Бизнес-планирование инвестиционных проектов

Для лучшего понимания предстоящего бизнеса мы рекомендуем дополнительно провести анализ потенциальной конкурентной среды. Нужно понимание реальных условий ведения бизнеса. При этом такой анализ, как правило, не требует значительных финансовых затрат.

Как мы уже говорили, необходимо выявить пятерку наиболее крупных участников Вашего рынка. Например, если планируется бизнес в сегменте салонов красоты, пятеркой лидеров будут сеть имидж-лабораторий «Персона LAB», сеть салонов красоты «Моне», «Dessange», «Camille Albane», сеть салонов красоты «Александр Тодчук». Если планируется выход на рынок ресторанов японской кухни, это будут «Якитория», «Тануки», «Планета суши», «Япоша», «Суши весла». Если же инвестиционным проектом является создание фитнес-клуба, то пятеркой наиболее крупных конкурентов в Москве будут сеть фитнес-клубов № 1 «World Class», сеть спортивно-оздоровительных клубов «Планета Фитнес», сеть спортивных клубов для всей семьи «Империя фитнеса», сеть спортивных клубов «CityFitness» и «ФизКульт».

По нашему опыту, пятерки лидеров вполне достаточно, т. к. чаще всего именно на первых пятерых игроков приходится наибольшая доля рынка, и именно они задают «тон». Кроме того, если первый и второй участник рынка обычно являются наиболее традиционными представителями своей отрасли, то третий, четвертый и пятый вынуждены привносить нечто новое для сохранения конкурентных преимуществ. Нет ничего зазорного в том, чтобы при планировании собственной компании взять у лидеров наиболее выгодные, наиболее успешные черты и постараться уйти от повторения их ошибок. В любом случае, в процессе сбора информации о пятерке лидеров рынок как бы раскрывается перед исследователем, возникают конкретные фамилии руководителей или владельцев фирм, их предыстория, возможно даже оценка оборотов (выручки) тех или иных компаний. Все эти данные будут очень полезными для составления собственного бизнес-плана, главной задачей которого, как мы помним – разработка такого реалистичного коридора параметров, при прохождении которого инвестиционный проект будет генерировать чистую прибыль в желаемом объёме.

Далее, насколько это возможно, собирается подробное описание каждой компании приблизительно по такой схеме:

♦ полное и краткое юридическое наименование организации, год основания компании;

♦ адреса всех точек компании (если речь идет о потребительских рынках);

♦ прайс-лист компании с полным перечнем товаров и услуг и ценами на них;

♦ численность сотрудников и предполагаемый уровень оплаты;

♦ производственная мощность.

Если речь идет о компаниях, продающих свой продукт на потребительских рынках, тех же салонах красоты, фитнес-клубах, предприятиях общественного питания – нужно посчитать суммарное количество рабочих мест мастеров салонов, площадей фитнес-центров, количество столиков во всех заведениях сети и т. д. Это позволит оценочно определить проходимость или производственную мощность того или иного заведения и оценить выручку, умножив на «средний чек». Это позволит, в свою очередь, отнормироваться по выручке при планировании собственного бизнеса. Может оказаться и так, что планируемая производственная мощность слишком мала или слишком велика по сравнению с потенциальными конкурентами. Кроме того, при таком анализе часто возникают творческие решения, которые вносят большую ясность в планируемый бизнес и могут повысить рентабельность будущего бизнеса.

Очень важно определить концепцию, или рыночное позиционирование на рынке: на какую доходную группу ориентирована та или иная компания, какие используются каналы рекламы и привлечения клиентов. Отсюда, при наличии такой информации, можно оценить порядок затрат на рекламу.

Для промышленных предприятий – достаточно узнать установленную производственную мощность предприятий. Если это производство кирпича, цемента или, например, стали – эти данные можно найти на сайтах компаний или в отраслевых справочниках. Далее нужно сделать поправку на сезонность производства и умножить на среднюю стоимость выпускаемой продукции, чтобы получить оценочно объём выручки. Для целей бизнес-планирования всё измеряется в рублях в год, в килограммах в год, в кубометрах в год, в человеко-часах, тонно-километрах и так далее.

Собранные данные позволят потенциальному предпринимателю ещё раз определиться, насколько экономически интересен остается целевой рынок, насколько сильна конкуренция, какова стоимость «входа» на рынок, возможно ли привлечь инвестиции (кредит) для проекта, ориентированного на данный рынок, в какой стадии жизненного цикла находится рынок и, соответственно, на какие сроки возврата кредита можно рассчитывать. Также анализ потенциальных конкурентов позволит отнормироваться в части возможной чистой прибыли. Редко, но бывает, что расчётный объём чистой прибыли может не заинтересовать команду проекта для участия в этом бизнесе.

6. Загадочная стратегия маркетинга

Сообщается, что маркетинговая стратегия – это план действий по реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед проектом целей, и что маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя ее основные направления деятельности на рынке в отношении потребителей и конкурентов.

Можно сказать, что маркетинговая стратегия должна чётко ответить, какие мероприятия нужно осуществить, чтобы достичь ту или иную долю рынка или объём чистой прибыли.

Для этого нужно оценить развитие целевого сегмента рынка на среднесрочную перспективу и определить планируемое положение предприятия на рынке в стоимостном и натуральном выражении. Имеется ввиду, что нужно определить ёмкость и объём рынка на среднесрочную перспективу, какой объём выручки и какой натуральный объём планируется достичь, определить долю рынка, на которую может претендовать предприятие. Отсюда нужно сделать вывод, какой маркетинговой линии нужно придерживаться: занять некую рыночную нишу или завоевать лидерство на рынке. Можно сформулировать иначе: на достижение каких конкретных показателей потребуется направлять финансирование.

Если планируется, что в прогнозном периоде предприятие выходит на максимум своих возможностей, и поэтому произойдет фиксирование объёма чистой прибыли, имеет смысл применить такую стратегию, как продажа действующего бизнеса. На полученные от продажи деньги можно создать один или несколько новых проектов. При этом создание новых бизнесов будет происходить не на заёмные деньги, а на собственные. По сути, в рамках этой стратегии речь идет об освоении новой очень творческой профессии – создателя новых бизнесов.

Если выясняется, что первоначальные инвестиции обеспечат мощность, не достаточную для занятия всего сегмента рынка, имеет смысл двигаться дальше – привлечь дополнительные инвестиции, чтобы занять соответствующую долю рынка и тогда продать созданный бизнес или эксплуатировать его самостоятельно. В любом случае, стратегия маркетинга это конкретные меры, сформулированные командой проекта, члены которой будут лично ответственны за результат.

Глава 4. Производственный план

1. Сколько точно е граммах

В этом разделе бизнес-плана кредитный комитет или соинвестор ожидает увидеть Ваше глубокое понимание технологии производства продукта, производственную мощность, количество и источники сырья, необходимого для производства и так далее. Важно также до начала финансирования найти потенциального поставщика оборудования и услуг, выбрать проектанта, определить все государственные разрешительные и надзорные органы, в компетенции которых такие краеугольные вопросы, как газ, электроэнергия, дороги, земельные фонды, связь, специальные требования (например, класс опасности производства, САНиП, требования МЧС, Роспотребнадзор, ФМС, налоговые органы и многие, многие другие).

Весьма полезно в этом плане подключить к работе команды проекта специалиста, имеющего опыт прохождения согласований.

Принципиальный вопрос производственного плана – не только Ваши возможности по получению разрешения на создание конкретного предприятия на конкретном участке. Важной также является и возможность найти и привлечь технолога. Технолог может и должен помочь предпринимателю окончательно определиться с выбором технологии производства, производителем оборудования, обеспечить соответствующими связями, например, с поставщиками сырья, с переработчиками, с вышеупомянутыми регулирующими органами, более подробно погрузить в специфику существующих технических условий производства и так далее, возможно даже обеспечить скидки при крупных инвестициях. Для целей планирования в этом разделе нужно отразить технологические параметры:

♦ производственная мощность,

♦ сроки выхода на мощность после пуско-наладки,

♦ продолжительность и частота технологических перерывов в производстве,

♦ потребность в сырье (прежде всего, это вода, энергия, тепло, топливо),

♦ структура себестоимости производства 1 единицы продукции.

Попробуйте адаптировать эти параметры под свой проект, особенно, если планируется оказывать услуги.

Любой проект может попросту погибнуть, если на этапе разработки проекта местные энергетики не смогут предоставить нужную квоту по энергии. Сегодня расценки только на само право подключения к электросетям соответствуют примерно оплате непрерывного годового потребления электроэнергии при заказанной мощности. За такие деньги можно было бы построить собственную генерирующую мощность, но энергетики-монополисты по согласованию с властями запрещают это делать. При этом полученную плату за подключение они присваивают как свою частную прибыль и не строят новых мощностей, чтобы гарантировать дефицит мощностей и тем самым тормозить развитие экономики страны. Для очень энергоемких производств предприятие может в порядке исключения и при поддержке властей построить ТЭЦ за собственные деньги. Но эту ТЭЦ придётся передать в собственность энергетикам, иначе они откажутся её обслуживать. Такая же абсурдная ситуация и с линиями электропередач. Построенные ТЭЦ должны будут работать на газе и привозном мазуте, а иногда возможно использование каменного угля. Проблем с получением газа, мазута, воды и прочего тоже предостаточно. Таким образом, в каждом проекте вопросы энергетики и инфраструктуры решаются индивидуально и за очень не малые деньги, которые потребуется заложить в смету.

Способы решения этих вопросов также должны быть отражены в производственном плане. Отсюда ясно, что проработка производственного плана проекта может занять значительно больше времени, чем можно себе представить в здравом уме.

Важно заметить, что если речь идет о создании промышленного предприятия, например, кирпичного или сталеплавильного завода, мясоперерабатывающего предприятия и т. п. – в любом случае для местных органов власти, как и для будущего генерального подрядчика, потребуется разрабатывать Проектную документацию. Сроки на практике очень разные – от 6 месяцев до нескольких лет постоянных переделок. Стоимость от полутора миллионов рублей до нескольких процентов от стоимости проекта (объёма инвестиций).

Если обращаться за разработкой бизнес-плана к специалистам, то по разделу «Производственный план» Вас попросят предоставить как минимум следующую информацию. Соберите ее заранее:

♦ месторасположение промышленной площадки;

♦ планируемая производственная мощность предприятия,

♦ ассортимент продукции, включая перспективный;

♦ инженерные коммуникации, включая транспорт;

♦ наличие ограничений на строительство на данном участке;

♦ краткое описание технологии производства;

♦ потребляемые ресурсы (вода, электроэнергия, тепло и т. д.);

♦ структура себестоимости производства;

♦ перечень, спецификация, примерная стоимость оборудования;

♦ численность персонала для обслуживания производства;

♦ сроки и условия поставки оборудования на площадку;

♦ цеховые и прочие здания для обеспечения производства. Структура себестоимости производства 1 тонны продукции, в нашем случае арматурной стали, рассчитывается в Табл. 4.1. Конечно, исходные данные по производству должен дать потенциальный поставщик оборудования и технологии, но помочь с выбором потенциального поставщика обязан ваш собственный технолог – эксперт в своей области.

Таблица 4.1. Расчет стоимости производства арматурной стали.

Расчеты показали, что прямая себестоимость выплавки 1 тонны арматурной стали составляет 529,07 долл./т или 14 760 руб./т.

Таблица 4.2. Массовые объёмы производства.

Приведенные в таблицах 4.1 и 4.2 себестоимость выплавки 1 т продукции и объёмы производства формируют каркас нашего коридора параметров, при прохождении которого бизнес принесет своему владельцу прибыль. При установленной мощности производства в 200 тыс. тонн продукции в год мы ограничены «сверху» – больший объём по данному проекту невозможен. Соответственно, «снизу» ограничен и расход лома на 1 тонну стали – технологически это не менее 1,0638 т лома на тонну. Далее рассчитывается среднемесячный объём производства стальной арматуры и определяется соответствующий объём лома, который потребуется для выплавки арматурной стали. Кроме этого, нужно сформировать и запас лома. В нашем случае это минимум 3 месяца. Создание этого запаса с точки зрения бизнес-плана – это еще одна строка в структуре первоначальных инвестиций.

Из маркетингового исследования рынка, проведенного нами для этого проекта, известны отпускные цены на арматурную сталь и закупочные цены на лом. Конечно, эти цены могут и будут меняться с течением времени, поэтому бизнес-план должен позволять изменять расчёты по мере необходимости.

Все стоимостные показатели по бизнес-плану приводятся и рассчитываются в разделе «План доходов», но опираются именно на производственные параметры проекта.

2. Почем камбала

Затраты на получение ПСД и ИРД обычно несёт предприниматель. В принципе, их можно учесть как собственное финансовое участие в проекте, что повышает вероятность получения кредита.

В производственном плане должны быть определены цены: отпускная оптовая, розничная; себестоимость; минимальная цена, при которой предприятие выходит «в ноль». Себестоимость рассчитать относительно просто, а с другими ценами надо разбираться.

Реальные наблюдения за различными рынками выявили ряд феноменов. Например, наблюдаются несколько ценовых областей, где объём продаж перестает подчиняться законам гладкости. Совершенно необъяснимыми казались отличия динамики роста этих рынков для разных стран. Так, в России в 2004 году по аналогии с западными рынками маркетологи прогнозировали падение цен на все наукоемкие товары, на ту же электронику. В реальности произошло противоположное – цены поднимались, спрос также рос.

За последние 10–15 лет становится все очевиднее, что разработка, организация производства и потребление наукоемких товаров имеет массу особенностей. Постоянно уменьшается значение обладания хорошими производственными площадями, станками, квалифицированными рабочими и даже технологиями, но при этом все большее значение приобретают исследования и умение управлять инновационными проектами с самого начала и до завершения освоения рынка новой продукции длительного пользования.

Несмотря на стремительное развитие технологий и появление товаров из категории «научной фантастики», в этом плане удалось сделать некоторые устойчивые до сих пор наблюдения.

Первое наблюдаемое изменение. С какими бы фирмами-лидерами мирового рынка наукоемкой продукции вы бы ни разговаривали, они, скорее всего, ответят, что производство новых товаров у них в основном на аутсорсинге. По-русски это значит, что сами специалисты фирмы 99 процентов времени занимаются изучением рынка, разработкой самих продуктов (товаров, услуг, программ), конструированием и написанием технологий, выводом продукции на рынок и менеджментом, а производственные мощности они арендуют вместе с работниками на один – два месяца под выпуск то одного, то другого продукта. В связи с этим резко ужесточились требования к качеству годового планирования продаж High-Tech (продуктов высоких технологий) в крупных транснациональных компаниях.

Второе наблюдаемое изменение было вызвано широким распространением электронной торговли. Выразилось оно в распространении и отделении от связи с производством зонтичных брэндов, таких как «Adobe» или «Cisco Systems». Масштабная, массовая дистрибьюция (распространение) наукоемкой продукции тоже отделилась от ее производства, разработки и даже от вывода на рынок.

Третье изменение, связанное с первыми двумя. Сами наукоемкие продукты стали настолько полезными и при этом сложными для обычного человека, что, желая купить их, он не может избавиться от чувства скрытой тревоги (его не успокаивает даже давно знакомый брэнд) – если вдруг испортится купленный продукт (товар), который так облегчил его жизнь или работу, то покупатель будет бессилен что-либо сделать и даже просто разобраться, что произошло. Поэтому фирмы иногда вынуждены за многие месяцы до вывода новинки на рынок постепенно убеждать будущих потребителей, что благ от новинки будет много, а проблем – никаких.

Рис. 4.1. Ускорение разработки инновационных продуктов.

Четвертая особенность наших дней состоит в том, что время создания и вывода на рынок принципиально новых товаров становится все меньше физического срока службы аналогичных продуктов. На нашем веку циклы разработки многих наукоемких товаров сокращаются до года (Рис. 4.1).

Только новых материалов ежегодно создается до 10 тысяч штук. Около трехсот материалов ежегодно вытесняют предшественников-конкурентов. Эту тенденцию иллюстрирует хорошо известный вышеприведенный рисунок, отражающий сокращение сроков внедрения важнейших технических новшеств со 112 лет для фотографии до 3 лет для солнечных батарей.

Стремительно, но решая совершенно другие проблемы, развивается современный стратегический маркетинг. Как дисциплина описательная, он зафиксировал наличие ряда феноменов. Эти феномены плохо объясняются современной экономической теорией, поэтому по ним нет никаких расчётных алгоритмов, которые позволили бы эффективно использовать выявленные феномены.

Рис. 4.2. Изменение спроса в зависимости от цены конкретного вида ТДП.

Например (см. Рис. 4.2), для товаров длительного пользования (ТДП) и High-Tech (товаров, изготовленных с использованием высоких технологий) вместо обычного монотонного убывания объёмов продаж аналогичных товаров с ростом их цены наблюдаются несколько (от 4 до 7) пиков роста объёма продаж (см. Рис. 6, на котором приведен график изменения спроса в зависимости от цены модели какого-либо конкретного вида ТДП).

Кроме того, на распространение новинок, на динамику их цен очень сильно влияет различие в характере распределения доходов населения в разных странах. Много появилось явлений, для которых требуются объяснения, но они не укладываются в классические экономико-математические модели и существующую систему понятий и научных категорий.

Как видно из сказанного выше, ценообразование – это одна из самых интересных проблем в экономике. Кроме марксовой теории ценообразования, по которой цена это себестоимость плюс некая наценка, внятных концепций, как назначать цену, нет. Чаще всего цену сегодня определяют либо по конкурентам с небольшой скидкой, либо пользуются заклинанием «для лиц с доходами выше среднего», либо берут среднюю по рынку наценку на аналогичный товар, либо устанавливают цену по принципу «посмотрим, как пойдет». И это тогда, когда уже точно известно, что цена как минимум не должна быть статичной. Цена – это динамический параметр. Продукт должен иметь как минимум три цены: в начале бизнеса, в середине и далее на перспективу до конца его жизненного цикла. При выходе на рынок устанавливается некая первоначальная величина, далее следует повышать или снижать цену по мере реализации бизнеса, должна быть количественно вычислена «идеальная» цена, на которую следует ориентироваться. Соответственно, возникает и динамика прибыльности бизнеса по мере его прохождения по жизненному циклу. Важно и то, что такие жесткие условия успешного функционирования бизнеса будут ужесточаться и далее. И бизнес-план – единственный инструмент, призванный ежедневно вести фирмы к успеху в условиях этого чудовищного потока информации. Для этого бизнес-план должен быть не статичной справкой, а инструментом управления бизнесом – гибкой программой, позволяющей владельцу бизнеса самостоятельно вносить в нее изменения и управлять результатом.

В 2004 году соавтору этой книги А.И. Лумпову совместно с его коллегами Э.И. Бутаевым и Л.П. Постышевым удалось разработать новую и эффективную теорию ценообразования на наукоёмкую продукцию и вообще на товары конечного потребления на основе развития теории предельной полезности.

За прошедшее время благодаря введенному научно обоснованному понятию «полезность» и формулам для расчёта полезности товаров и услуг удалось разработать ряд уникальных методик, которые успешно применяются в ЭКЦ «Инвест-Проект» при проведении маркетинговых исследований. Полученные результаты не имеют аналогов по своей информативности и неизменно пользуются успехом даже у самых профессиональных заказчиков.

Глава 5. Организационный план

1. Трое в лодке

Бизнес-план ранее часто рассматривался как справка для банка, и поэтому отражал преимущественно интересы банка. В действительности же бизнес-план это инструмент команды проекта для управления проектом, и он должен отражать интересы всех субъектов, участвующих в реализации проекта.

Как уже говорилось, в бизнес-плане подробно описывается схема реализации проекта и показывается его экономическая эффективность. Бизнес-план нужен инвестору и банку для начала финансирования проекта, а руководителю (разработчику) – для определения, целесообразно ли заниматься проектом и как эффективно управлять этим процессом.

Однако, прежде чем начинать разработку бизнес-плана, необходимо выявить всех участников (субъектов) предстоящего инвестиционного проекта. А любой участник это, в конце концов, конкретные живые люди, которые тоже хотят счастья (Табл. 5.1).

Таблица 5.1. Интересы участников инвестиционных проектов.

Участников создаваемого бизнеса можно подразделить на внутренних и внешних. Внутри предприятия – персонал, снаружи – государство, поставщики, покупатели, партнёры, займодатели (кредиторы). Ключ к успеху проекта – баланс интересов.

Баланс интересов участников проекта обеспечивается тем, что каждый из них получит свою долю доходов, при условии, что вложение средств в инвестиционный проект будет более выгодным, чем альтернативные варианты использования этих средств.

Высокие доходы обеспечиваются за счёт вложений в проекты, эффективно вписанные в инфраструктуру, благодаря внедрению инновационных производственных и управленческих технологий, а также за счёт синергетического эффекта от подбора взаимодополняющих проектов, то есть системы проектов.

При успешной реализации проекта появляются потоки доходов в различных формах:

♦ налоги (государство и региональные власти);

♦ заработная плата (работающее местное население);

♦ прибыль на вложенные капиталы (соинвесторы и предприниматели).

Важнейшим этапом поиска баланса интересов является формирование команды проекта, которая должна стать субъектом инноваций и прогресса. Без команды проект нереализуем. От дееспособности этой команды будет зависеть, какие проекты они будут реализовывать, доверят команде проекта его реализацию или нет. Команда проекта может быть сформирована на основе любой подходящей организационно-правовой формы, а также и на неформальной основе в виде целевого лица.

Сплоченная команда проекта, ясно понимающая свой интерес и выполняемые ею функции, сможет реализовать ряд инвестиционных проектов в соответствии с представленным на Рис. 5.1 циклом.

В конечном итоге, баланс интересов должна выстроить именно эта команда, которая и будет главным выгодоприобретателем, а также распределителем получаемой прибыли. При формировании баланса интересов всех участников инновационного проекта учитываются также все сопутствующие юридические вопросы и возможная личная заинтересованность.

В правильном формировании такой команды и заключается успех создаваемого бизнеса.

Рис. 5.1. Цикл реализации инвестиционного проекта.

2. Команда проекта

Как мы уже говорили, для успешной реализации любого инвестиционного проекта необходимо сформировать команду проекта. В неё должны войти все совладельцы совокупности объектов интеллектуальной собственности (ОИС), которые за реальное выполнение своих функций должны получить доли в прибыли. Совладельцы ОИС это творцы – ученые, изобретатели, инноваторы, творчески работающие представители власти и администрации предприятия, сотрудники предприятия.

Некоторые считают, что договорившись о распределении прибыли на берегу, потом можно ничего не делать, но рассчитывать на получение прибыли в дальнейшем. В результате в команде не оказывается людей, которые приносят ресурс, или одна функция хромает, ставя под удар весь проект.

Команда проекта отличается от сборища случайных людей тем, что она способна выполнить все функции, необходимые для реализации проекта, и каждый член которой отвечает за свою часть. Например, глава района может быть членом команды проекта. В этом статусе он должен будет выполнять функции административного ресурса на своем уровне для продвижения проекта и обеспечение в дальнейшем успешной работы предприятия. В случае, если по какой-либо причине он перестал выполнять эту свою функцию в проекте, значит, он фактически перестал быть членом команды и, соответственно, ему теперь не за что получать долю в прибыли. Но за реально проделанную работу он всё равно получит вознаграждение, даже если бизнес начнёт приносить прибыль после этого.

Члены команды проекта это не наемные работники, а создатели этого предприятия. Аналогично, если изобретатель не выполняет функцию авторского надзора и совершенствования технологии производства, то он должен быть заменен на другого изобретателя, который и будет получать свою долю прибыли.

В команду проекта должны войти люди, способные выполнить все 4 функции, необходимые для успешной реализации проекта:

1. научно-изобретательскую функцию,

2. функцию власти,

3. функцию привлечения капитала,

4. функцию управления проектом и предприятием.

Для того, чтобы проект приносил дополнительный доход, то есть доход сверх платы за привлеченный капитал, он должен быть инновационным. Инновационность определяется не тем, что он новый, хороший или одобряется начальством, а его способностью принести доход выше стоимости привлеченного капитала. Чтобы реализовать эту функцию, в команду проекта нужно включить ученого, изобретателя, инноватора – носителей по-настоящему новой идеи.

Функция власти – обеспечение административного ресурса. Для крупных проектов может потребоваться административный ресурс всех трех уровней – федерального, регионального и муниципального уровней.

Под функцией привлечения капитала имеется в виду привлечение владельца капитала путем предоставления ему дохода на уровне выше рыночной стоимости капитала. То есть ему нужно предоставить бонус за предоставление финансирования под этот проект. Положительное значение NPV, если оно станет положительным, и нужно поделить между членами команды проекта в виде доли получаемой прибыли и активов предприятия.

Управление проектом должен осуществлять высококвалифицированный управленец, способный сплотить всех членов команды проекта, распределить между ними функции и обеспечить получение причитающихся им долей дохода. Именно он выступает в качестве руководителя команды проекта.

Хочется еще раз подчеркнуть, что главным условием успеха является правильное формирование команды проекта. В ней обязательно должны быть закрыты все существующие компетенции. Возможно, что один человек может осуществлять две функции, или группа людей – одну.

3. Шесть твердых шагов

Скорее всего, большинство предпринимателей согласится с тем, что успех бизнеса во многом зависит от его первоначальной подготовки. Мы, в ЭКЦ «Инвест-Проект», обобщили опыт прохождения инвестиционных стадий проектов и предлагаем ознакомиться с ним тем, кто планирует свой бизнес. Нам это упростит переговоры с заказчиками бизнес-планов, а потенциальным предпринимателям позволит еще раз оценить предстоящий путь.

1). Идея бизнеса. Прежде всего, должна быть идея проекта, сформулированная автором и поддержанная его потенциальными партнёрами. Идея бизнеса должна исходить от предпринимателя. Это он приносит идею бизнеса разработчику бизнес-плана, а не спрашивает у них, куда сегодня лучше вложить деньги и каким бизнесом заняться. Один из подходов к поиску идеи бизнеса – определить ключевые компетенции предпринимателя, какие у него есть формальные и неформальные ресурсы, в чем он лучше разбирается, сможет ли собрать компетентную команду проекта, найти под него финансирование и так далее. С выбором конкретного бизнеса может помочь маркетинг. В процессе маркетингового исследования рынка, на который планирует выйти предприятие, можно выявить ёмкость этого рынка, стадию его жизненного цикла (создаётся, растет, насыщен, стагнирует), какую долю рынка можно занять в процентах и в стоимостном выражении и сравнить с ожидаемой выручкой по собственному проекту. В случае одобрения конкретной идеи, разрабатывается предварительный проект.

2). Предварительный проект. Прежде чем составлять бизнес-план, необходимо предварительно прописать проект в разумной степени подробности. А именно: определить, какой объём инвестиций может потребоваться для реализации подобного проекта. Определить, какие существуют на выбранном рынке продукты (товары, услуги, работы), составить их перечень и выбрать, какие из них, или может быть все, будет производить планируемое предприятие. Далее следует узнать, какие существуют цены на эти продукты, наценки, скидки, акции и т. д. Полезно узнать, как крупнейшие компании, работающие на этом рынке, продвигают свою продукцию, по возможности оценить, сколько тратят на продвижение. Далее нужно определиться с персоналом, который потребуется для реализации проекта, и с существующим на сегодняшний день уровнем оплаты труда. Следующим этапом будет определение структуры и объёма текущих затрат, которые неизбежно возникнут в процессе деятельности. Это, как правило, широкий список статей: затраты на аренду, затраты непосредственно на производство, затраты на коммунальные услуги, уже упомянутые затраты на продвижение и другие затраты, связанные с текущей деятельностью. Важно узнать, какие в связи с планируемой деятельностью существуют налоги, как и куда их платить. Также важно узнать, лицензируется ли выбранный вид деятельности или нет, нужно ли получать сертификаты, разрешения, свидетельства, проходить аттестацию, вступать в СРО и т. д.

Далее следует определить, сколько примерно времени потребуется от момента получения финансирования до момента первых поступлений (продаж). Подробно расписать для себя, что требуется сделать в этот период, в каком порядке, кто и чем должен помогать, чьи интересы возникают в связи с запуском проекта. Это, конечно, сама команда проекта, это также государство (налоги), покупатели (выгоды), поставщики услуг для планируемого предприятия (они будут сбывать Вам свои товары и услуги), экологи, общество в целом.

После этой большой подготовительной работы нужно еще раз оценить свои возможности реализовать проект и еще раз продумать, насколько он экономически интересен. Основной критерий, на наш взгляд – размер возможной чистой прибыли с учетом моральных и физических сил и времени. Иногда случается, что потенциальная прибыль немногим больше нынешнего дохода потенциального предпринимателя, а приобретается он очевидно проще, чем искомая прибыль.

3). Разработка бизнес-плана. После такой предварительной проработки проекта следует принципиальная процедура – разработка бизнес-плана. Без бизнес-плана мы не рекомендуем приниматься за проект вообще. Как мы уже отмечали, бизнес-план это документ, в процессе разработки которого рассчитывается «коридор» конкретных экономических, финансовых, маркетинговых, временных, ресурсных и кадровых параметров. Если фактические показатели бизнеса будут укладываться в заданный коридор, проект сгенерирует искомую прибыль. Важно подчеркнуть, что хорошо проработанный бизнес-план позволит значительно сократить финансовые и временные затраты на реализацию проекта.

Затраты на разработку качественного бизнес-плана это инвестиции в реальный успех, а цена бизнес-плана всегда несопоставимо меньше суммы получаемого экономического эффекта.

В то же время, недостаточно качественный бизнес-план может послужить поводом для отъёма бизнеса со стороны Ваших кредиторов и займодателей. Поэтому разрабатывать бизнес-план целесообразно на любой стадии инвестиционного проекта и с обязательным личным участием владельца и команды проекта.

На этом этапе реализации инвестиционного проекта требуется разработка концептуального бизнес-плана на основе укрупненных показателей, собранных на этапе предварительного проекта, без особых технологических и экономических подробностей. Концептуальный бизнес-план уже можно предъявлять для обсуждения условий финансирования банку, кредитору, займодателю или партнёру. Здесь инициатору проекта важно еще раз убедиться в выгодности проекта для себя. При положительном решении приступают к разработке полноценного бизнес-плана.

4). Проектирование. На основе бизнес-плана разрабатывается техническое задание (ТЗ) для проектной организации, которая непосредственно (или через субподряд) будет осуществлять проектирование, или выполнять стадию «П». В рамках этой стадии разрабатывается проектно-сметная документация, по которой уточняются экономические показатели будущего проекта и условия привлечения заёмных средств, производится корректировка первоначального бизнес-плана с учетом всех уточнений и изменений, которые неизбежно возникнут по мере приближения Проекта к началу его реализации. Проектные работы многократно дороже разработки бизнес-плана и оцениваются в 1 – 10 % от объёма инвестиций. Финансирование проектной работы обычно осуществляет владелец проекта, но вполне возможно уже на этом этапе использовать и заёмные средства, т. к. собственных средств для этого, как правило, недостаточно. Для этого инвестируемые заёмные средства подразделяются на 2 части: на разработку проектной документации и на осуществление самого проекта. Важно отметить, что любая проектная организация, которая будет выбрана для разработки проекта, несет за него ответственность, поэтому потребует максимальных подробностей по каждому элементу проекта. Прежде всего – по технологии производства продукта. К разработке проектной документации надо подойти во всеоружии.

5). Согласование проекта. По окончании разработки ПСД, которая может длиться от 3 месяцев до 1 года, проект проходит согласование с органами власти, кредиторами, инвесторами, общественностью. После этого, на основе вновь уточненного бизнес-плана, предоставляется основное финансирование.

6). Финансирование проекта. При осуществлении капитальных затрат наиболее ответственным является строгое соблюдение календарного плана, особенно в отношении поставки и установки оборудования, проведения строительномонтажных работ, запуска производства, других наиболее капиталоемких направлений. Окончание инвестиционного финансирования обычно приходится на начало производства, когда положительное сальдо позволяет выплачивать заработную плату, закупать сырье для производства, оплачивать текущие расходы, уплачивать налоги и начать возвращать инвестированные средства.

4. Как потратить чужие деньги

Далее, чтобы грамотно составить календарный план финансирования и реализации проекта, необходимо посмотреть на него в рамках всего жизненного цикла проекта. Этапы любого инвестиционного проекта, вне зависимости от отрасли, формы собственности или страны, можно выделить такие: предпроектный этап, инвестиционный этап, выход на проектную мощность, расчёты с займодателем, получение дохода для команды проекта, постпрогнозный период (эксплуатация предприятия или его продажа).

Предпроектный этап включает все организационные вопросы, которые можно и нужно решить до начала непосредственно привлечения финансирования и капитальных инвестиций. Это период от начала решения первых организационных вопросов, например, регистрации юридического лица, выяснения существующих налоговых ставок, законодательства по предполагаемому виду деятельности (лицензии, сертификация, разрешения и пр.), поиск площадки (помещения) для запуска проекта. И инвестиционный этап, который охватывает период капитальных вложений в проект до начала непосредственно производства и поступления первой выручки. Эти два периода и включает в себя календарный план.

Очень полезно заранее составить список всех дел, которые нужно сделать для того, чтобы начать получать первую выручку.

Удобно фоном обозначить сроки реализации тех или иных работ, и указать запланированный объём инвестиций по соответствующим направлениям работ. Главный критерий – очередность действий и возможная продолжительность каждого. Чем подробнее составлен календарный план, тем меньше риск сорвать сроки или делать что-либо в авральном режиме (Табл. 5.2).