проявляется — в личностях, в стиле общения, в культуре или в этническом происхождении.

Таким образом, не следует избавляться от всех индивидуалистов. Нужно, чтобы в командах проявлялось все разнообразие стилей лидерства и откликов на это лидерство, в том числе и сопротивление ему. Командам нужны движущие силы, новаторы, способные генерировать новые идеи, и чемпионы, способные их продвигать. Но также нужны критики и скептики, которые своим холодным сомнением противостоят необузданному энтузиазму и не пропускают идеи, не имеющие хорошего обоснования. Оппозиция лидерству может быть полезной даже для самой команды, так как позволяет удерживать руководство в определенных рамках.

Трудности возникают, когда мы рассматриваем оппозицию с точки зрения упрощенных методов командной работы, основанных на идеалах полной гармонии и фантазиях о сотрудничестве без конфликтов. Спор может способствовать наивысшей коллективной производительности и быть самым важным элементом в творческом процессе. В результате появляется качественный продукт.

Кто же такой программист-мудрец? Это тот, кто рассматривает оппозицию как возможность и способен видеть гибкость в споре. Программист-мудрец — это старый, умудренный опытом работник фермы, который прошел через фермерские войны, побывал в пустынных прериях и вернулся обратно на родную ферму. Программист-мудрец может быть даже исправившимся ковбоем — тем, кто никогда не терял уважения к индивидуализму, но который научился ценить сотрудничество.

По материалу из журнала American Programmer, июль 1993 г.

III

Организация работы

11

Традиционная тактика

Ок, ребята, теперь давайте организовываться! Вопрос только — как? Работая самостоятельно, вы можете работать как угодно. Вам не нужно координировать свою работу с тем, что делают другие, и вам не придется подлаживаться к кому-либо. Вы можете в навязчиво-маниакальной манере аккуратно класть все вещи на свои места и в точности выполнять инструкции в соответствии с моделью жизненного цикла, принятой в разработке стандартного программного обеспечения. Или вы можете оставить все разбросанным по всему офису в полном беспорядке и кодировать по вдохновению или просто когда вздумается. Однако если вместе работают два человека или более, то ключевым словом здесь является слово «вместе». Работа, которую они выполняют, и способ ее выполнения требуют координации.

В этой главе начинается исследование вопросов организации и управления работой людей: как работа организована и как люди, работающие вместе, координируют свои действия (Constantine, 1990 [12], 1991 [15], 1003 [21]). Рассмотрим организацию как человеческий эквивалент архитектуры программного обеспечения, соотнося руководство с динамическим управлением программными компонентами. И снова мы придем к знакомым понятиям структуры и динамики систем управления. Когда вы хотите организовать новую компанию по разработке программного обеспечения или очередной программный проект, возникают все те же вопросы и проблемы.

Каким же образом их решать? Как можно наладить совместную работу группы людей — будь это проектная команда или целая корпорация? Как организовать группу, структурировать работу и управлять процессом?

Какой способ является правильным? Самое время вспомнить один из стандартных «ответов консультантов»: «Это как посмотреть!» Поиск правильного способа организации проекта похож на поиск правильного способа кодирования подпрограммы. Нужно исходить из того, что вы собираетесь получить в результате (Constantine, 1993 [21]).

Обычная работа по созданию еще одного набора драйверов для принтера или еще одного варианта традиционного генератора растровой развертки может потребовать совсем иной модели организации и руководства, чем работа над новейшим CASE-инструментом, поддерживающим процесс параллельного проектирования программного обеспечения и проектирование объектно-ориентированного ПО на основе консенсуса. В своей небольшой, но превосходной книге, посвященной командной работе, Jlap-сон и ЛаФасто (Larson и LaFasto, 1989 [47]) определили несколько основных вариантов такой работы, каждый из которых имеет свои преимущества. Здесь мы рассмотрим четыре отдельных и очень различных модели организации командной работы, их преимущества и недостатки.

Создание организации

Итак, давайте организовываться! Самый простой и надежный вариант основан на проверенной временем стандартной процедуре. Координирование работы более чем одного человека заключается в наделении кого-ли-бо полномочиями руководителя. Функция руководителя состоит в том, чтобы управлять и следить за работой других. Эта структура может быть расширена с помощью рекурсии. В результате появится иерархия руководителей, где высшие чины руководят низшими. Это простая, устойчивая и знакомая всем форма организации: традиционная пирамида, основанная на иерархии власти. В проектах по разработке программного обеспечения, ведущихся согласно этой модели, в иерархии может не быть много уровней, но это все равно иерархия. В принципе, такая структура может быть очень эффективной, однако на практике она может разрастись до огромной бюрократической машины, не способной ни к чему, кроме сохранения собственной бюрократической неэффективности.

Такая модель является не просто способом работы. Она может быть образом жизни. Недавно я занимался реорганизацией своей коллекции записей, чтобы освободить место для новых компакт-дисков, и обнаружил настоящее сокровище — старинную запись «Paean» из корпоративного альбома компании IBM.[17] Слушая, как Ассоциация британских секретарей в Америке (на самом деле!) энергично исполняет «Песню деревенского клуба IBM», я стал думать о корпоративной культуре и о том, как способ нашей работы определяет наше видение мира, и наоборот.

Традиционный взгляд с вершины пирамиды рассматривает организацию как основу устойчивого функционирования, а контроль — как ключ к поддержанию целостности. Лидерство опирается на власть. Руководители принимают решения, а подчиненные должны выполнять их, демонстрировать лояльность и следовать инструкциям начальства. Предсказуемое и надежное исполнение достигается за счет стандартов, процедур и правил работы. У каждого есть своя работа, своя роль, свои обязанности и свое место в иерархии. Корпоративные интересы, или интересы отдела, или интересы проекта стоят превыше всего, а работники получают вознаграждение за добросовестное исполнение своей части в большой работе.

В общем виде эта модель довольно проста. Ответственность возлагается на кого-либо, кто может принимать решения и отдавать приказы (желательно, чтобы этот человек разбирался в деталях и тонкостях дела). В традиционных иерархиях подразумевается, что решения принимаются строго сверху вниз. На то, чтобы необходимые данные поступили к ответственному лицу, может потребоваться время, но как только это произошло, процесс принятия решения может быть довольно эффективным. Решение принимается, когда руководитель готов его принять. Не требуется никаких консультаций. Не нужны ни обсуждения, ни дискуссии, ни исследования. Очевидно, что это может быть как силой, так и слабостью, поскольку многое начинает зависеть от того, кто находится на вершине пирамиды. Правильные решения могут приниматься так же быстро, как и неправильные, а если руководитель обдумывает решение слишком медленно или с ним трудно выйти на связь, то это может привести к краху всей пирамиды.

Властная пирамида

Когда речь идет о проектах по разработке программного обеспечения и командной работе, традиционная модель лучше всего подходит для того, что называется тактической работой. В тактических проектах территория знакома, а параметры известны. Самое главное — это выполнить работу. Я заточил свои «программистские зубы» на тактических проектах, в которых разрабатывались стандартные бизнес-приложения, например платежные ведомости, исчисление себестоимости и кадровые архивы. После того как вы сделаете пару систем ведения платежных ведомостей, они все начинают казаться одинаковыми. Даже если это не так, такой взгляд позволяет упростить работу и дает возможность применять стан-дартные подходы. В итоге вы знаете каждый свой шаг и сможете сделать их даже во сне.

Ясность имеет решающее значение для тактической командной работы — ясность требований, ясность инструкций, ясность ролей. В этом мире методы разработки становятся более эффективными, если они хорошо определены и опираются на ясные стандарты и нормативы. При разработке программного обеспечения необходимо тщательно продумать жизненный цикл проекта и последовательность его этапов. Работа должна быть выполнена аккуратно и эффективно. В такой команде внимание группы акцентировано на текущей задаче. Точка. Члены команды больше всего нуждаются в ясных инструкциях от лидеров проекта и руководства. Каждому члену команды назначается конкретная часть хорошо понимаемой работы, и все выполняют то, что должны делать.

Традиционная иерархия работает. Многие компании в нашей отрасли и бесчисленные проекты по разработке программ организованы по этому принципу, в том числе и некоторые из наиболее успешных. Корпоративные песенники, восхваляющие бесстрашных лидеров компаний и их верных последователей, — лучшие тому свидетельства.

Такая ясно определенная и предсказуемая среда может быть комфортной, однако не каждый может чувствовать себя уютно в таком мире. Те, кому это удается, чаще всего лояльны, преданны и исполнительны. Они придают большее значение работе, чем самим себе, и всегда готовы к выполнению указаний лидеров. Такие люди предпочитают обращать большее внимание на программы, чем на людей. Тактические команды — это рай для конформистов и одержимых, для тех программистов, которые занимаются базовым программированием и о которых можно сказать, что они «соль земли». Тактическая командная работа подходит для тех, кто хочет знать, что делать, и делает это.

Обратной стороной медали является то, что любая группа, организованная по принципу традиционной иерархии, может очень легко застрять на месте. Сопротивляясь полезным инновациям в интересах устойчивости власти, такая группа тратит силы на строгое следование стандартам и процедурам, а не на решение задач и производство продукта. В лучшем случае такие группы эффективны и продуктивны, однако они не проявляют должной творческой активности. Их новаторство может выражаться не более чем в частичных улучшениях уже существующих технологий, то есть в эволюционных изменениях, а не в революционных. Если посмотреть на лидеров отрасли, полагающихся на традиционную иерархию, то зачастую можно увидеть, что их главные новшества были либо заимствованы извне, либо приобретены через внутренний обмен опытом.

Компании или группы разработчиков, организованные по этому принципу, вероятнее всего будут иметь особые трудности с кодирующими ковбоями (см. главы 7, 8 и 10). Независимые индивидуалисты и традиционная иерархия — это несовместимые понятия. Разработчики, которые сопротивляются власти или подвергают ее сомнению, а также стремятся идти своей дорогой или предпочитают отходить от стандартов, могут остаться без надбавки к зарплате или обнаружить себя в списке сокращения расходов.

С вершины пирамиды или изнутри может показаться, что другого способа организации и управления не существует. В конце концов, кто-то ведь должен быть ответственным, правильно? Либо вы руководите, либо выполняете указания, либо уходите с дороги. Некоторые люди до сих пор не видят никакой альтернативы иерархии. Но мы также когда-то думали, что вложенные подпрограммы, вызываемые из управляющей программы, — это единственный способ компоновки программ. Теперь мы используем множества связанных объектов и одноранговые сети с распределенными базами данных.

Что касается людей, то они всегда намного более гибки, чем программы. По крайней мере, некоторые люди.

Из журнала Software Development, том 1, № 3, март 1993 г.

12

Методы хаоса

Для всех кодирующих ковбоев у меня есть хорошие новости. Существует такой тип организации, который не только выносит настоящих индивидуалистов, но и опирается на их таланты.

Возможно, некоторые из программистов старой школы и бескомпромиссная молодежь будут шокированы, если узнают, что ни иерархия, ни власть не являются необходимыми для эффективного сотрудничества людей, работающих в одной группе. Действительно, сейчас в области управления происходит мировая революция. Все больше и больше компаний во многих отраслях открывают для себя преимущества самостоятельных команд, автономных рабочих групп и «управления без управляющих». Одна из главных проблем традиционной пирамиды управления заключается в том, что она очень плотна в середине (во многих смыслах этого выражения). Управление среднего уровня привносит дополнительные издержки — не только в денежном смысле, но и с точки зрения оперативности. Чем больше вы стремитесь быть на переднем крае в любой технологии, тем более неповоротливой становится «властная пирамида». Истинно новаторский подход требует такой стремительности, которая недостижима с помощью традиционной тактики вертикального управления.

Прорывы

Проектные команды скорее добьются настоящего успеха в развитии технологий, если обратятся к гибкости, которую дает независимость. Необходимо использовать всю силу самостоятельного творчества, не стесненного инструкциями и контролем. Суть состоит в том, чтобы извлечь все лучшее из изобретательской энергии вольнодумцев, поощряя дух свободных исследований и личной инициативы. Нужно поддерживать некоторый творческий беспорядок, граничащий с хаосом, — своего рода контролируемое безумие, которое позволяет отойти от шаблонов, ограничений и расширить представления о собственных возможностях. Все это противоречит закрытым шаблонам корпоративных пирамид, поскольку подрывает основы власти и выбрасывает традиционный подход на ветер. Это серьезно угрожает традиционным методам управления, однако это как раз то, что нужно для освоения новых земель.

По существу, ключевые ингредиенты для инициативы прорыва несовместимы с традиционной иерархической моделью. Вместо стабильности, превалирующей над изменениями, поощряется нестабильность как движущая сила для преодоления слепо принимаемых правил и не подвергаемых сомнению понятий. Вместо корпоративных и коллективных интересов, главенствующих над индивидуальными, на первое место ставится индивидуальная свобода самовыражения и действия. Если традиционная пирамида старается приструнить строптивых кодирующих ковбоев, то «команды прорыва» охотно их принимают и дают им возможность скакать свободно. Такая атмосфера общей свободы стимулирует творчество и способствует «наивысшей личной» производительности, приводящей к крупным достижениям.

Деятельность «команд прорыва» зависит от индивидуальной инициативы. Решения принимаются не централизованно, а самостоятельно, на рабочем месте — теми, кто обнаружил проблему и знает, как ее решить. Держать курс такой группе помогает своего рода дружеская соревновательность. Именно общий интерес и любовь к игре, а также взаимное уважение игроков друг к другу удерживает их от того, чтобы разбежаться в разные стороны.

Чаще всего эту модель можно обнаружить в небольших высокотехнологичных компаниях, недавно возникших предприятиях и в проектно-ис-следовательских отделах больших организаций. Все они могут быть довольно успешными. Действительно, многие мускулистые корпоративные бегемоты полагаются на «отделы скунсов».[18] Именно оттуда исходят новые идеи и продукты, позволяющие сохранять мотор коллектива в работоспособном состоянии.

Работа и игра

Представьте такую сцену, действительно имевшую место в одной из крупных компаний западного побережья. Вы входите в вестибюль и видите, как бородатый человек средних лет, который потом оказывается вице-президентом научно-исследовательского отдела, отвечает на телефонные звонки. Вы говорите ему, что вы консультант по графическим пользовательским интерфейсам, и в ответ он машет вам рукой — «по коридору налево…». Едва уклонившись от «летающей тарелки», пронесшейся на околозвуковой скорости, вы отправляетесь на поиски какого-нибудь начальника. Безуспешно. Увидев мерцающий экран монитора в одной из комнат, вы подходите к сотруднику, занятому просматриванием библиотеки классов. Этот человек оказывается офис-менеджером. Но разговор с ним становится все более трудным, так как игра в «летающую тарелку», происходящая в коридоре, набирает обороты. Два программиста, занятые отладкой кода с целью устранения ошибки в операционной системе, орут, чтобы было потише, но, в конце концов, сами втягиваются в состязание. Через некоторое время весь отдел переходит на соседнюю парковку и устраивает там целый турнир, в котором участвуют пять «летающих тарелок».

Для случайного наблюдателя все это может показаться бедламом или детским садом, однако игра «в тарелку», в которой множество «летающих тарелок» не сталкивались друг с другом, натолкнула пару программистов на неожиданные идеи. Они придумали новое решение одной сложной проблемы в многопользовательском программном продукте, разработкой которого сейчас занимается их отдел. Была ли это простая случайность? Было ли это простым валянием дурака на работе? Трудно сказать. Работа — это игра, а игра — это работа. Был ли встреченный офис-менеджер инженером по разработке программного обеспечения? Вы никогда не догадаетесь.

А как насчет вице-президента научно-исследовательского отдела? Он что, входит в состав службы поддержки? Наверное, это так, раз он с этим так хорошо справляется. Руководители, которые эффективно управляют таким творческим хаосом, знают, что их задача заключается в том, чтобы обеспечивать ресурсы и поддержку, ограждать группу от внешних помех, а самим оставаться в стороне. Самые лучшие из таких менеджеров чаще всего сами являются технарями и пользуются особым уважением за свою удаль в программировании или другие технические таланты.

Конечно, такая модель не всегда работает, и даже когда она работает, оригинальность может иметь и обратную сторону. Чрезвычайно трудно вести собрание по планированию или разбор кода, если сотрудники постоянно заходят и выходят, а те, кто сидят в комнате, заняты написанием писем на лэптопе или играют в шахматы на карманной доске. В лучшем случае коммуникации внутри «команды прорыва» могут быть случайными, даже если все находятся в одной комнате. Дело не в том, что эти творческие индивидуалисты необщительны — просто в таком хаосе информация очень легко пропадает. («Да-да, этот клиент на прошлой неделе писал нам об изменении в интерфейсном протоколе. Это письмо где-то сохранили. Наверное.»)

Блестящий и совершенно беспристрастный психолог Дэвид Кантор (David Kantor) одним из первых заметил, что в человеческих группах под внешней случайностью скрывается лежащая в ее основе сложно организованная логика (Kantor и Lehr, 1975 [45]). В этом отношении его работы предвосхитили последние исследования по применению теории хаоса в группах. Кантор выделил два варианта кажущейся случайности: одну он назвал творческой, а другую — хаотичной (в старом и более традиционном понимании слова «хаос»). Разница между «случайным творческим» и «случайным хаотичным» имеет решающее значение — это разница между успехом и провалом в достижении прорыва при разработке программного обеспечения.

В крайних случаях «команда прорыва» может стать «командой провала». Без наличия правильных ингредиентов дружеская соревновательность может стать недружеской, непродуктивной или даже бесперспективной. Специалисты, которые должны были сотрудничать, стремятся к противоположным целям и борются за ресурсы. В конце концов, люди могут полностью выйти из-под контроля, оставив организацию и проект в полной неразберихе.

Первый необходимый элемент, позволяющий избежать хаотического провала, — это хорошие люди с хорошей подготовкой, владеющие хорошими приемами. Члены команды должны обладать способностями и навыками, которые отвечают уровню сложности проекта и признаются другими членами команды. Взаимное уважение к уровню технической компетентности и полная вера в способность других членов команды внести свой вклад в общее дело являются важнейшими связующими звеньями, которые сохраняют единство «команды прорыва».

Вторым необходимым элементом, ведущим к успеху, являются достаточные и даже избыточные ресурсы. «Броуновское движение» в команде новаторов может способствовать появлению блестящих решений. Однако такие решения не всегда являются самыми эффективными. Новые алгоритмы следует испытывать, нестандартные структуры данных нужно применять, а оригинальные варианты разбивки экрана должны быть макетированы. Процесс свободного создания и проверки новых идей имеет важнейшее значение. Даже тупиковые идеи, от которых следует отказаться, часто являются важной частью процесса группового обучения. Творчество имеет свою цену и требует определенного риска.

Против управления

Как можно управлять кучей индивидуалистов-изобретателей? Не нужно заниматься руководством. Управление «командой прорыва» — это особая роль, которая принципиально отличается от руководства традиционной тактической командой. Самые эффективные лидеры команд и проектов считаются равными среди равных и пользуются большим уважением как программисты и специалисты. Они является харизматическими лидерами, на которых равняются остальные. Чаще всего такие лидеры руководят своим личным примером, а не приказом, которому почти всегда будут сопротивляться. Они способны создать атмосферу глубокого взаимного уважения членов команды друг к другу. Они знают, как обеспечить команду необходимыми ресурсами — рабочими станциями, программным обеспечением, учебными курсами, временем. Они поддерживают заря-женность команды и предотвращают неконструктивную конкуренцию за ограниченные ресурсы.

Для достижения успеха такие команды также нуждаются в автономности. Должна быть обеспечена свобода от вмешательства извне, свобода исследовать неожиданные повороты и подходы. Хорошие лидеры таких команд говорят: «Итак, игра начинается!», а затем отходят в сторонку. А самые лучшие лидеры еще и следят, чтобы никто другой не смог этой игре помешать.

Проектная команда, организованная и направляемая на достижение прорыва, может стать веселой и интересной компанией для работы, однако не каждый сможет хорошо работать в таких условиях. Люди, которые нуждаются в ясных указаниях, четко поставленных целях, а также в ясном понимании того, что от них ожидают, скорее всего, будут лучше себя чувствовать в традиционной иерархии. Разработчики, которые продуктивнее всего работают в «командах прорыва», могут быть артистичны либо быть интеллектуалами, но прежде всего они проявляют себя как свободомыслящие люди. Они активны, они не ожидают инструкций. Более того, самые производительные из них могут быть не в меру упрямы. Хорошими членами тактических команд часто становятся люди, которые особенно чутко реагируют на указания лидеров, но хорошие новаторы в большей степени являются индивидуалистами или даже могут сопротивляться власти и инструкциям.

Вряд ли есть смысл спускать с цепи целую команду творчески мыслящих ковбоев для работы над обычной базой данных, необходимой для бухгалтерского отдела. Полученный продукт может привести к бегству бедных бухгалтеров. С другой стороны, масштабные проекты со множеством компонентов и сложными взаимосвязями — например, программное обеспечение для научно-исследовательской космической станции — также не подходят для «команд прорыва», даже когда ясно, что новые подходы необходимы. По очевидным причинам команды, состоящие из творческих индивидуалистов, больше подходят для менее масштабных и сложных проектов, которые не требуют согласованности множества частей, в сильной степени зависящих друг от друга.

Во многих сложных современных проектах по разработке программного обеспечения следует применять другие подходы, которые будут рассмотрены далее. Что касается компаний типа Nanomush Corporation и International Behemoth Management, Inc., то им придется плутать со своими хаотичными ковбоями среди мегапирамид.

Из журнала Software Development, том 1, № 5, май 1993 г.