Человеческий фактор в программировании

Для разработки программного обеспечения сплошной неструктурированный протокол не подходит. Некоторые виды данных так часто анализируются в ходе сессий, что требуют ведения отдельных записей для последующего особого рассмотрения. Полезно также вести записи под заголовком «нужно сделать», где отмечать те идеи, которые возникают в обсуждениях, но сразу не воплощаются. Уже одно это может оправдать утомительное ведение сессионных записей, поскольку позволяет избежать нелепых оплошностей, обычно выявляемых во время системной интеграции или уже после отправки продукта заказчикам: «О, да мы совсем забыли о проблеме с висячим указателем!»

Хорошая сессионная память также включает отложенные решения, которые лучше всего хранить отдельно от уймы записей в списке «нужно сделать». Наличие специального места для отложенных решений может также ускорить их принятие. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные споры, вызванные недостаточным пониманием или отсутствием данных, группа может занести этот вопрос в список отложенных реше-ний. Зачастую к тому времени, когда группа возвращается к этому вопросу, уже многое известно для принятия быстрого решения. Третий специальный раздел записей, который тоже полезен команде разработчиков, — это раздел «запасных частей». Сюда можно временно откладывать фрагменты хороших технических идей или частичные решения, чтобы не нарушать основной ход обсуждения. «Мусорная корзина» играет противоположную роль. Здесь можно отмечать все неиспользованные идеи и пути наряду с вескими причинами для их отклонения.

Все четыре специальных списка («нужно сделать», «отложенные решения», «запасные части» и «мусорная корзина») служат для записи того, что могло быть потеряно или забыто. Помимо всего прочего, такие записи помогают группе эффективно использовать время. Отмечая в одном из специальных списков факты отхода от основной темы, группа не теряет главной нити своего обсуждения и не упускает полезную информацию. Все это также может помочь группе избежать никчемных споров. Для того чтобы не пробуксовывать, тот или иной вопрос можно поместить в одну из «корзин» для более позднего рассмотрения. Кроме того, сами корзины служат в качестве механизмов обеспечения качества (QA, quality assurance). В конце проекта все содержимое корзин должно быть уничтожено или каким-то образом учтено.

Как же определить того счастливчика, который станет выполнять роль писаря? Согласно некоторым методикам, таким как «Joint Application Design» (Совместная разработка приложений) Вуда (Wood) и Силвера (Silver), 1989 [69], специально подготовленные помощники и писари привлекаются со стороны. Это позволяет разгрузить участников проекта для того, чтобы они смогли сосредоточиться на создании программного обеспечения. В некоторых группах эти обязанности вменяются одному из членов команды (обычно младшему сотруднику или стажеру). Для большинства команд, разрабатывающих программное обеспечение, более эффективным является совмещение этих подходов. Информацией заведует вся команда в целом, а реальная ответственность может по очереди возлагаться на всех участников проектной команды. При таком подходе никто не освобождается от обязанности играть роль писаря, однако никто не играет ее слишком долго. В течение одного собрания обязанности сессионного протоколиста могут переходить от одного человека к другому или же такая работа может оставаться в одних умелых руках в течение всей сессии. Однако для сохранения рассудка и поддержания хорошей рабочей атмосферы обязанности писаря, возможно, должны передаваться по крайней мере на каждом новом собрании. Если собрания проходят довольно долго, то такая смена должна происходить не менее одного раза в час. Дело в том, что для хорошего выполнения обязанностей писаря требуется чрезвычайная концентрация внимания, и очень мало людей планете действительно получает удовольствие от этой роли.

Заботы об архивах, автономной или проектной памяти могут переклад ваться реже. Если передавать «эстафетную палочку» каждый день, а приведет лишь к беспорядку и неисполнительности. В течение годичнс проекта обязанности, закрепленные за должностью так называемого «ь неджера проектной информации», или «проектного писаря», могут не] даваться из одних рук в другие не более одного-двух раз.

Так что, пригласите писаря на ланч. Возможно, на следующей неделе г сарем станете вы.

Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 6, июнь 1992 г.

5

Официальное пространство

Ваш коллега в офисе жует жевательную резинку, проигрывает на персональном компьютере «Where-in-the-World-is-Carmen-San-Diego?», охает и задает глупые вопросы. А в это время вы пытаетесь разобраться с ка-ким-то непонятным багом. В этой компании вы работаете несколько лет и чувствуете, что пришла пора получить отдельный кабинет. Вы идете к начальнику и говорите, что вам нужно большее пространство и защита от отвлекающего шума и помех. Вы говорите, что это повысит эффективность работы. Дескать, если у вас появится больше пространства и вас будут меньше отвлекать, вы станете работать более продуктивно. Вы ссылаетесь на научные исследования, подтверждающие это. Вы считаете, что вам нужн, по крайней мере сто квадратных футов выделенного пространства и тридцать квадратных футов для рабочего стола. Окно вам тоже не помешает. В Дании даже есть закон, по которому вы должны сообщить об этом начальнику. В Дании начальник обязан предоставить вам окно.

Народная мудрость гласит, что чем больше свободного пространства, чем тише в офисе, чем меньше помех, тем выше продуктивность и меньше ошибок в программном обеспечении. Сто квадратных футов свободного пространства и тридцать квадратных футов рабочего места просят программисты во всем мире. Эти представления вошли в отраслевой фольклор благодаря Тому ДеМарко (Tom DeMarco), Тиму Листеру (Tim Lister) и их классическому произведению «Peopleware: Productive Projects and Teams», 1987 [ЗЗ]. Исследовав несколько источников (главным образом их собственный ежегодник о «военных играх по кодированию»), они пришли к следующему выводу: программисты, работающие в отдельной комнате и имеющие больше места для раскладывания своих диаграмм и распечаток, обладают большей производительностью.

Форма процесса

На работе, дома, в ресторане или в учебной аудитории физическое пространство определяет то, что происходит и может происходить между людьми. За длинным банкетным столом вы можете беседовать с сидящими по обе стороны от вас и еще с несколькими людьми, сидящими напротив. Однако вряд ли вы сможете пообщаться с теми, кто сидит на другом конце стола. Король Артур сделал свой стол круглым в знак равенства тех, кто за ним сидит. Кроме того, форма стола позволяла всем рыцарям легко говорить друг с другом.

Планировка и меблировка зданий или офисов может оказывать сильное влияние на общение людей и их совместную работу. Когда-то я два года прожил в квартирном доме и за все это время встретил лишь нескольких соседей. Вход в дом представлял собой маленький проем, едва достаточный для одного человека с сумкой продуктов. Коридоры были узкими, темными и пустынными. Там просто не было места для того, чтобы люди могли случайно встретиться друг с другом и поговорить.

Обычно офисы не страдают наличием узких проходов или темных коридоров, однако в офисах современных высокотехнологичных компаний есть другие архитектурные «изыски». В схемах компоновки современных офисов преобладает так называемая открытая планировка с гибким разделением помещений. Несмотря на такое привлекательное название эта система обычно не является ни «гибкой», ни «открытой».

Одна компьютерная компания размещается в зданиях с многомильными коридорами и кабинками крест-накрест, разделенных звуконепроницаемыми перегородками песочного цвета. Для того чтобы оглядеться, приходится вытягивать шею. Такие перегородки лишь сводят шум от разговоров к тому отвлекающему гулу, который слышен в оперном зале перед поднятием занавеса. Нет ни уединения, ни пресловутой открытости. Люди в офисах, отделенные в этом бежевом кроличьем садке более чем двадцатью футами, могут в течение многих лет не встречаться друг с другом. Посетителей в таких помещениях нужно сопровождать — не ради их безопасности, а просто для того, чтобы они не заблудились. Почтовые адреса там обозначаются наподобие KK14-HDQ:117N\BB.R3 (тайные коды, сообщающие об этаже, колонке и ряде). Гибкость этой гибкой планировки офисов весьма иллюзорна. Перемещение любой перегородки означает необходимость выкорчевывания и прокладывания заново телекоммуника-ционных и сетевых кабелей, не говоря уже об исправлении почтовых адресов. Стены могут быть гибкими, но персонал отдела почтовой доставки — уж точно нет.

С точки зрения использования офисного пространства для повышения производительности разработчиков, эти негибкие «гибкие» системы обычно расставляются так плохо, как только можно себе представить. Они не дают возможности работать одному и работать вместе. Они не позволяют уединиться или встречаться мимоходом.

Влияние планировки офиса на производительность разработчиков определяется не только объемом свободного пространства и возможностью уединиться. В первую очередь можно упомянуть парадокс причины и следствия — старое пугало всех социологических исследований. Работники, проявившие высокую производительность в военных играх по кодированию, имели более просторные помещения и испытывали меньше помех именно потому, что они работали с высокой производительностью, а не наоборот. Либо их производительность способствовала тому, что компания смогла предоставить им более спокойные условия и более просторные помещения.

Еще более важно то, что результаты исследований, приведенные ДеМарко и Листером, касались кодирования и тестирования и не относились к процессу разработки программного обеспечения в целом. По условиям проводимых ими ежегодных соревнований каждый участник работал самостоятельно, а не в составе команды. Поэтому, как представляется, свободное пространство и тишина помогают обособленным кодерам. А как насчет командной работы?

Совместная работа и общение

Для эффективного сотрудничества командам действительно необходимо пространство: пространство для команды в целом и служебное пространство, необходимое для выполнения заданий. Исследования подтверждают, что для хорошей совместной работы нужны как открытые, так и изолированные помещения. Офис должен предоставлять возможности для интенсивной работы группам из двух-трех человек в течение коротких или длительных периодов. Кроме того, в офисе должно быть по крайней мере одно место, где все сотрудники, работающие в проекте, могут собираться вместе. Если в офисе нет места, где вся команда может спокойно собраться, то превратить команду в сплоченный рабочий коллектив намного труднее.

Один руководитель в области разработки программного обеспечения горячо поддерживал метод командной работы, но был разочарован резуль-татами совместного труда своих подчиненных. Этаж, на котором они работали, представлял собой сумасшедший лабиринт из узких коридоров и крохотных офисов со стеклянными стенами — отдельных, но не уединенных помещений. Лишь в некоторых офисах могли поместиться два человека, а в тех помещениях, которые были достаточно большими, часто размещались сотрудники, привлеченные к разным проектам. Однажды я наблюдал, как одна команда проводила собрание в самом большом зале на этом этаже. Одиннадцать разработчиков втиснулись в комнату, в которой стояли стол и шесть стульев, находящихся друг от друга на расстоянии семи дюймов. Между краем стола и небольшой доской на стене едва хватало места для того, чтобы руководитель собрания мог сделать пару шагов и повернуться. Нечего и говорить, что собрание было коротким.

Для командной работы крайне необходимо место для общих собраний в течение всего периода работы. Требуется место, которое может служить штаб-квартирой, «ситуационной комнатой», где может собраться вся команда. Нужна защищенная территория, где члены команды могут укрыться от шума и сосредоточиться. Плох вариант, когда зал для собраний используется совместно с другими командами.

Отдельная «ситуационная комната» достаточных размеров особенно важна для команд, которые ведут «архивирование системных документов» (Zahniser 1990 [71], 1993 [72]) и применяют другие методы группового анализа и разработки. Настенные доски командной штаб-квартиры становятся архивом групповой работы, ее видимой, внешней «групповой памятью», в которой хранятся важные элементы рабочего продукта и информация о процессе его создания. На стены командной штаб-квартиры можно поместить все, что угодно, начиная от командного флага и изложения целей проекта и заканчивая основными документами, связанными с разработкой. Само помещение и его оформление становятся частью командной культуры и способствуют тому, что каждая личность ощущает себя частью целого. Это помогает членам команды успешно и эффективно работать вместе.

Если члены команды находятся в разных зданиях, офисах или рассеяны по всему миру, то сотрудничать — и даже просто общаться — становится труднее и дороже. При прочих равных условиях размещение участников проекта по разным местам, даже в разных зданиях или на разных этажах, может привести к увеличению расходов на 50-100 %. Поскольку команда, которая рассредоточена в пространстве, почти всегда будет менее эффективна, чем группа, работающая в одном месте, такой команде нужны компенсационные механизмы. На помощь приходит электронная почта и телеконференции, но ничто не может заменить возможность хотя бы раз собраться вместе и увидеть друг друга.

В давние времена, когда разработка программного обеспечения только зарождалась, в Массачусетском технологическом институте были проведены исследования инженерных групп и групп НИОКР.[5] Выяснилось, что производительность возрастает при улучшении взаимодействия, а взаимодействие, в свою очередь, улучшается, когда группа работает в хороших условиях. Самые лучшие варианты компоновки предусматривали открытое пространство в центре помещения, что способствовало или даже вынуждало инженеров сталкиваться друг с другом. Здания с фиксированными стенами и руководство с ограниченным мышлением являются сдерживающими факторами, однако творческие компромиссы все же возможны. Райза Химэн (Risa Hyman) рассказывает об одной группе, которая проявила находчивость в использовании традиционного ряда офисов, выстроенных вдоль коридора (Hyman, 1993 [42]). Коридор был увешан настенными досками и стал главным местом для проведения общих собраний!

Правильная планировка способствует улучшению взаимодействия. Однако станут ли стены барьерами или мостами к более эффективной командной работе, зависит от членов группы и ее руководства.

Из журнала Software Development, том 1, № 12, декабрь 1993 г.

6

Раздражающие прерывания

Очень раздражает, когда вас отвлекают. С другой стороны, в коде может быть ошибка, которую вы не замечаете, а идея, о которой вы не стали слушать, могла бы помочь найти решение. Эффективность взаимодействия людей в офисе или в команде может оказывать существенное влияние на производительность. Совместное использование офиса облегчает совместное использование информации. Иногда это является плюсом, иногда нет. Для интенсивных и сосредоточенных размышлений, необходимых для написания хорошего кода или для выискивания скрытых ошибок, требуется продолжительное и пристальное внимание. Когда слова статьи или строки кода просто вылетают из-под пальцев, то больше всего не хочется, чтобы кто-нибудь между прочим вставил свой комментарий по поводу того, что написал Роберт К. Крингли (Robert X. Cringely). Однако бывает и так, что чья-либо случайная ремарка может помочь по-новому увидеть свою задачу. Иногда обсуждение проекта с внимательным слушателем может помочь увидеть недостатки или скрытые ошибки.

Для хорошей командной работы в офисе требуется возможность свободного, не вызывающего раздражение доступа друг к другу. Люди, которые работают вместе или делят одно рабочее пространство, имеют много разумных поводов для того, чтобы прерывать друг друга: просьбы о помощи, обсуждение идей, вопрос о состоянии дел и координирование текущей работы в целом. С другой стороны, очень важно, чтобы оставалось время для размышления и творчества, когда вам никто не помешает. Если вас кто-то не вовремя прервет, вы можете забыть ценную идею, потерять мимолетную мысль или полностью запутаться в сложном вопросе.

Эта проблема не является новой и не относится лишь к группам по разработке программного обеспечения. Однако разработчики могут получить пользу от более совершенных способов управления взаимодействием в группе. Естественно, компьютерщики любят решать социальные и организационные задачи с помощью компьютеров, и, вероятно, первое, что здесь приходит в голову, — это создание быстрой сети с какими-нибудь хитрыми почтовыми средствами. Но иногда даже очень простая система может сослужить хорошую службу. Может быть, все, что нужно, — это более удобный лексикон.

Вооружившись словом

Техническая терминология и обычная речь зачастую тесно взаимодействуют друг с другом. В компьютерный лексикон вошло много повседневных слов в качестве строгих технических терминов. Такие слова, как «объект» или «сущность», заимствованы для обозначения понятий, которые никак не связаны с окружающим нас физическим миром. Мы присвоили «метод» и «сообщение», «протокол» и «папку» (file[6]). Конечно, происходит и обратный процесс. Технические термины входят в обиходную речь в такой степени, что компьютерный жаргон теперь можно услышать даже в разговорах на улице.

Специалисты по компьютерам особенно любят переносить свой жаргон в обычный разговор, расширяя значение терминов таким образом, чтобы их можно было применять при общении. Они стараются произвести «пар-синг» (parsing) неразборчивого сообщения на автоответчике или маниакально «мультиплицируют» два разговора. Привычные поведенческие шаблоны таких специалистов «жестко запрограммированы в ПЗУ». Программисты «портируют» автомагнитолу с одной машины на другую, а не покупают новую деку. Для того чтобы написать черновик отчета о вчерашнем совещании, они осуществляют «дамп оперативной памяти». Все это может стать весьма утомительным и звучать ужасно глупо, однако порой техноболтовня обогащает обычный язык полезными и интересными новшествами.

Я помню свой первый опыт применения программной терминологии в устной речи. Наша группа занималась экспериментами, связанными с коммерческим использованием языка Lisp. Мы настолько увлеклись этим языком, что стали говорить списками и точечными парами. В на-ших разговорах то и дело встречались довольно своеобразные высказывания. Мы «cons» две идеи вместе, а также «саг» и «cdr» темы разговора. Такая беседа могла быть настолько «многопоточной», что в конце концов кто-нибудь жаловался на «переполнение стека» и просил о сборе мусора. Для тех, кто никогда не учился «шепелявить на ЛИШПе» (thpeak with а lithp),[7] скажу, что «саг» означает «первый элемент списка», или «левая часть», а под «cdr» (произносится «куд-эр») понимается «остальная часть списка», или «правая часть». Такие странные названия закрепились в Lisp несмотря на то, что они относятся к аппаратным регистрам давно исчезнувшей IBM 709/7090/7094 и буквально означают «содержимое адресного регистра» и «содержимое регистра декремента».

Наша вычурность продолжалась недолго. Вероятно, она казалась глупой и не была особенно полезной. Ну, разве что помогла нам изучить жаргон и лучше запомнить понятия языка Lisp. Уже много лет я не «cadadr»'jo какую-нибудь идею. Хотя если сегодня побродить по нашим офисам, то можно услышать не менее странные, а порой и более полезные идиоматические выражения.

Офисный протокол

Обычные способы прервать кого-либо, принятые в приличном обществе, могут быть слишком медленными и неудобными для эффективного взаимодействия. «Извините, вы не заняты? Надеюсь, не помешаю. У меня только один небольшой вопрос, на одну секунду.» На одну секунду? Это уже заняло 6,5 секунд! К этому моменту прерывание сталоfait accompli.[8] К тому времени как ваш мозг разобрался и обработал весь этот шум и принял решение о том, что с этим делать, вы уже забыли, на какую строку кода смотрели и какой метод какого подкласса собирались задействовать.

Для рабочих групп нужен словарь прерываний, который был бы кратким, приятным и простым. То, что подходит для аппаратного обеспечения, подойдет и для людей, поэтому в наших офисах мы тоже IRQ, АСК и NAK.

IRQ — это сокращение от «interrupt request» (запрос прерывания, произносится «ирк»). Например, «Можномне «ирк» вас?». Впрочем, достаточной одного слова «Ирк?». Восходящая интонация делает высказывание более вежливым, а взрывной согласный звук в конце слова привносит оттенок настойчивости. Это слово звучит достаточно отчетливо, чтобы его можно было услышать среди шума вентиляторов и визга лазерных принтеров. В то же время, оно достаточно коротко, чтобы не сильно отвлекать от ментальных процессов. Возможные ответы: АСК[9] и NAK[10] (первое произносится «эк», второе — «эн-эк» или «нэк»), что означает «Ок, давайте!» и «Нет, не сейчас!» соответственно. Не нужно отрываться от ваших дел, чтобы пробурчать либо «эк», либо «нэк». Оба варианта ответа имеют характерное фонетическое звучание, что делает их различимыми при прерывании.

Протокол прерываний чрезвычайно прост. Тот, кто хочет прервать кого-нибудь, говорит «Ирк!» и ждет ответа. Тот, кого прерывают, может еще некоторое время продолжать свою работу, пока не подтверждено установление связи. Например, он может пометить место в тексте, заполнить поле заголовка или оставить себе короткую записку-напоминание. Когда сотрудник готов обслужить прерывание, он отвечает: «Эк». Ответ «Нэк» означает: «Нет, не отвлекайте меня сейчас». Это можно расценить как вежливый вариант высказывания «Уйди отсюда и не стой над душой». Все эти слова кажутся очень глупыми, но такая простая система может поразительным образом способствовать более гладкому взаимодействию в рабочей группе. Иногда в словарь может входить высказывание NMI[11] (произносится «ними»), что означает «немаскируемое прерывание». По правилам этикета такое высказывание должно применяться лишь в критических случаях, требующих наибольшего приоритета обработки со стороны центральной нервной системы вашего бедного коллеги. Прежде чем начать говорить, лучше сделать короткую паузу, хотя дожидаться АСК или NAK не требуется.

Людей, которые слишком часто применяют IRQ, называют надоедливыми..[12] С ними можно поступать на манер кота Билла, громко крича «Эк, нэк. Нэк! Эк!» и вырывая на себе волосы. Если в нужный момент вы сможете превратиться в пушистый клубок, то это будет еще более эффективно.

Конец прерывания.

Из журнала Software Development, том 2, № 6, июнь 1994 г.

II

Ковбои и ковгерлы

7

Кодеры-ковбои

Наступило новое тысячелетие, а вы даже не знаете об этом! Программное обеспечение наконец-то стало надежным. Как же был достигнут этот прорыв в области проектирования программного обеспечения? Вот цитата из 16-страничного рекламного буклета корпорации Nanomush Inc., который был разослан миллионам отсталых пользователей и разработчиков: «Одним из самых мощных дополнений к Blerbbleflox 3.1 является «проверка параметров» (parameter validation). Когда информация поступает из какого-либо приложения в операционную систему Blerbbleflox, система проверяет правильность полученных данных». Вот такая новая идея! Почему же вы об этом не думали, а? (Естественно, все поняли, что речь идет о Microsoft и Windows 3.1.)

Эта попытка самовосхваления открыла, что корпорация Nanomush, являющаяся одним из мировых лидеров в области разработки языков и операционных сред, в конечном счете стала применять самые элементарные приемы надежного проектирования программного обеспечения. Это настолько основополагающие приемы, что каждый человек, достойный имени программиста, знает и применяет их вскоре после того, как приобретает способность кодировать. Может ли это пролить хоть какой-то свет на недостатки в предыдущих версиях программного обеспечения? Однако нужно не придираться, а радоваться и хвалить всех начинающих разработчиков программного обеспечения за их усилия, а также поощрять их стремление к дальнейшему профессиональному развитию. Возможно, таким специалистам следует посоветовать книги о связывании и сцеплении или о том, как скрывать информацию от пользователя.

О том, почему компьютерный мир пришел к такому плачевному состоянию дел в области системного программного обеспечения, можно говорить долго. Но лучше пристальнее взглянуть на характер разработчиков, создавших некоторые из тех продуктов, от которых мы так сильно зависим. Мои коллеги, занимающиеся организационной динамикой, иногда называют их «ковбоями». Ковбоев, этих последних из грубых и диких индивидуалистов, можно встретить в разных местах, но в настоящее время многие из них пасут коров на силиконовых полях, причем эти коровы говорят на ассемблере. Кстати, обратите внимание на то, что прозвище «ковбои» заканчивается словом «мальчики» (boys), а не «мужчины» (men).

Весной 1992 года я участвовал в конференции по разработке программного обеспечения (Software Development Conference), организованной компанией Miller Freeman. Один из семинаров был посвящен такой скользкой теме, как «структурированное» и «неструктурированное» управление процессом разработки программного обеспечения. Я сидел рядом с одним из представителей компании Nanomush, отвечающим за разработки. Он был всецело на стороне ковбоев. Его позиция заключалась в том, что полному раскрытию потенциала разработчиков препятствуют руководители, которые стремятся ввести стандарты, ограничения или во всеуслышание заявляют об ожидаемых результатах. По его мнению, нужно просто отойти в сторону и не мешать программистам делать свое дело. Структурированные методы, регламентированная разработка, моделирование на бумаге и оценка программного обеспечения — все это неоправданно ограничивает возможности свободного творческого самовыражения наших блестящих ковбоев-программистов. Неудивительно, что продукты, поставляемые такими компаниями, так непредсказуемы в работе.

Почему нужно выпустить четыре релиза и задействовать 12000 сайтов бета-тестинга (это не шутка!) для того, чтобы выражение «необратимая ошибка в работе приложения, ок?» заменить на более понятное? Но ковбои не любят, когда их обуздывают с помощью особых критериев качества. Ковбоям не нравится заранее думать о том, какие функции продукта действительно необходимы. Нет, давайте лучше просто заскочим в старый добрый загон для разработки и настрочим какой-нибудь код — мы ковбои! Можно придумать симпатичный графический интерфейс и применить искусные методы кодирования — как-никак мы творческие ж гениальные личности. Но к черту юзабилити и надежность — для этого может потребоваться планирование или дисциплина (боже упаси).

Не стоит выделять какую-либо из компаний, разрабатывающих программное обеспечение. На рынке имеется бесчисленное множество примеров, подходящих для иллюстрации. Тем не менее очень редко в соответствующей литературе или на семинарах специалистов можно ветре-тить беспристрастную оценку зрелости разработчиков и качества методов программирования.

Зрелость индивидуалистов

Зрелость является центральным вопросом в разработке программного обеспечения. Методисты хотят знать, сколько времени должно пройти для того, чтобы проектирование программного обеспечения созрело как дисциплина. Менеджеры беспокоятся об уровне «зрелости процесса» в тех подходах к разработке, которые применяются в их организациях. Наконец, руководителей проектов интересует зрелость тех индивидуумов, руководить которыми их пригласили.

Одна большая корпорация провела исследования в своих группах, разрабатывающих программное обеспечение. Исследовалось, как часто и на каком уровне сложности эти группы применяют общепринятые систематические или строгие подходы к проектированию программного обеспечения. Оказалось, что наиболее эффективно методы проектирования использовались отделом администрирования информационных систем и отделом деловой информации. Средние результаты показали группы обеспечения проектирования. Как вы догадались, группы, разрабатывающие операционные системы, компиляторы и сервисное программное обеспечение, замыкали таблицу. Исследования о распространенности инструментов CASE дают ту же картину. Там, где дисциплине в проектировании и зрелости процесса не придается значения, разработка программного обеспечения напоминает шоу о Диком Западе, в котором главные роли играют кодирующие ковбои.

Наша культура превозносит гения-одиночку, который от начала и до конца разрабатывает какую-нибудь блестящую теорию, машину или программу. Однако на самом деле никто не делает это, полагаясь только на свои силы. Даже хакер-подросток, укрывшийся в своей спальне и взламывающий программу с помощью собранной им же самим машины, зависит от целой армии инженеров, которые спроектировали и создали чипы, и от целых легионов программистов, которые создали соответствующие инструменты. Для тех, кто следит за моим «показателем скрытой половой дискриминации» (LSI, Latent Sexism Index), скажу, что здесь я не случайно использую местоимение мужского рода. Большинство юных хакеров — мужского пола, а особый склад ума, связанный с желанием взламывать онлайновые компьютерные системы или запускать новых изощренных червей для того, чтобы полностью нарушить работу сетей, почти исключительно является предметом мужской психопатологии. Большинство актов вандализма также совершается подростками, и давайте признаем это. Сочинение вирусов, уничтожение файлов компаний или взламывание правительственных компьютеров является просто-напрос-то вандализмом и ничем иным. К сожалению, не за горами то время, когда такой компьютерный вандализм начнет приводить к потерям в людях, тем более, что уже несколько раз мы были близки к этому.

Совместное обучение

Итак, как же мы всего за несколько абзацев перешли от проектирования программного обеспечения и методологической зрелости к вопросам, связанным с полом? Суть состоит в том, что незрелое ковбойское мышление, отвергающее как дисциплину, так и сотрудничество, в значительной степени свойственно мужчинам.

На одной встрече группы планирования, проходящей в компании по разработке программного обеспечения, у собравшейся «команды» ушло 40 минут на конкурентные игры мужчин. Они спорили по поводу определений, старались занять выигрышную позицию, рисовались своими знаниями и эрудицией. В целом, каждый старался одержать верх над другими. Постепенно, один за другим, эти мужчины уходили с совещания под тем или иным предлогом. Чаще всего это было нечто «более важное», имеющее отношение к «реальной работе». Когда же остались только женщины, одна из них сказала: «Ну вот, сейчас мы можем что-то сделать». Они быстро и эффективно справились с задачей, получая удовольствие от самого процесса общения.

Конечно, это стереотип, но нам, парни, нужно признать, что женщины лучше понимают, что такое сотрудничество. Какие бы причины ни лежали в основе этого, маленькие мальчики стремятся состязаться, а маленькие девочки стремятся сотрудничать. Женщинам, как правило, намного лучше удается выстраивать отношения, поддерживать и поощрять друг друга. (Можно спросить, почему же в нашей отрасли они так редко бывают менеджерами и руководителями проектов. Задумайтесь об этом, руководители среднего и высшего ранга: при прочих равных условиях женщина может иметь явное преимущество над мужчиной в качестве лидера команды, даже если команда состоит из тех программистов-неандертальцев, которые утверждают, что не могут работать на женщину.)

В те годы, когда я был семейным терапевтом, я с неохотой пришел к выводу, что большинство современных мужчин знает очень мало о том, что такое воспитание детей или семейные отношения в целом. Это сказано не для того, чтобы принизить мужской пол, это всего лишь статистический факт. Мне посчастливилось встретить необыкновенных мужчин, которые хорошо разбирались в том, как устанавливать отношения. Также я встречал женщин, не способных к общению. Ни тот, ни другой пол не удерживает монополию ни на чувствительность, ни на способность уста-навливать отношения. Но говоря об умении ладить с людьми, нужно отметить, что по крайней мере в большинстве культур у женщин есть преимущество.

Думаю, сейчас я услышу, как кодирующие ковбои станут долго и настойчиво уверять в том, что суровый индивидуализм и независимость в сфере программирования есть единственная надежда американского бизнеса (или человечества — в зависимости от наивности мировоззрения). Именно они утверждают, что совместная работа ограничивает их в средствах, что приход к согласию низводит их до уровня наименьшего общего знаменателя, что необходимость проектировать до начала кодирования затормаживает их работу. Странно, что многие из них создают такие посредственные программы или даже системы, наделенные существенными недостатками.

По правде говоря, встречаются отдельные люди, как мужчины, так и женщины, которые настолько одарены, дальновидны, талантливы и способны к творчеству, что могут выполнять работу самостоятельно и создавать надежные, достойные похвалы продукты. Однако для большинства из нас возможность проявления нашего потенциала основана на умении соединять идеи каждого в творческом синтезе, когда результат превосходит то, что каждый из нас мог бы сделать в одиночку. Наша работа, скорее всего, будет лучше, чем моя работа либо ваша.

Поэтому растите, ковбои! Учитесь, как становиться на плечи друг друга, а не наступать на ноги. И пусть нам подадут руку помощи женщины, ведь нам нужно так многому научиться.

Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 8, август 1992 г.

8

Возвращение блудного ковбоя

Когда я впервые обратился к теме программного обеспечения, чтобы написать о проблеме «кодеров-ковбоев», я даже не представлял себе, какое осиное гнездо потревожу. Кодеры-ковбои — это как раз те обитатели индустрии, которые чернят дисциплину любого рода и с равным презрением отвергают методы, модели и менеджмент. Они скорее уйдут, чем станут сотрудничать. Мысль о необходимости проектирования до начала кодирования вполне может привести их к настоящей клаустрофобии. Моя идея о том, что эти ковбои (в основном, мужчины) могли бы поучиться сотрудничеству у коллег женского пола, вызвала целую бурю протестов. Почти все протестующие были мужчинами. Они обвиняли меня во всем, начиная от дискриминации по половому признаку и заканчивая коммунизмом, поэтому неудивительно, что некоторое время я воздерживался от возврата к этой теме. Но обстоятельства, похоже, вынуждают меня вновь поразмышлять о диких местах в дебрях программирования.

Для начала моя младшая дочь закончила колледж. Церемония выпуска сопровождалась бесчисленными фотовспышками. Я особенно помню, как меня распирало от отцовской гордости, когда ей вручали диплом о получении степени по психологии, а также осознание облегчения от того, что в колледж отправлен последний из целого множества мучительно больших чеков. И я помню речь на церемонии выпуска.

Рассказы о шимпанзе

Речи на выпускных церемониях редко бывают запоминающимися. Обычно они либо ханжеские, либо банальные, либо политические; некоторые особенно ужасные варианты могут обладать всеми тремя характеристиками. Однако новый президент колледжа Уитон (Wheaton) уговорил свою предшественницу Корнел (Cornell) принять его помощь в проводах ее первого выпускного класса. Замечания Карла Сагана (Carl Sagan) были немногословны и полны остроумия и прозорливости. Вдохновленный выпускным классом, лишь вторым по счету, прошедшим четыре года совместного обучения в Уитоне, Саган начал с обсуждения взаимосвязи между полом и поведением. Он сосредоточился на женщинах, мужчинах и том мире, который они создают для себя. Сперва Саган обратил всеобщее внимание на шимпанзе. Безусловно, шимпанзе являются нашими генетическими братьями и сестрами — 99,6 % активных генов шимпанзе и человека совпадают. Естественно, поведение шимпанзе и человека определяется не только генетикой, но в то же время не все решает и обучение. Подобно тому как мы способны, взглянув на своих собственных родителей, рассказать о себе, мы можем узнать что-то о homo sapiense sapiense, если посмотрим на отражение своих родственников-приматов.

Оказавшись в стрессовых условиях густонаселенности, особи шимпанзе мужского пола становятся более агрессивными. Они все больше стремятся к соперничеству, собирая камни для бросания и не подпуская к себе других самцов. Саган рассказал об одном шимпанзе, который, держа в руках камни, столкнулся на своем пути с тихой самкой. Медленно и мягко она раскрывает пальцы его сжатых кулаков, камни падают на землю, и она уходит. Для части самцов этого достаточно, чтобы они могли заняться другими делами, но некоторые этого просто не понимают. Такие самцы медленнее обучаются, поэтому их нужно несколько раз мягко разоружать для того, чтобы им все стало ясно. Это напомнило мне некоторых из знакомых мужчин.

От шимпанзе Саган перешел к людям. Он говорил о широко известных различиях между тем, как играют мальчики и девочки, и о том, что женщины стремятся к сотрудничеству, тогда как мужчины склонны к соперничеству. Он также задавал вопрос о том, стал бы мир более единым, если бы женщины действительно имели равные возможности для получения власти и влияния. Не в виде нескольких сенаторских мест или символических административных должностей, а по-честному — 50 % всего управленческого пирога.

И я подумал, где же был Карл Саган в прошлом году, когда меня осаждали банды программистов-шимпанзе мужского пола за то, что я говорил то же самое. Наверное, им было тесновато от разговоров о совместном кодировании.

Если бы все кодеры-ковбои были героями-одиночками, то они не создавали бы такого количества проблем. У многих из них есть положительные черты. В уединении они могут проявлять головокружительную производительность в работе над отдельными приложениями. Даже один или двое таких программистов, включенных в команду, могут влить в проект живую струю. Если присматривать за их работой над интерфейсами и личными контактами в команде, то ковбои могут привнести разнообразные идеи и подходы, не нарушая целостности всей системы.

К сожалению, ковбои известны тем, что собираются не только на родео и в загонах, но и в больших фирмах, разрабатывающих программные продукты. В них ковбои создают сложное системное программное обеспечение — с акцентом на слове «сложное». Вполне возможно, что срывы рабочих графиков и неработоспособные программы, заполонившие нашу отрасль, связаны с дикими методами программирования, которые практикуют недисциплинированные кодеры-ковбои и те руководители-одиноч-ки, которые их поощряют.

Несомненно, кодеры-ковбои могут обладать творческими способностями. Но это не всегда является ценным. От системного программного обеспечения зависит все остальное, поэтому мы ждем от него безупречной производительности, основывающейся на максимальной надежности. Иногда производительность может быть Достигнута с помощью ковбойской тактики, однако надежность программного обеспечения обычно достигается за счет дисциплины, к которой ковбои относятся с пренебрежением. Для создания кода, который работает не только быстро, но и безошибочно, необходимо в строгой последовательности применять самые лучшие методы разработки программного обеспечения.

Большое количество ковбоев означает большое количество строк кода, независимо от того, нужны они или нет. Это означает большое количество неструктурированного кода, который был придуман на лету и написан в одиночку. Он разный, и каждый кусок несет на себе отпечаток уникального ковбойского стиля.

Ковбои над ковбоями (trail bosses[13])

Представьте, что вы пытаетесь создать совершенно новую операционную систему, но не с помощью хорошо скоординированной команды дисциплинированных профессионалов, а с помощью пары сотен кодирующих ковбоев. Довольно трудно руководить небольшой компанией ковбоев. Нечего и говорить о целом ранчо, где ковбоев пруд пруди. Нужно сильно постараться, чтобы привлечь их внимание.

Наверное, после этого мы станем благожелательнее относиться к руководителю проекта по разработке Windows NT, который постоянно осаживал своих пастухов. Рассказывают, что для этого он даже пробил дыру в стене офиса. Возможно, как бывший программист с хорошей репутацией он понимал склад ума одиночек.

Увы, понимания бывает недостаточно. Как писала газета Wall Street Journal (от 26 мая 1993 г.), весь проект, казалось, был обречен на то, чтобы произвести колоссальный, чрезвычайно сложный и насыщенный ошибками программный продукт. Около 200 программистов неистово занимались написанием кода в соответствии с определяемыми на лету требованиями, отчего вся разработка проекта превратилась во всеобщую драку.

Программисты и тестеры, как скотоводы и овчары в давние времена, были разбиты на два конкурирующих лагеря. Эти команды натравливались друг на друга, а их участники сходились в ожесточенных схватках. Такое разделение труда может быть эффективным, если говорить о сокращении ошибок в программном обеспечении. Но в «табели о рангах» кодеры (в основном мужчины, самоуверенные мужчины) стояли первыми. Когда кодеры жаловались на то, что тестеры копают слишком глубоко, результаты тестеров признавались недействительными. Вероятно, для того, чтобы завершить проект вовремя или повысить производительность.

С нарушением всех графиков и растущим количеством слабых мест коллектив разработчиков NT перешел в «режим дополнений»… и так и оставался в нем почти два года. Обычно частота ошибок возрастает, когда люди испытывают усталость или находятся в стрессовых условиях. Многие часы интенсивной работы только увеличивают количество ошибок, вносимых в программный код. Несколько недель разработчики занимались поиском и исправлением примерно тысячи багов. Но даже самые лучшие методы регрессивного тестирования могут выявить лишь часть внесенных ошибок. Оставшиеся ошибки, порожденные в те долгие рабочие и выходные дни, еще ждут будущих пользователей.

Однако подход может быть иным. Дисциплина бывает полезной. Вот что было сказано в докладе Эла Пиитресанта (А1 Pietresanta) на конференции по разработке программного обеспечения, проходившей в 1989 году в Бостоне: если применять «чистые» («clean room») методы кодирования и непрерывного технологического улучшения, то даже в очень больших системах может быть меньше одной ошибки на 10 ООО строк кода.

Зрелость окупается. Замечено, что если большие проекты осуществляются зрелыми организациями с помощью устоявшихся технологий, то расходы на разработку сокращаются в 20–30 раз по сравнению с применением более свободных методов «на скорую руку».

«Ковбоизм» в кодировании может иметь много бастионов, но случай с ранчо Редмонд можно считать уникальным. Издание Journal приводит слова Митчела Дункана (Mitchell Duncan), главного конструктора проекта NT: «Все наши разработчики-ковбои строчат код просто как сумасшедшие».

И настрочили они 4,3 миллиона строк. Только смотрите внимательно, куда наступаете.

Из журнала Software Development, том 1, № 10, октябрь 1993 г.

9

Единство в разнообразии

Что требуется для того, чтобы быть лидером? Какой вид лидерства ведет к эффективной командной работе и успешному решению задач? В конце 70-х годов английский колледж подготовки административных работников (Administrative Staff College) попросил британского консультанта по менеджменту Р. Мередита Белбина (R. Meredith Belbin, 1976 [3]) найти ответы на эти вопросы с помощью проведения формальных наблюдений и экспериментов.

Велбин организовал команды из опытных руководителей среднего и высшего ранга. Эти команды приняли участие в соревнованиях, которые можно было объективно оценить с помощью новейших научных методик и подходов. Начав с команды «А», объединившей самых лучших и самых ярких, действительно выдающихся личностей, Белбин распределял участников по разным командам. Нераспределенными остались те, кто не подходил ни для одной из тщательно собранных команд высококлассных участников. Из них он сформировал последнюю команду, которая представляла собой разношерстную группу ничем не примечательных специалистов.

После проведения довольно сложных тестов и упражнений команды были распределены согласно объективным показателям производительности. Ко всеобщему удивлению, команда «звезд» заняла последнее место, тогда как разношерстная группа оказалась первой.

Необходимые роли

Тщательное исследование результатов показало, что ключевым фактором было разнообразие. Команды, члены которых проявляли большее разнообразие в стиле руководства, достигали больших результатов, чем команды, применяющие однообразные методы руководства и взаимодействия внутри группы. На основании своих наблюдений и данных об участниках команд Белбин выделил восемь различных «лидерских ролей» (или командных функций), которые, по всей видимости, играли специалисты самых разношерстных, самых успешных групп.

Лидерские роли, выявленные Белбином, представляют собой командные функции, выполнение которых необходимо для достижения наивысшей производительности. Кроме того, они представляют стили, в рамках которых эти лидерские функции могут осуществляться. Четыре функции соответствуют типичным представлениям о том, каким должно быть поведение настоящих лидеров. Бригадир — это член команды, который обычно определяет правила и руководит мыслительной деятельностью команды и происходящими в ней обсуждениями. Он ведет команду к конкретной цели или результату, навязывая подходы и схемы работы. В этом смысле мы все знакомы с бригадирами. Зачастую такие люди занимают главенствующее положение в командах. Однако существуют и другие важные формы командного лидерства. Зачинатель — это генератор идей, рационализатор и изобретатель, который выдвигает новые идеи и подходы. Координатор — это лидер с точки зрения процесса. Он координирует решение задач, рассматривая всю команду в качестве «человеческого ресурса». Наставник занимается критической оценкой и анализом всей групповой работы. По существу, это лидер в обеспечении качества.

Другие четыре роли, которые Белбин рассматривает как формы допустимого лидерства, чаще всего считаются вспомогательными. Одна из них именно так и называется — помощник. Помощник является эмоциональным лидером. Он пробуждает командный дух и заботится о каждом члене команды в отдельности. Конструктор руководит переходом от концепций к практическим системам и решениям в соответствии с утвержденным планом. Доводчик контролирует завершение работы группы, поддерживает сосредоточенность внимания группы на критических участках и напоминает о сроках. Наконец, исследователь управляет взаимодействием с другими группами и доступом к ресурсам, а также организует и проводит исследования.

Для наибольшей производительности руководство командой должно быть представлено в нескольких лицах. Обычно функции лидера распределяются между членами команды, а не аккумулируются в одном «суперлидере», играющем все эти роли. Такая модель «совместного лидерства» является отличительным признаком успешных групп.

Для эффективной командной работы существенное значение имеют два различных толкования разнообразия. Высокопроизводительным коман-дам необходимы разнообразные технические навыки и квалификация. Для большинства людей эта часть представляется простой. Команда, участники которой обладают разнообразным опытом и способностями, может охватить больший технический ландшафт, чем это мог бы сделать один человек. Безусловно, всегда существуют «суперзвезды», которые стремятся играть все роли одновременно и быть экспертами во всем, но мало кто из них добивается настоящего успеха. Слишком большой диапазон интересов наносит ущерб глубине и строгости знаний, а дилетант рискует стать объектом критики. (Некоторые люди считают, что эклектичный и разносторонний автор этой книги демонстрирует лишь «интеллектуальную беспорядочность».)

Работа Белбина (а также множество других исследований, проведенных после нее) показывает, что разнообразие в стиле по меньшей мере так же важно, как и разнообразие в содержании. Под стилем я подразумеваю не только личностные качества, но и навыки межличностного общения. Если каждый старается раньше других протиснуться в одну дверь, то в этой двери застревает вся команда. Если каждый начинает что-то выторговывать для себя перед тем, как оказать необходимую помощь, то вся команда может так и остаться стоять у трапа самолета, который улетает без нее.

Предпочитаем похожих