Планирование продаж и операций: Практическое руководство

• проанализировать, какое влияние окажет изменение прогноза продаж на план операций, и определить, хватит ли производственных мощностей и материалов для их поддержки;

• определить альтернативные варианты там, где есть проблемы;

• идентифицировать отклонения в бизнес-плане (бюджете) и потенциальные пути их разрешения;

• принять решения там, где это необходимо и где достигнут консенсус;

• сформулировать рекомендации для высшего руководства по вопросам, лежащим за пределами их компетенции, и идентифицировать области расхождений во мнениях, где консенсуса достигнуть не удалось;

• передать эту информацию высшему руководству заранее, чтобы было время изучить ее до того, как состоится совещание руководства.

Благодаря заранее проведенной работе совещание не займет много времени, как мы ранее и упоминали, обычно не более двух часов в компаниях, где этот процесс налажен. Конечным результатом внедрения объемного планирования продаж и операций для группы топ-менеджеров явится значительное уменьшение времени, проводимого на совещаниях, повышение производительности процессов принятия решений и более комфортные условия работы. Более того, многие менеджеры среднего звена, вовлеченные в ранние шаги данного процесса, могут ожидать проявления таких же результатов и для себя.

Другой вопрос касательно времени: сколько времени нужно, чтобы выполнить весь цикл, от начала (с первых чисел месяца) и до конца (до проведения совещания руководства)? Ответим, что цикл длится 10-12 рабочих дней. Это значит, что совещание руководства будет проводиться на третьей неделе месяца.

Вы, может быть, уже подумали, что это слишком поздно (месяц уже наполовину прошел), и теперь спросите, не возникнет ли в связи с этим проблем? Ответ: нет, не возникнет. И объяснение этому лежит в том, чем же является объемное планирование продаж и операций. Этот процесс не является совещанием по составлению детальных календарных планов, это – не совещание по дефициту, это – не совещание, созываемое для того, чтобы решить, кому из клиентов будет проводиться отгрузка в следующий вторник. Напротив, это процесс среднесрочного и долгосрочного планирования, концентрирующийся в основном на тенденциях и закономерностях, лежащих за пределами границы во времени при планировании.

И еще один момент: во время внедрения компании не должны беспокоиться о том, чтобы завершить цикл за дюжину рабочих дней или меньше. В конце концов, основная цель заключается в том, чтобы процесс заработал как надо, а не в том, чтобы успеть уложиться к взятой с потолка дате. Сколько нужно времени – столько и берите. Делайте как положено. Не заставляйте ваших сотрудников работать без сна и отдыха – и если при этом ваше совещание будет проведено на четвертой неделе, ничего страшного. После того как процесс наладится, вы еще получите возможность сконцентрироваться на снижении его продолжительности.

Рассмотрим по очереди этапы, представленные на рис. 5.1.

РИСУНОК 5.1

Шаг 1: Сбор данных

Хотя основная деятельность здесь разворачивается внутри отдела информационных систем, ответственность за качество данных лежит на функциональных менеджерах. Эта деятельность осуществляется сразу по завершении месяца и состоит из трех элементов:

• обновить файлы с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т. д. за истекший месяц;

• выдать информацию для специалистов по продажам и маркетингу, которая будет использоваться для разработки нового прогноза. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, рабочие таблицы для региональных менеджеров по продажам, данные о внешних тенденциях и т. д.;

• распространить эту информацию среди нужных специалистов.

Чтобы не выйти из графика и вовремя закончить процесс объемного планирование продаж и операций, сбор данных должен быть завершен в течение одного-двух дней после начала нового месяца.

Шаг 2: Фаза планирования спроса

Именно здесь специалисты по продажам и маркетингу просматривают информацию, собранную на шаге 1, анализируют и обсуждают ее и разрабатывают новый прогноз менеджеров на последующие 15 месяцев (или более). Не забывайте, пожалуйста, что прогноз должен включать как существующие продукты, так и новые. Рассмотрим теперь два совершенно различных типа бизнеса и то, как осуществляется процесс прогнозирования.

Планирование спроса в «производстве-на-заказ»

Компания «Превосходные изделия» имеет два подразделения: промышленное и потребительское. Промышленное подразделение является главным образом «производством-на-заказ». Несколько клиентов покупают почти весь объем продукции. В промышленном подразделении задача прогнозирования решается главным образом посредством контактов с клиентами и выяснения их планов в отношении продукции «Превосходных изделий». Статистика прошлых продаж может оказаться полезной, но гораздо важнее выяснить у клиентов, каково их мнение о будущем.

Хорошая информация ценна для составителей прогнозов – в этом бизнесе обычно региональных менеджеров по продажам – тем, что показывает отдельно по каждому клиенту, какую продукцию они закупали, и дает менеджерам простой путь интегрирования нового прогноза в систему. Правильный подход к прогнозированию здесь заключается в том, чтобы нацелить региональных менеджеров по продажам на прогнозирование спроса крупных клиентов и/или на продукты, реализуемые в крупных объемах. Им не следует уделять свое драгоценное время менее важным клиентам и продуктам.

Несмотря на то что процесс прогнозирования в случае «производства-на-заказ» замыкается на клиентах, следует, завершив обновление информации о клиентах, взглянуть на бизнес в целом, оценить общую рыночную/отраслевую ситуацию, воспользовавшись для этого информацией о внешнем мире. Этот «крупномасштабный взгляд» обычно формируется в более централизованном порядке. Позднее мы расскажем об этом подробнее.

Планирование спроса в «производстве-на-склад»

Потребительское подразделение «Превосходных изделий» является практически полностью «производством-на-склад». Его непосредственными клиентами являются предприятия розничной торговли, продающие продукт конечным потребителям – таким, как мы с вами. Таких предприятий розничной торговли множество, и ни одно из них, за исключением нескольких крупных сетей, не является крупным клиентом для компании. Основой прогнозирования этих продуктов является статистическое прогнозирование: компания «Превосходные изделия» располагает эффективным пакетом статистического прогнозирования, использующим данные за прошлые периоды в качестве основы для формирования статистических прогнозов.

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребителей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгоритмов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша рекомендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

Документирование принятых допущений

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.

Включение нового продукта

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.

Сначала – натуральное измерение, потом – стоимостное

Прогнозы будущего спроса – как для новых продуктов, так и для существующих – почти всегда составляются в натуральном выражении, а перевод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, которые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.

Концепция предпочтения натуральной единицы измерения является универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомого примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести результат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость запасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вывести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.

Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет использоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.

Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руководителя(ей) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточненного прогноза для вице-президента(ов) по продажам и маркетингу. Вовлечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:

• это позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспаривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необходимость;

• это позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руководства;

• это позволяет выработать настоящий «утвержденный руководством» прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз представляет лучшую оценку будущего спроса отделами продаж и маркетинга.

Создание таблиц/графиков

Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций? [19] Один из удобных способов – сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фактические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.

Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязательства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По другим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за проводимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по поставкам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.

Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые – да, а некоторые – нет. В целом крупные компании склонны проводить одно-два официальных совещания для официального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаще всего предпочитают серию небольших, не столь формальных очных встреч.

В команду планирования спроса обычно входят следующие специалисты: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и операций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, продавец, менеджер по управлению продажами, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по цепям поставок.

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.

Шаг 3: Фаза планирования поставок

Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуществляется менеджерами по операциям [20] .

Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не изменилось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что-либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогнозе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.

Новый план операций должен проверяться на предмет его исполнимости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с помощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.

В результате осуществления фазы планирования поставок получаются уточненные таблицы, отчеты по планированию потребности в ресурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.

В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внешних поставщиках, производителях по субподряду и т. п.

Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирована только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выносят на обсуждение на предварительном совещании.

Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании проводят официальное совещание на этой стадии, а другие – нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.

В группу планирования поставок могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менеджер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса планирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.

Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:

• не все перечисленные специалисты обязательно должны принимать участие в процессе планирования поставок;

• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;

• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых последствий изменения планов производства;

• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность поставщиков новых продуктов;

• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководителем по операциям.

Для компаний, имеющих несколько заводов, в процесс планирования поставок должны вовлекаться, конечно, все заводы, чтобы избежать ситуации, когда какой-то из них окажется не в состоянии поставить то, что требуется. Часто такое совместное планирование осуществляется с помощью электронной почты, конференц-связи, сетевых совещаний и тому подобных технических средств.

Шаг 4: Предварительное совещание

Цели предварительного совещания следующие:

• принимать решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего бизнес-плана;

• разрешать проблемы и разногласия по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций, которые должны быть представлены на совещании руководства;

• идентифицировать те области принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут, и решить, как преподнести эту ситуацию на совещании руководства;

• там, где необходимо, разработать сценарии альтернативных методов решения проблем;

• определить повестку дня совещания руководства.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных таблиц по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении коррективов в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяется, имеются ли ограничения по ресурсам: для связанных ресурсов используются таблицы по группам и подгруппам продуктов; для матричных (несвязанных) ресурсов используются отдельные отчеты по мощностям. При наличии ограничений надо расставить приоритеты спроса и, это, конечно, делается менеджерами по продажам и маркетингу.

Надо, кроме этого, проверить соответствие фактических и плановых показателей по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам, и раз в квартал надо проверить стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых коррективов (см. приложение).

Предварительное совещание вырабатывает.

• Обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в бизнес-план для всей компании. (Это обычно делается в пересчитанной в стоимостное измерение таблице, охватывающей все группы продуктов.)

• Решение и/или рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов, содержащиеся в таблицах в третьей редакции:

♦ придерживаться того же курса; никаких перемен;

♦ повысить/понизить план продаж и/или

♦ повысить/понизить план операций.

• Решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедшие в обзор по группам продуктов.

• Решение и/или рекомендацию для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям: увеличить количество работников, добавить смену, добавить оборудование, перебросить часть работ на смежную фабрику, применить аутсорсинг, сократить число работников или рабочих смен.

• А также определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, «слишком похожих, чтобы решить». В таких случаях будет хорошо подготовить описание этих альтернатив – сценарий А, сценарий Б, сценарий С, с указанием как стоимостных, так и натуральных единиц измерения, чтобы показать финансовые последствия.

• Рекомендации для проведения изменений в стратегиях спроса/ поставок, когда это уместно.

• Повестку дня совещания руководства, пример которой дан ниже.

В команду участников предварительного совещания могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, контроллер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по спросу, координатор по новым продуктам, маркетинговый аналитик, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, руководитель процесса объемного планирования продаж и операций [21] .

Пусть вас не вводит в заблуждение этот длинный список специалистов. Да, здесь приведены 14 должностей, однако часто один участник выполняет несколько функций.

С другой стороны, одна функция может быть представлена более чем одним участником. Например: три продакт-менеджера, два управляющих заводами. В итоге у вас получится более многочисленная группа, чем вы хотели бы. Здесь вы можете либо вычеркнуть кого-то из списка, либо начать в полном составе и посмотреть, что из этого получится.

Нам больше по вкусу последнее. Для нас удобнее работать с более многочисленной по сравнению с идеалом группой, нежели вычеркивать людей, которые могут сделать ценный вклад в процесс. Один из аргументов в пользу большой группы: эти совещания – не для проведения «мозгового штурма». Наоборот, это структурированные совещания с высокой степенью концентрации на процессе. Практически все участники совещания уже были вовлечены в процесс на предыдущих этапах (на обоих или на одном), поэтому можно не опасаться, что возникнет много сюрпризов или новых проблем.

Обобщая все сказанное: предварительное совещание служит для подготовки к совещанию руководства. Но оно этим не исчерпывается: оно служит для принятия решений. Настрой, который нужно иметь участникам, можно выразить так: «Если бы это было наше собственное предприятие, что бы мы решили сделать?»

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих – планирование спроса и планирование поставок. На этих этапах совершается вся «тяжелая работа» объемного планирования продаж и операций. Не все решения даются легко, часто сталкиваются противоположные точки зрения, выраженные грамотными, уверенными в себе людьми. Корпоративная культура должна поощрять желание завязывать спор и умение его разрешать. Подробнее об этом мы расскажем потом.

Шаг 5: Совещание руководства

Это кульминационная точка объемного планирования продаж и операций. Целями совещания руководства являются:

• рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой на предварительном совещании;

• принять решения по каждой группе продуктов, для которых решение пока принято не было. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительного совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащим за пределами их компетенции;

• утвердить изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными издержками или другими серьезными последствиями;

• сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с бизнес-планом. В случае расхождений следует скорректировать план продаж и операций и/или бизнес-план;

• разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

• рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;

• оценить (и пересмотреть, где необходимо) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

К составу итогов совещания руководства относятся: протоколы совещания, в которых содержатся формулировки принятых решений; модификации бизнес-плана (если они были сделаны); таблицы в четвертой версии, в которых отражены коррективы, внесенные на совещании руководства. Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий компании. В принципе, существует необходимость как можно скорее известить об этом плане всех заинтересованных лиц. Поэтому мы рекомендуем сделать протоколы и таблицы в четвертой версии доступными для людей в течение двух рабочих дней после совещания руководства.

Пример повестки дня

Совещание руководства

1. Общий (макро-) обзор бизнеса.

2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.

3. Новые продукты.

4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.

5. Изменения объемов производства/закупок.

6. Общее влияние на бизнес-план.

7. Резюме принятых решений.

8. Критические замечания по совещанию.

В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:

• президент (генеральный директор, исполнительный директор);

• вице-президенты по:

♦ продажам;

♦ маркетингу;

♦ цепям поставок;

♦ операциям;

♦ разработкам продуктов;

♦ финансам;

♦ логистике;

♦ человеческим ресурсам;

• руководитель процесса планирования продаж и операций или кто-то другой, кто проводил предварительное совещание.

Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее. В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материалами, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, координатор по новым продуктам. Комментарии, которые мы сделали относительно численности группы предварительного совещания, также применимы и здесь.

Вот какую историю рассказывает Том: «Компания, расположенная недалеко от места, где я живу, решила внедрить объемное планирование продаж и операций. Два управляющих заводами, участвовавшие в предварительных совещаниях, не приглашались на совещание руководства, чтобы не раздувать размер группы. В то время у компании были сложные проблемы с производственными мощностями, причем они нашли, что совещания руководства были затруднены и не столь продуктивны, как могли бы быть. Участники совещания просто не имели достаточных знаний о производстве, чтобы уверенно принимать решения. Я участвовал в этих совещаниях в качестве эксперта объемного планирования продаж и операций. Моя задача заключалась как раз в том, чтобы помогать в таких трудных ситуациях. Я порекомендовал президенту и вице-президенту по операциям, чтобы они включили в состав участников совещания управляющих заводами. После некоторой борьбы с частью вице-президентов они добавили двух этих управляющих заводами, и дела пошли гораздо лучше».

А теперь кратко о небольших компаниях. Вы, может быть, не захотите проводить предварительное совещание. В компаниях или бизнес-единицах с годовым оборотом, не превышающим $30 млн, граница между операционными менеджерами и руководителями стирается. Менеджеры операционного уровня напрямую отчитываются перед президентом. Я видел много таких компаний, в которых предварительное совещание и совещание руководства объединяются. И это работает прекрасно. Единственное, что требуется в этом случае, – это чтобы президент обладал достаточным терпением. Оно потребуется потому, что перед совещанием руководства не будет предварительного совещания, которое бы «выстроило все проблемы в ряд».

Рекомендации по проведению эффективных совещаний руководства

Со временем ваши совещания руководства должны стать весьма эффективными. Вот некоторые идеи относительно того, как этого добиться.

Разошлите всем участникам повестку дня будущего совещания. Получив за несколько дней до совещания список обсуждаемых вопросов, участники смогут подготовиться к их решению.

Приложите к повестке дня важные таблицы и графики. Это даст участникам возможность оценить статус основных групп продуктов и ресурсов.

На совещании демонстрируйте таблицы и графики на экране с помощью проектора. Не принуждайте людей листать свои альбомы с таблицами, так как это отвлекает внимание группы. Экранное изображение приковывает внимание всех участников и консолидирует обсуждение проблем при принятии решений на аргументах за и против. Раньше показ слайдов был не слишком удобен, однако теперь появились новые превосходные технические средства презентации и видеопроекции.

Используйте технологию виртуального совещания, чтобы общаться с теми, кто находится в командировках, на удаленных объектах и т. д. Это позволит устранить препятствия, которые часто не позволяют собрать на совещание всех нужных людей.

Приглашайте на совещание руководства достаточное число участников предварительного совещания, способных дать ответы на возможные вопросы. Случаи безуспешных попыток ответить за отсутствующих и переноса в связи с этим совещаний являют собой пример безответственного разбазаривания времени руководства.

Предварительно назначайте секретаря, который будет вести протокол совещания. Этим не должен заниматься оратор или организатор совещания.

Эффективно используйте время. При необходимости назначайте ведущего, который будет следить за движением по повестке совещания.

В конце каждого совещания уделите пять минут на то, чтобы резюмировать принятые решения. Это позволит предотвратить неправильное толкование и обеспечит полное понимание принятых решений всеми лицами, принимающими решения.

В конце встречи уделите пять минут критике процесса. Предоставьте каждому участнику возможность высказать критические замечания по процессу. Этот шаг внесет вклад в непрерывное совершенствование процесса и будет способствовать тому, что следующие совещания будут все лучше и лучше.

Раздайте протоколы в течение двух рабочих дней после совещания. Это совещание формирует план действий компании на последующие месяцы, и поэтому уместно будет, не откладывая, ознакомить всех с содержанием этого плана.

Пара слов по поводу посещения совещания. Как мы указывали, участие президента обязательно. Что делать, если президент не может явиться по уважительной причине (болезнь, важная встреча в офисе корпорации, встреча с перспективным и важным новым заказчиком и т. п.)?

Наш ответ (был и остается): перенесите встречу. Но есть еще одна возможность. Президент может участвовать в совещании по Интернету, и это нормально. Эта возможность существует и для других участников совещания: участие при помощи Интернета (а не только посредством телеконференции) здесь определенно поможет.

Эффективное совещание руководства обычно длится от одного до двух часов. Если совещание длится более двух часов, то, скорее всего, оно плохо структурировано и организовано: нет концентрации на главном, слишком много деталей, отсутствует продуманная повестка дня и т. п. С другой стороны, если совещание длится меньше часа, то оно проведено поспешно. Это может означать, что упущены возможности, которые часто открываются в процессе фокусного обсуждения на совещании руководства. Полезное правило здесь таково: планируйте совещание примерно на полтора часа.

Роль финансов и разработки новых продуктов

Часто приходится сталкиваться с такой неверной интерпретацией объемного планирования продаж и операций: «Это – дело менеджеров цепей поставок» или «Это – дело менеджеров по спросу/поставкам». Тот, кто так говорит, прав только отчасти. Конечно, объемное планирование продаж и операций в какой-то мере и то и другое. Но оно являет собой и нечто большее. Гораздо вернее будет сказать: «Это – дело всей компании».

Когда мы рассматривали шаги ежемесячного цикла, вы, наверное, заметили, что на каждом шаге задействован представитель финансового отдела и группы разработок новой продукции. Эти люди необходимы для успешного прохождения процесса, что отражено на рис. 5.2.

РИСУНОК 5.2

Многие компании, освоившие планирование продаж и операций, не включают в процесс менеджеров по финансам и разработкам. Это очень плохо, поскольку они лишают себя многих выгод. Если вывод на рынок новой продукции является важной частью бизнеса, отказ от применения объемного планирования продаж и операций сродни попытке сыграть партию в гольф, имея только часть из необходимого набора клюшек.

Кроме того, процесс в значительной степени теряет свою силу без корректной финансовой оценки будущего. Рассмотрим, например, моделирование. Если проводить моделирование только в натуральных единицах измерения, без учета стоимостного измерения, то мы будем в состоянии ответить только на вопрос: «Можем ли мы это сделать ?» Но мы будем не в состоянии ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать?» На этот вопрос мы не сможем ответить без анализа финансовых результатов альтернатив.

Мы слышали, как Джек Уэлч, экс-президент General Electric, настойчиво доказывал неоценимую роль первоклассных финансовых специалистов в деле управления компанией. Мы не всегда соглашались с Джеком, но в данном случае мы поддерживаем его полностью.

Часто задаваемые вопросы

Что, если вскоре после совещания руководства происходит событие, оказывающее влияние на баланс спроса и поставок? Не нужно же ждать целый месяц до следующего совещания, чтобы решить столь важную проблему?

Конечно, нет. Многие успешные пользователи, сталкиваясь с такой ситуацией, выполняют укороченный, ускоренный цикл процесса объемного планирования продаж и операций. Они быстро выполняют ранние шаги процесса – планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание, – концентрируясь только на тех частях бизнеса, которые находятся под влиянием новых факторов. Если необходимые решения можно принять на этом этапе, то прекрасно – проблема решена. В противном случае в течение одного-двух дней они проводят повторное совещание руководства и принимают необходимые решения.

В ходе укороченного процесса объемного планирования продаж и операций они стараются придерживаться привычного формата этого процесса, поскольку люди с ним хорошо знакомы и верят в его эффективность. (Дальнейшие разъяснения по этой теме вы найдете в «Мини-цикле планирования продаж и операций».)

Часть II Реализация пилотного процесса

Пролог к части 2: Лучший путь

Том Уоллас: Боб, эта часть книги содержит новый материал по процессу внедрения. Что было не так с этим вопросом во втором издании книги? Он не был работоспособен?

Боб Сталь: Весьма работоспособен. Но в течение последних пяти лет мы научились некоторым вещам, которые позволят сильнее заинтересовать высшее руководство в объемном планировании продаж и операций и более уверенно пройти первые, наиболее важные шаги внедрения.

Проще говоря, мы теперь подходим к вопросу с большим мастерством, чем прежде.

Том: В чем самое важное отличие нового подхода от прежнего?

Боб: Мы еще более подчеркнули роль, которую играют в процессе внедрения поведенческие моменты. Сейчас становится как никогда ясным, что успех внедрения зависит от отношения людей к этому процессу. Нужно провести основательную работу по изменениям, чтобы процесс заработал... и в основном речь идет об изменении отношения высшего руководства.

Заинтересовать группу успешных мужчин и женщин, занимающих высокие ответственные посты в компании, настолько, чтобы они согласились покинуть зону комфортного и спокойного существования и освоили, добровольно и с энтузиазмом, новые методы управления предприятием, – это новый вызов нашего времени.

Том: Какие-нибудь еще отличия?

Боб: Мы рекомендуем применять пошаговый подход к внедрению. Это значит, что сначала вы не получаете немедленного внедрения процесса объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Наоборот, ваше первое важное решение (мы называем его решением запускать/не запускать № 1), не означает ничего более, чем согласие на пилотный проект. Оно означает, что вы начинаете проведение реального пилотного 90-дневного демонстрационного процесса, чтобы на опыте увидеть, как он будет работать в вашей компании. Только после этого вы должны принять решение, хотите ли вы внедрять процесс полностью или нет (решение запускать/не запускать № 2).

Глава 6 Путь внедрения объемного планирования продаж и операций

Согласны ли вы с тем, что все, что вы прочли до этой страницы, было достаточно просто? Это вам не кардиохирургия, не орбитальная динамика и не квантовая физика. Но здесь скрывается парадокс: хоть этот процесс ясен и прост для понимания, его сложно внедрить. И вот почему:

• Для компании это новый процесс. Это не расширение прошлого опыта. Задача не в том, чтобы лучше делать то, что вы уже делаете. Задача – делать нечто совершенно другое, чтобы стать лучше.

• Новый процесс подразумевает перемены: люди должны изменить некоторые аспекты своей деятельности, что чревато риском для организации и дискомфортом для сотрудников.

• Эти перемены неосуществимы без спонсорской и лидерской позиции высшего руководства, а эти люди обычно очень заняты. Когда же они уделяют свое время какому-то делу, они ожидают скорого и стабильного прогресса. Если такого скорого стабильного результата не получается, усилия ослабевают и почти наверняка умирают.

• Чтобы справиться со всем этим, люди должны очень хорошо овладеть процессом и оценить его пользу, с тем чтобы сознательно и с энтузиазмом произвести необходимые изменения.

Таким образом, тут очень трудно сделать все правильно. Но у нас есть и хорошая новость: если уж вы внедрили процесс, вам не потребуется изобретать велосипед. На протяжении последних двадцати лет путем проб и ошибок мы научились тому, как делать это правильно каждый раз. Сегодня нам более чем когда-либо известны ключи успеха.

1. Перед тем как начинать, надо хорошо понять процесс: что это такое, как сделать его работающим; особенно важно понять необходимость перемен на всех уровнях.

2. Использовать пилотный подход, чтобы быстро обучиться в безопасных условиях.

3. Понимать, что обучение идет по нарастающей. Сначала у вас будет получаться хорошо и только потом – превосходно.

4. Помнить, что люди – это основа успеха данного предприятия. Ваш успех почти целиком зависит от качества процессов управления переменами.

Мы рассмотрим все эти моменты в последующих главах. А сейчас уделите минуту внимания рис. 6.1, содержащему обобщенный путь внедрения объемного планирования продаж и операций. Из него следует, что продолжительность полного внедрения в среднем около девяти месяцев. Тут мы опять сталкиваемся с парадоксом. Почему процесс, в который вовлечено несколько человек, занимает так много времени: от восьми до десяти месяцев? Чтобы понять, почему это происходит, надо уяснить природу процесса объемного планирования продаж и операций:

• Он отличается (иногда практически полностью) от прошлого опыта и поэтому требует времени на осознание.

• Из-за пилотного подхода, поддерживающего внедрение и уменьшающего риски перед запуском полномасштабного процесса по всем группам продуктов, требуется больше времени на внедрение.

• Полная финансовая интеграция возможна только после определенного периода стабильного и успешного функционирования операционного аспекта процесса, задача которого – сбалансировать спрос и поставки для всех групп продуктов.

• Так как процесс объемного планирования продаж и операций совершается на основе ежемесячного цикла, то необходимый опыт можно набирать лишь один раз в месяц.

РИСУНОК 6.1

Почти во всех компаниях, в которых мы помогали внедрять процесс объемного планирования продаж и операций, результаты стали появляться быстрее, чем через шесть месяцев. Некоторые люди называют эти результаты незапланированными выгодами, так как они являются побочным продуктом того, что люди начинают лучше общаться и работать вместе.

Кроме того, как только живой пилотный процесс начинает функционировать, люди начинают видеть то, чего они раньше не замечали. Очень часто приходится слышать замечания такого рода: «Если бы не этот пилотный процесс, мы бы имели крупные проблемы со средними изделиями. Мы бы оказались в тяжелом положении через четыре месяца». Действительно, способность лучше концентрироваться на будущем позволяет избежать проблем, если предпринять своевременные корректирующие действия.

Рисунок 6.1 демонстрирует три фазы эффективного внедрения объемного планирования продаж и операций:

1. Живой пилотный процесс, который имеет целью продемонстрировать руководству, как процесс работает в компании. Пожалуйста, отметьте, что на стадии живого пилотного процесса улучшений в бизнесе (ось Y) не ожидается.

2. Расширение, когда все группы продуктов вовлекаются в процесс объемного планирования продаж и операций. Это период резкого улучшения.

3. Полная финансовая интеграция, включающая финансовое моделирование и данные для формирования предварительного отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. Улучшение на этом этапе продолжается, но не такими быстрыми темпами.

Для каждой из этих трех фаз требуется детальный план внедрения, с тем чтобы стало возможно эффективное управление проектом. Каждая фаза, однако, может рассматриваться независимо. Иначе говоря, в самом начале не следует детально планировать все три фазы. Все, что нужно, – вовлеченность в процесс, начало процесса и первая фаза – живой пилотный процесс.

Напоминаем, что при внедрении процесса объемного планирования продаж и операций необходимо помнить два важных момента:

1) хотя логика объемного планирования продаж и операций проста и понятна, внедрение – процесс сложный. Его внедрение требует изменения подхода к своей работе, в том числе и на уровне главного руководителя предприятия;

2) нужно много времени, чтобы достичь понимания новых методов и освоиться в этом процессе, потому что он не является продолжением прошлого опыта.

В следующих главах части II этой книги мы обсудим каждый из элементов, задействованных в познании процесса объемного планирования продаж и операций, его начале и внедрении живого пилотного процесса. Мы начнем с брифинга для руководства, обучения и решения запускать/не запускать.

...

Пример из практики: ОН Patch Industries, Inc. [22]

Описание компании: Oil Patch Industries — глобальный производитель механических буров для нефтяной и газовой индустрии с годовым оборотом в миллиарды долларов. Компания расширялась путем поглощения других компаний и благодаря этому получила множество различных информационных систем.

Опыт компании: компания неудачно начала внедрение объемного планирования продаж и операций, и с этого начались все беды. Брифинг для руководства не был проведен, и потому топ-менеджеры реально не понимали, каковы масштаб и долгосрочность проекта. Это привело к серьезной ошибке – на роль куратора проекта (Executive Champion) был назначен человек без должных полномочий.

Информационные вопросы в процессе внедрения стали самодовлеющими, и группа информационных технологий корпорации служила огромным барьером на пути к успеху. Работа по объединению всех разрозненных данных в формат, приспособленный для объемного планирования продаж и операций, не была для нее главным приоритетом, и группа информационных технологий заявила, что для получения результата им потребуется несколько месяцев. Проект буксовал из-за задержки с решением вопросов сданными. Слабый куратор проекта был типичным представителем корпоративной культуры уклонения от конфликтов. Он не желал вступать по поводу этой проблемы в конфликт с отделом информационных технологий и не обращался за помощью к высшему руководству.

Наконец отдел информационных технологий с большим опозданием предоставил свои данные и основные механизмы объемного планирования продаж и операций были подготовлены. Но было уже поздно. Изначальный куратор проекта ушел и не был заменен. Новый куратор проекта не верил в объемное планирование продаж и операций. У него были другие приоритеты. Комбинация слабого, некомпетентного лидерства и задержек по вине отдела информационных технологий (по причине низкого для них приоритета данного проекта) привела к тому, что проект был обречен еще до внедрения первого пилотного процесса.

В результате этого компания все еще не обрела эффективных методов решения серьезных проблем бизнеса, предоставляемых процессом объемного планирования продаж и операций. А проблемы есть: огромные избыточные запасы, неудовлетворительный уровень обслуживания клиентов, проблемы с денежным потоком. Какой эффект это оказывает на прибыли компании? Эффект пока не очень заметен, поскольку нефтяная отрасль достигает сейчас своего очередного периодического пика. Но на смену подъемам приходят спады. Когда наступит следующий спад, посмотрим, как компания его переживет.

Мораль истории. Нельзя недооценивать потенциальные проблемы, связанные со сбором данных для объемного планирования продаж и операций. Устранение подобных проблем необходимо для успеха, что может быть особенно серьезно в крупных организациях.

Кроме того, данный пример показывает, что многое зависит от наличия сильного куратора проекта. Если бы компания в нашем примере имела такого куратора , она бы начала процесс лучше. Он бы обеспечил лучшее начало процесса, известил бы высшее руководство о проблемах с отделом информационных технологий и активно способствовал бы их разрешению.

Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1

Субъектом практически любого бизнес-процесса являются люди, и процесс объемного планирования продаж и операций не является исключением. Мы вместе со многими нашими коллегами не устаем повторять, что люди являются компонентом А согласно принципу Парето (ABC). Компонентом В являются данные. Компьютерная техника и программы – это компонент С.

Люди являются наиболее важной категорией объемного планирования продаж и операций, а топ-менеджеры являются важнейшим элементом этой категории. Таким образом, очень важным первым шагом является брифинг для руководства, где разъясняется, как будут решаться их задачи, как это и указано на рис. 7.1.

Перед тем как углубиться в детали брифинга для руководства, надо немного поговорить об одном очень важном ресурсе.

РИСУНОК 7.1

Эксперт объемного планирования продаж и операций

На нескольких следующих страницах мы будем убеждать вас подключать к процессу внедрения эксперта объемного планирования продаж и операций, который вначале проведет брифинг для руководства и другие обучающие мероприятия, а затем во время внедрения будет проводить периодический контроль статуса процесса и достигнутого прогресса.

На должность эксперта может быть назначен только тот специалист, который был активно задействован по крайней мере в одном, а предпочтительнее – в нескольких успешных процессах внедрения. Экспертом может стать сотрудник вашей компании, имеющий успешный и значимый опыт внедрения объемного планирования продаж и операций в другом подразделении или в другой компании.

Хороший пример – это парень по имени Джон, который был главным исполнительным директором в компании, внедрившей процесс объемного планирования продаж и операций. Джон выполнял в этом процессе роль куратора проекта (см. обсуждение в главе 8), и компания добилась значительных успехов. Джон через какое-то время перешел на должность президента в меньшую по размеру фирму. У него был опыт, и он знал принципы внедрения объемного планирования продаж и операций и потому смог успешно исполнять роль эксперта, а заодно, что интересно, и роль куратора проекта, о которой мы расскажем дальше.

Но чаще в вашем распоряжении, возможно, не оказывается такого человека. Тогда вам надо будет выбрать эксперта среди консультантов в этой сфере деятельности, большинство их них – специалисты в областях управления цепями поставок и планирования ресурсов. Они – не новички, за плечами у них не только опыт работы на руководящих должностях компаний, но и опыт консультирования. Они умеют общаться с топ-менеджерами, что очень важно, так как именно общение с руководством станет самой важной работой, которую им надо будет выполнять.

При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно рекомендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на кандидате, способном положительно ответить на следующие вопросы:

• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении процесса объемного планирования продаж и операций?

• Насколько успешны были эти внедрения?

• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?

• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людьми в этих компаниях?

• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?

Если все ответы будут утвердительными и если данные будут подтверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.

Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций – простая вещь». Действительно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объемного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту внедрения. Это не так.

Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и операций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наиболее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерастание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.

Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разобьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы организационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следующие:

• неприятие перемен;

• перегруженность работой – реальная или мнимая;

• нежелание делиться информацией и рычагами управления;

• боязнь нового процесса;

• нежелание президента и сотрудников выделять время на изучение и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирования продаж и операций.

Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организационных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.

• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как процесс объемного планирования продаж и операций заостряет внимание на ответственности.

• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда проистекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. Причиной этого часто является неформальная практика, которую можно выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассматривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфликты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитивной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирксен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.

• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компаниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то – хороши дела! – корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвязанный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.

Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проблемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфорта и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, чтобы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разрешать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым препятствием на пути проведения перемен.

Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами – сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения корпоративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможете сделать это в масштабах всей организации.

Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.

Брифинг для руководства – формируя бизнес-кейс

Практически во всех случаях внедрение объемного планирования продаж и операций лучше всего начинать с проведения начального брифинга для руководства. Это – мероприятие на несколько часов под руководством эксперта объемного планирования продаж и операций.

Цель брифинга для руководства в том, чтобы передать группе топ-менеджеров столько информации по процессу, чтобы позволить им.

• Понять возможности объемного планирования продаж и операций. Они должны понять, для чего это нужно, как оно работает (хотя бы в общих чертах) и какие выгоды оно сулит компании.

• Сопоставить предлагаемые возможности с имеющимися проблемами бизнеса. Вот где полезно подготовить для объемного планирования продаж и операций бизнес-кейс. Начните с фактических примеров из реальной жизни и выясните, нет ли у компании проблем со своевременностью отгрузок клиентам, эффективным управлением заводами, поддержанием небольших запасов готовой продукции и обязательств по поставкам на нужном уровне. Найдите проблемы, которые можно будет решить с помощью правильного применения объемного планирования продаж и операций.

• Понять, в чем отличие объемного планирования продаж и операций от существующей практики, даже если текущий процесс и называется «планированием продаж и операций».

• Уяснить, как лучше всего внедрить процесс объемного планирования продаж и операций и что потребуется для этого от каждого участника персонально.

• Принять информированное решение о воплощении в жизнь пилотного 90-дневного процесса объемного планирования продаж и операций [23] .

Некоторые компании не желают проводить такой брифинг для руководства, поскольку считают, что им уже все известно о процессе объемного планирования продаж и операций. Даже если это верно – а гораздо чаще это неверно, – пропускать данный шаг практически всегда ошибочно. Брифинг для руководства обеспечивает коллективное и единое понимание процесса среди руководителей. Пропуск этого шага чреват осложнениями, которые способны задержать или разрушить процесс внедрения.

Решение запускать/не запускать № 1

В самом конце брифинга для руководства (или вскоре после его окончания) надлежит принять решение: а) начать процесс объемного планирования продаж и операций на опытной основе или б) не делать этого. Это целесообразно, поскольку руководство теперь наполовину информировано и согласно попробовать внедрить процесс.

Пожалуйста, заметьте, что данное решение не означает согласия внедрять полный вариант объемного планирования продаж и операций. Это лишь решение о согласии сделать следующий шаг: разработать и запустить 90-дневный живой пилотный процесс для одной или нескольких групп продуктов. Такой ограниченный вариант внедрения не несет в себе ни большого риска, ни больших расходов. А именно эти два фактора обычно очень импонируют руководству компании.

Давайте на минуту отвлечемся, чтобы подчеркнуть, что согласие внедрять процесс может иметь три вида (два из которых мы уже видели):

1. Неинформированное согласие: провести брифинг для руководства. Оно дано до брифинга и не основано на знании объемного планирования продаж и операций. Брифинг поднимает группу на следующий уровень.

2. Наполовину информированное согласие: внедрить живой пилотный процесс. Оно дано на брифинге или сразу после него на основе некоторого понимания объемного планирования продаж и операций. Это называется решением запускать/не запускать № 1 – делать или нет следующий шаг. Топ-менеджеры еще не имеют опыта объемного планирования продаж и операций, и у них не следует просить согласия взять на себя риск полного внедрения процесса. Они согласны лишь предоставить ограниченные ресурсы для выполнения живого пилотного процесса.

3. Полностью информированное согласие: внедрять процесс объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Это решение принимается в конце 90-дневного пилотного процесса. Теперь топ-менеджеры увидели процесс в деле, в своей компании, и теперь они способны принять полностью информированное решение, которое называется решением запускать/не запускать № 2: начинать ли полномасштабное внедрение. Топ-менеджеры теперь увидели, как процесс работает для их продуктов, в их компании, с их сотрудниками. Отныне внедрение полного процесса становится решением с низким риском.

На личном опыте мы убедились, что компании дважды дают положительный ответ на два последовательных вопроса запускать/не запускать: «Да, начинаем следующий этап».

Остановите кровотечение

Но иногда решение бывает другим: «Да, пусть начинается следующий этап, но не сейчас». Мы столкнулись с таким ответом в компаниях, испытывающих серьезные проблемы, настолько серьезные, что ставят будущее бизнеса под угрозу. В этом случае откладывать решение проблем до тех пор, пока будет внедрен процесс объемного планирования продаж и операций, нельзя. Требуется немедленное вмешательство. Решения, принятые в этот момент, не будут идеальными и долговременными, но они жизненно необходимы.

В подобной ситуации есть три выбора:

1. Продолжать бизнес и «остановить кровотечение».

2. Внедрить процесс объемного планирования продаж и операций.

3. Продолжать осуществление других инициатив по совершенствованиям, уже начатое ранее.

Наша рекомендация компаниям в этой ситуации: сначала приостановить все инициативы по совершенствованиям, кроме тех, которые способны внести вклад в решение этих серьезных проблем, и заняться главным – «остановить кровотечение». Все остальные инициативы надо временно притормозить.

Далее: что касается внедрения объемного планирования продаж и операций, то его можно продолжать только в том случае, если ресурсов будет достаточно и для «остановки кровотечения» и продолжения бизнеса, и для внедрения объемного планирования продаж и операций. Если ресурсов недостаточно, то приостановите процесс внедрения до тех пор, пока не удастся «остановить кровотечение» и состояние пациента не стабилизируется.

Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ-менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса является то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это – убедительный довод.

Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании – производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заметил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».

Часто задаваемые вопросы

Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка – ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?

Для этого есть четыре причины:

1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоянии своевременно отгружать продукцию.

2. Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планирования продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.

3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряжены с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается – в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.

4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с остальными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авторов: это – следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, – и не извиняться за это».)

Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 15.

Глава 8 Распределение ответственности

После того как компания приняла решение внедрять живой пилотный процесс, следует решить множество вопросов.

На рис. 8.1 приведена подробная версия процедуры внедрения. В первый месяц пилотного проекта закладывается фундамент: производятся назначения людей, проводится обучение, составляется календарный план проекта, определяются группы продуктов и устанавливаются требования к данным. Второй месяц посвящен в основном разработке процессов планирования спроса/поставок. Третий месяц используется для подготовки и внедрения живого пилотного процесса.

РИСУНОК 8.1

Процесс начинается с распределения ответственности. Как мы ранее и указывали, это можно сделать перед стартовым мероприятием или же вскоре после него. Рассмотрим, что подразумевается под распределением ролей и ответственности.

Куратор проекта

Очень важно с самого начала назначить одного из руководителей на роль куратора проекта. Он (или она) сможет оказать большую помощь в следующем:

• в привлечении внимания руководства к процессу;

• в устранении препятствий;

• в обеспечении необходимыми ресурсами;

• в поддержке тех, кто делает тяжелую работу.

Он (или она) должен демонстрировать лидерство, уделять процессу столько времени, сколько потребуется, и быть знаменосцем объемного планирования продаж и операций. В целом, его роль в том, чтобы помогать личным участием во всех важных делах и «быть душой проекта».

Кто должен быть назначен на эту роль? В общем случае предпочтительнее назначить на эту роль президента при условии, что у него (нее) есть время и желание выполнять ее. Если это не президент, тогда следует остановить свой выбор на одном из вице-президентов, подчиняющихся непосредственно президенту. В идеальном случае избранный сотрудник должен проявлять энтузиазм в отношении объемного планирования продаж и операций и иметь тесные рабочие контакты с президентом. Этот человек должен быть представителем одной из следующих функций: продажи, маркетинга, операций, финансов или разработки продукции. Нам приходилось работать с кураторами проекта, представляющими все эти предметные области.

Несмотря на важность этой роли, она не требует особых затрат времени. Она требует:

• оказывать покровительство и поддерживать тесный контакт с руководителем проектной группы;

• помогать проектной группе в сложных вопросах;

• проводить обсуждения с высшим руководством по статусу проекта, по обеспечению приверженности политике объемного планирования продаж и операций (см. главу 16) и т. п.

Проектная группа (ядро проекта, команда проекта)

Эта группа выполняет большинство работы, необходимой, чтобы проект объемного планирования продаж и операций стал в компании реальностью. Проектная группа состоит обычно из 8-12 человек (включая лидера группы), представляющих все предметные области деятельности компании, связанные с объемным планированием продаж и операций. Здесь может быть определенное совмещение: некоторые люди могут представлять более чем одну предметную область или отдел.

Роль этих людей состоит в том, чтобы представлять свои отделы при создании процесса объемного планирования продаж и операций и того, как он будет работать в компании. Кроме того, они возглавят процессы перемен в своих предметных областях бизнеса. Также они возглавят специализированные межфункциональные рабочие группы, которые будут создаваться для решения определенных задач и обеспечат проверку наличия адекватных ресурсов, требующихся для выполнения работ по проекту в срок.

Сколько участникам группы придется уделять времени на выполнение своих обязанностей? В среднем около 20% своего времени, что означает 8 часов в неделю. Они будут уделять проекту больше времени в начале процесса внедрения и меньше – в конце.

Лидер проектной группы

Лидер проектной группы председательствует на совещаниях группы, следит за выполнением календарного плана, извещает куратора проекта и руководство компании о проблемах. В малых и средних компаниях с годовым оборотом не более $1 млрд эта роль выполняется не на постоянной основе, а по совместительству. Лидер проектной группы уделяет этим своим обязанностям примерно 50% своего рабочего времени, поэтому вам следует освободить его (ее) примерно от половины непосредственных должностных обязанностей на время его (ее) работы над проектом.

Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой части организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к высшему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:

• имеющий хорошие навыки работы с людьми;

• активный и хорошо организованный;

• способный эффективно проводить совещания;

• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, процесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, политику организации.

Это последнее качество – знание бизнеса – является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего человека потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и понимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение сотрудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.

Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода сказать, что внедрение объемного планирования продаж и операций – это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выполнять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как «компьютерный проект». Ничто не может быть дальше от истины.

Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и операций становится его « владельцем ». Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность – для поддержки процесса объемного планирования продаж и операций. Подробнее об этом – позднее (см. главу 16).

Разработчик таблиц

Вы, возможно, удивитесь – зачем уделять такое внимание этому техническому вопросу. Однако мы на горьком опыте научились не пренебрегать им. В главе 12 мы рассмотрим тему таблиц в полном объеме, а сейчас лишь ограничимся следующим замечанием: очень высока вероятность того, что для данных объемного планирования продаж и операций использовать вы будете одну из программ работы с электронными таблицами – Excel или ей подобную.

Что должен сделать разработчик таблиц? В его задачу входит как разработка формата таблиц, так и получение данных из источников информации компании, что на практике может оказаться делом достаточно непростым. Это потребует интенсивных усилий на раннем этапе разработки пилотного проекта, а затем еще несколько раз на последующих стадиях, по мере осуществления перемен. По опыту известно, что формат таблиц и графиков будет изменяться по крайней мере три или четыре раза в процессе внедрения живого пилотного процесса и далее на стадии расширения.

Возможно, что один из участников проектной группы, представляющий функциональный отдел, окажется способен взять на себя роль поставщика информации и проектировщика форматов табличного представления. Если так – он может быть назначен на должность разработчика таблиц. Если нет, то вам, видимо, потребуется пригласить человека из отдела информационных технологий для того, чтобы он выполнял данную роль и участвовал в вашей проектной группе. Короче говоря – вам нужен «кудесник Excel» и вы не имеете права уходить домой, пока его не найдете.

Поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций

А теперь – несколько хороших новостей. В отличие от некоторых других инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интеграторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компании. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций – настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны – может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:

• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину будущего;

• придавать вам смелость;

• давать компетентные советы по «техническим» аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;

• обходить проблемы еще до того, как они возникают;

• помогать решать проблемы, которые уже возникли;

• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.

Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толкает его вперед – очень активно, если это необходимо, – с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе проект застрянет. Помните, что это – человеческий проект.

Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной компании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт приглашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он «был в курсе». Не отказывайте себе в праве контактировать с ним в промежутках между его визитами в компанию.

Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и операций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных внедрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.

...

Отчет о практике: Нотас Corporation

Описание компании: Нотас – частная компания, основанная 45 лет назад, насчитывающая 400 сотрудников и расположенная в Ормонд-Бич, Флорида. Продукция: силовые электрические соединители, кабельные приспособления, используемые главным образом в коммунальном хозяйстве, строительстве, промышленности и производстве оборудования.

Опыт компании: Марк Макгрейн, президент компании, был инициатором внедрения объемного планирования продаж и операций в компании. Начали они резво, провели брифинг для руководства, но замешкались с выбором лидера проектной группы. Им никак не удавалось сделать нужный выбор: старшие менеджеры среднего звена были перегружены основными обязанностями – ситуация не такая уж редкая в небольших компаниях.

Одним из руководителей, кто мог бы выполнять роль куратора проекта, был РикХалл, вице-президент по операциям. Боб Стал, приглашенный на роль эксперта внедрения процесса объемного планирования продаж и операций, спросил: «Может ли кто-либо из руководителей стать лидером проектной группы?» И далее: «Подведомственные Рику службы отлично смотрятся; может быть, хорошим вариантом будет предложить ему возглавить проектную группу?»

Итак, Марк Макгрейн был назначен куратором проекта, а Рик Халл был утвержден на роль лидера проектной группы. Это прекрасно работало. Оказалось, что Рик смог выполнять даже часть обязанностей куратора проекта объемного планирования продаж и операций, поскольку являлся одним из руководителей предприятия.

Компания добилась больших успехов в объемном планировании продаж и операций, и в немалой степени это было заслугой вице-президента Рика Халла как лидера проектной группы.

Мораль истории. Назначайте самых лучших людей на ключевые роли куратора проекта и лидера проектной группы. Если вы этого не сделаете, то потом пожалеете. Если вы это сделаете – дивиденды обязательно будут.

Часто задаваемые вопросы

Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной группы, участники которой занимались бы проектом не по совместительству, а на постоянной основе?

Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора «владения» теми, кто ведет бизнес. То, что создано «посторонними», воспринимается как «навязанное посторонними» людьми. Тем самым это будет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.

В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор «владения» на местах – тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно – для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.

Глава 9 Стартовое обучение и планирование

Есть две основные причины уделять время изучению объемного планирования продаж и операций. Во-первых, чтобы ваше решение внедрять его было обоснованным и веским. И во-вторых, чтобы сформировать общий подход, общую терминологию и общее видение будущего для всех людей, которые будут вовлечены в процесс внедрения и будут использовать в своей работе объемное планирование продаж и операций.

РИСУНОК 9.1

Это обучение, проводимое экспертом объемного планирования продаж и операций, должно охватить всех сотрудников, которые будут вовлечены в процесс объемного планирования продаж и операций: топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и других, таких как маркетинговые аналитики, продавцы и планировщики.

Основная цель этого образовательного мероприятия состоит в том, чтобы дать людям целостное представление о процессе объемного планирования продаж и операций. Им нужны убедительные аргументы, чтобы по собственному почину и с энтузиазмом взяться за осуществление необходимых перемен, включая и некоторые аспекты своей собственной работы.

Это относится и к топ-менеджерам настолько же, насколько и к другим группам сотрудников компании, поскольку они в силу своего положения тесно связаны с принятием решений. Принятие верных решений сегодня стало делом более сложным, чем когда-либо, поскольку скорость происходящих вокруг нас перемен сегодня велика как никогда. Как мы вам говорили ранее, лучшие процессы приносят лучшие плоды, а лучшие процессы принятия решений – приносят лучшие решения. А в этом и состоит работа топ-менеджеров: принимать лучшие решения – в смысле своевременности и качества, – чем руководство конкурирующих компаний.

Не только руководители, но и всякий вовлеченный должен понять, что объемное планирование продаж и операций – это отличный процесс принятия решений. Как раз для этого вы и проводите образовательное мероприятие для них – высших и средних менеджеров компании, и как раз это они и должны хорошо себе уяснить.

Стартовый процесс делится на три отрезка, и каждый последующий вовлекает меньше людей и рассматривает больше деталей, чем предыдущий.

Первая треть дня

Тема: основы объемного планирования продаж и операций; понятие о том, что это такое, каковы его роль и место, как оно работает и чем отличается от того, что вы знали до сегодняшнего дня. Какие выгоды оно приносит и как можно его внедрить у себя.

Присутствуют: все, кто будет управлять объемным планированием продаж и операций, и всякий, кто в нем заинтересован. Топ-менеджеры по этому критерию явно попадают сюда. Все хорошо, но здесь есть небольшая потенциальная проблема: они уже «изучили это» на своем брифинге для руководителей. Так почему же они должны быть здесь?

Причины три:

1. Они «услышат кое-что еще» на стартовом мероприятии, которое содержит больший объем материала.

2. Они услышат те же самые вещи совершенно по-другому. Их внимание направлено теперь более на то, «как же нам заставить пилотный процесс работать?», чем на то, «что это за штука такая?», как это было на брифинге.

3. Если топ-менеджеры будут отсутствовать, собравшиеся, вероятно, скажут: «Эта штука выглядит неплохо, но они никогда этого делать не будут». Под «о?ш» понимаются, естественно, топ-менеджеры. Их присутствие и участие, включая самого президента, станет красноречивым свидетельством, что данная инициатива – всерьез.

Акцент: как объемное планирование продаж и операций сделает компанию лучше и как его успешно внедрить.

Вторая треть дня

Тема: как применять практику объемного планирования продаж и операций в компании.

Присутствующие: большая часть тех, кто присутствовал на первом мероприятии. Не обязательно, чтобы топ-менеджеры присутствовали на этой части. Но они могут прийти, если захотят. Единственное исключение – куратор проекта . Если он (или она) уже был назначен, то данный человек должен присутствовать на послеобеденной части. Если нет – должны участвовать один или несколько представителей руководства, чтобы обеспечить присутствие и отражение точки зрения топ-менеджмента.

Акцент: как процесс объемного планирования продаж и операций будет работать в компании.

Конец дня

Тема: разработка детального плана внедрения пилотного 90-дневного процесса.

Присутствующие: все, кто будет лично заниматься этим, включая куратора проекта, но исключая высшее руководство.

Акцент: создание детального плана внедрения: задачи каждого из участников, распределение ответственности, критический путь, временные вехи, потребности в ресурсах – с завершением за 90 дней живого пилотного процесса.

Эти три части должны следовать друг за другом три дня подряд. Обычно, однако, первая и вторая части проводятся в один день. А третью проводят на следующий день до обеда, что позволяет уделить остаток дня доработке детального плана и другим вопросам, если это будет необходимо.

Скажите теперь, кто, помимо уже перечисленных участников, должен присутствовать на этом мероприятии? Конечно, эксперт объемного планирования продаж и операций. Если этот человек хорошо справился со своими обязанностями на брифинге для руководства, то вполне логично, что он будет проводить и стартовое обучение.

В следующей главе – разработка календарного плана проекта.

Часто задаваемые вопросы

Что делать, если президент уехал и не может присутствовать на первой части?

Просто перенесите сессию. Это значит, что потребуется перенести не только первую сессию, а целиком все стартовое обучение, поскольку сессии следуют друг за другом подряд.

Отсутствие президента может стать очень плохим знаком для других служащих компании: «Босс считает, что все это не очень важно».

Затраты и неудобства переноса стартового обучения – ничто в сравнении с потерями и неудобствами, которые возникнут при провале внедрения объемного планирования продаж и операций.

Глава 10 Разработка календарного плана проекта

Для начала несколько ключевых рекомендаций по календарному плану проекта:

• Чтобы выдержать график проекта, необходимо, чтобы пилотный процесс действительно уложился в отведенный 90-дневный срок.

• Календарный план сначала охватывает только первые 90 дней или около того. Потом, после принятия решения запускать/не запускать № 2 (о полном внедрении объемного планирования продаж и операций), составляется календарный план на дальнейший период – на вторую фазу (расширение) и на третью фазу (финансовая интеграция). Календарный план на первые 90 дней обычно составляется на третьей части стартового обучения. Иногда после этого требуется еще несколько дней для окончательной доработки плана.