Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Новак придает большое значение мотивации. Использование материальных и моральных поощрений для получения нужных результатов служит важным элементом его управленческого стиля. На этом построена вся культура Yum! Brands в глобальном масштабе. На разных этапах своей карьеры Новак придумывал шуточные призы. Занимая должность президента KFC, он вручал передовикам гибкого резинового цыпленка. Будучи президентом Pizza Hut, предложил в качестве приза голову сыра. А ныне существующий в Yum! Brands приз «За деятельность в соответствии с провозглашаемыми принципами компании» представляет собой комплект больших «ходячих зубов». Реализация обычной человеческой потребности работников компании ощущать себя членами одной большой семьи служит одним из ключевых пунктов мотивационных выступлений Дэвида Новака. А вот цитата из его книги «The Education of an Accidental CEO».

Независимо от того, с кем вам приходится иметь дело – с высокопоставленным руководителем или приемщиком заказов в ресторане, – никогда не пренебрегайте возможностью похвалить человека за хорошо выполненную работу.

Как мотивировать служащих компании, чтобы можно было отлучаться с работы, не опасаясь за последствия своего отсутствия? Для этого нужно нанимать подходящих людей и наделять их ответственностью. Приведем слова Новака.

У каждой нашей фирмы есть президент или генеральный менеджер и функциональные руководители, а также их подчиненные, которые обеспечивают работу ресторанов. Когда люди исполняют свои профессиональные обязанности, вы предоставляете им возможность вести бизнес самостоятельно, а сами варьируете свой стиль руководства в зависимости от того, нуждается ли тот или иной работник в помощи.

Дэвид Новак резюмирует:

«Руководителю транснациональной компании необходимо признать, что правильный подбор кадров должен стать приоритетом номер один. Я всегда говорю: "Покажите мне хороший бизнес, и я покажу вам хорошего руководителя"».

Самая продуктивная ошибка Дэвида Новака (в его собственном изложении)

Мне кажется, самая замечательная идея, когда-либо приходившая мне в голову, но, увы, не сработавшая, возникла, когда я возглавлял отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo. Тогда я только перешел в эту компанию из Pizza Hut, где за предшествующие четыре года нам удалось удвоить объем сбыта и прибыль. Мы провели в Pizza Hut великолепную рекламную и маркетинговую кампанию, продемонстрировав клиентам много новых продуктов, поэтому Роджер Энрико предложил мне оставить работу в Pizza. «Тебе нужно возглавить отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo», – сказал он. Для меня это было большой честью и вместе с тем очень ответственным делом.

На новом месте я оценил ситуацию, проанализировав все условия, которые обычно приносили успех в категории безалкогольных напитков. Оказалось, что важнейшими из них были новые товары, например диетические напитки, и новшества в о власти упаковки (такие как выпуск двухлитровой бутылки или упаковки из 24 банок). Однако в то время PepsiCo полностью сосредоточилась на попытках найти нового Майкла Джексона, очередную знаменитость, которая будет рекламировать их продукцию. Вместо того чтобы разработать новый продукт, они решили воспользоваться услугами Мадонны и М. С. Хаммера.

Еще раз проанализировав условия успеха, я окончательно убедился в своем первоначальном выводе: двигателем данного бизнеса являются новая упаковка и новая продукция. Поэтому я решил сосредоточиться именно на этих двух направлениях.

Что касается продукции, то здесь я обнаружил неуклонное снижение объемов сбыта PepsiCo. Одной из причин этого было появление других газированных напитков, например Clearly Canadian, и бутилирован-ной воды. Люди охотно употребляли их вместо пепси.

Большинство популярных продуктов не имели цвета. Однажды, сидя у себя в кабинете, я подумал: почему бы нам не выпустить бесцветную пепси? Эта идея мне очень понравилась. Ведь появление в данной категории напитков бесцветной пепси могло бы стать настоящим прорывом. Мы обязательно должны выпустить такой продукт!

После проведения ряда исследований мы разработали формулу нового продукта, который пришелся по вкусу потребителям. Все утверждали, что хотели бы попробовать его. Разумеется, Pepsi – один из легендарных мировых брендов, поэтому когда PepsiCo приступает к выпуску радикально нового напитка, то, несомненно, каждый хочет отведать его.

Мы начали совершенствовать продукт. Он обладал вкусом легкой колы с нотками пепси. Напиток получил название Crystal Pepsi. Для проверки реакции потребителей на новинку мы выбрали пробным рынком штат Колорадо. Успех был ошеломительным. Напитку посвятили отдельную передачу на телеканале CBS News, в которой сообщалось о том, что мы создали бесцветную пепси. Люди покупали Crystal Pepsi целыми блоками, каждый хотел отведать новый напиток. Результат превзошел наши самые смелые ожидания. Кроме того, я организовал обсуждение нового продукта специально созданными фокус-группами. Они тоже высоко оценили новинку. Казалось, замысел завершился успехом.

Однако к тому времени я еще не успел ознакомиться с мнением держателей франшиз, занимающихся розливом напитков PepsiCo, поэтому провел для них специальную презентацию и рассказал о полученных нами первых результатах. Оказалось, им уже все известно. «Дэвид, есть лишь одна проблема. Нам очень понравился ваш новый напиток – великолепная идея. Однако вкус Crystal Pepsi имеет мало общего с классическим пепси».

Я ответил: «Ну и что же? Кто вам сказал, что вкус Crystal Pepsi должен быть точно таким же, как у пепси? Мы изначально хотели придать новинке более легкий вкус. Если у Crystal будет точно такой же вкус, как у пепси, нам не удастся увеличить объем продажи. Мы с самого начала рассматривали Crystal Pepsi как расширение продуктовой линейки в нашем портфеле, а раз так, значит, новый напиток непременно должен отличаться от классического».

Однако бутилировщики настаивали на своем: «Вкус вашего нового напитка отличается от привычного вкуса пепси, но вы называете его Crystal Pepsi. Но если в названии напитка присутствует слово «пепси», то и вкус должен его напоминать». Я продолжал убеждать их в необходимости увеличения объема продаж, что при сохранении прежнего вкуса напитка было бы невозможным. Впрочем, к тому моменту мнение бутилировщиков уже перестало меня интересовать.

Была еще одна проблема. Я хотел начать широкую продажу нового напитка в день проведения финального матча по американскому футболу за Суперкубок. Пепси всегда особенно хорошо продавалась именно в этот день, так что мое желание было вполне объяснимым.

Честно говоря, я не очень хотел выслушивать чье-то мнение. Мне казалось, что доказательств потенциального успеха моей идеи уже достаточно, и я был готов приступить к продаже Crystal Pepsi по всей стране.

Мы хотели выводом Crystal Pepsi на общенациональный рынок радикально поправить свои дела, в то время неважные. Я считал Crystal Pepsi решением этой проблемы.

Таким образом, мы сделали все зависящее от нас, чтобы приступить к широкой продаже нового напитка в день проведения Суперкубка. Правда, это был первый продукт в истории компании, который продавался по повышенной цене с первого же дня появления на рынке. Обычно пепси и кока-кола стоят довольно дешево. Однако наши бутилировщики с самого начала продавали Crystal Pepsi с большой наценкой.

Я спросил у них, зачем они это делают, на что они ответили: этот продукт на рынке долго не продержится. По их мнению, у нашего нового напитка не было будущего.

Итак, мы приступили к широкой продаже Crystal Pepsi. Однако у нас возникли проблемы с системой бутилирования, в которой контроль качества был организован не на должном уровне. В результате напиток, продававшийся в бутылках, по вкусу оказался хуже полученного в наших лабораториях и реализуемого на пробных рынках. К тому же его вкус еще больше отличался от вкуса пепси! Потребители разочаровались в новинке.

Мы провели грандиозное испытание в общенациональном масштабе, но его результаты обескуражили нас. Главной причиной разочарования потребителей оказалось то, что «вкус нового напитка отличается от вкуса пепси».

Такой вот серьезный урок я извлек из этой истории. Во многих случаях, когда у вас возникает интересная идея, нужно твердо верить в ее успех, поскольку идеи, по вашему мнению революционные, вовсе не обязательно кажутся таковыми окружающим. Нужно быть твердо уверенным в своей правоте. Кроме того, вам следует запастись мужеством и решимостью. Я всегда утверждал, что обязательно найдутся люди, которые назовут ваше предложение совершенно невозможным. Вот почему реализация идеи требует твердой уверенности в реальность ее осуществления.

Впрочем, я понял еще одну важную вещь: нужно отдавать себе отчет в том, что обязательно найдутся люди, которые назовут вашу идею совершенно невозможной, и нельзя позволить им остановить вас. Однако вы должны отдавать себе отчет и в том, что иногда они оказываются правы.

Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы признать правоту ваших оппонентов. Нужно уметь спокойно и внимательно выслушать доводы других людей, уяснить их аргументы, понять, какие препятствия и проблемы могут возникнуть на пути реализации вашей идеи. А затем, тщательно взвесив все «за» и «против», прийти к окончательному решению. С тех пор я неоднократно пользовался таким подходом и никогда не жалел об этом.

Что же касается Crystal Pepsi, то, по-моему, это была самая блестящая идея в товарной категории безалкогольных напитков за многие годы. Впоследствии замысел получил дальнейшее развитие, плоды которого вы можете видеть в настоящее время на прилавках магазинов. Таким образом, я могу не без гордости заявить, что Crystal Pepsi опередила свое время. Однако я не осуществил ее должным образом лишь потому, что у меня не было привычки прислушиваться к мнению других людей.

Вопрос. Поскольку всегда найдутся оппоненты, можно ли утверждать, что именно количество негативных мнений о вашей идее и должно было свидетельствовать о ее нежизнеспособности?

Все получатели франшизы на розлив напитков едины в том, что мы можем создать более качественный продукт. Однако я слишком «зациклился» на осуществлении своей идеи. Мое горячее желание как можно быстрее изменить к лучшему ситуацию в компании, мои страсть и убежденность в своей правоте – одним словом, все те качества, которыми должен обладать настоящий лидер, – в данном случае обернулись против меня. Общеизвестно, что лучшие черты характера человека одновременно могут оказаться и его худшими чертами. К сожалению, самоуверенность помешала мне прислушаться к оппонентам.

Я мог бы стать автором одного из самых популярных безалкогольных напитков, если бы позаботился о его надлежащей реализации. И это могло обернуться колоссальным успехом для нашей компании. Впрочем, сейчас мне остается только догадываться, как все сложилось бы.

Кратко о Дэвиде Новаке

Дэвид Новак – председатель совета директоров и генеральный директор компании Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM), крупнейшей в мире сети ресторанов, охватывающей более 110 стран и территорий и включающей в себя свыше 37 тысяч заведений. В 2009 году совокупный доход Yum! Brands (выручка от реализации в этой компании плюс плата от франшизополучателей) составил около 11 млрд долл.

Четыре ресторанных бренда компании – KFC, Pizza Hut, Taco Bell и Long John Silver's – мировые лидеры по продаже в таких товарных категориях, как блюда из курятины, пицца, блюда мексиканской кухни и морепродукты категории фастфуд соответственно. В заведениях сети Yum! Brands, разбросанных по всему миру, работают свыше 1,4 миллиона человек – собственные служащие и сотрудники фирм-франшизополучателей. В 2009 году за пределами США система Yum! Brands открывала более четырех ресторанов ежедневно, что сделало ее мировым лидером развития розничной торговли.

Дэвид Новак задает стратегическое направление развития своей компании в целом. Оно включает следующие четыре ключевые стратегии роста: 1) создание ведущих брендов в Китае в каждой важной категории; 2) агрессивное расширение бизнеса в международном масштабе и повсеместное создание сильных брендов; 3) радикальное улучшение позиций, согласованности и доходности брендов в Соединенных Штатах; и 4) упрочение отраслевого лидерства компании, повышение ее долгосрочной ценности для акционеров и франшизополучателей. С момента отпочкования от PepsiCo в 1997 году Yum! Brands зарекомендовала себя в качестве глобального игрока; за это время доля ее прибыли, полученной за пределами США, увеличилась примерно с 20 до более чем 60 процентов. У компании один из самых высоких показателей прибыли на инвестированный капитал в ресторанной отрасли.

Кроме того, каждый год значительную часть своего времени Дэвид Новак посвящает чтению лекций о лидерстве на курсах повышения квалификации для руководящего состава Yum! Brands и фирм-франшизополучателей. В своей защищенной товарным знаком программе «Taking People With You» («Вместе с людьми») он рассказывает о важности командной работы, веры в людей и ориентированного на клиентов поведения сотрудников компании.

До того как возглавить Yum! Brands, Новак занимал пост президента и в KFC, и в Pizza Hut. Он также работал на руководящих должностях в Pepsi-Cola Company, включая должности операционного директора и исполнительного вице-президента по маркетингу и сбыту.

В подчинении Дэвида Новака находятся президенты международного и китайского подразделений Yum! Brands, а также старшие корпоративные должностные лица. Новак входит в состав советов директоров компаний JPMorgan Chase amp; Company, Yum! Brands Foundation и благотворительной продовольственной программы «Друзья мира». Кроме того, он член организации The Business Council и Американского общества корпоративных руководителей. Оказывает значительную личную поддержку продовольственной программе ООН и программе борьбы с голодом. Дэвид Новак также лауреат национальной премии имени Вудро Вильсона 2008 года, которой отмечают вклад корпоративных руководителей в улучшение жизни местной общины и мира в целом.

Глава 11

Билл Фрист

Профессор экономики и медицины университета Вандербильта.

Создал центр по трансплантации органов при университете Вандербильта.

Лидер большинства в сенате США в 2003–2007 годах.

Люди, перенесшие операцию по трансплантации сердца, возможно, даже не задумываются о том, что хирурги, занимающиеся пересадкой человеческих органов, учились главным образом на собственных ошибках, а также на ошибках своих коллег. Доктор Билл Фрист (тот самый бывший лидер сенатского большинства) способствовал созданию первого центра по трансплантации органов при университете Вандербильта.

«Каждый раз, когда удавалось решить одну проблему, – говорит он, описывая первые годы исследований в области пересадки органов, – тотчас же возникала новая».

В начале 1980-х годов выпускник Гарвардского университета кардиохирург Билл Фрист потратил полтора года на обучение у доктора Нормана Шамвея, первопроходца в сфере трансплантации сердца в Стэнфордском университете.

«После пересадки пациент живет с новым сердцем две недели, после чего начинается реакция отторжения, но у вас нет способа диагностировать его, – объясняет Билл Фрист, описывая научный подход, который его учитель применял в Стэнфордском университете. – Доктор Шамвей изобрел в своей лаборатории инструмент для диагностирования данного процесса. Нечто вроде био-птома, который нужно ввести в шею пациента, далее – в сердце, чтобы извлечь оттуда кусочек сердечной мышцы для проведения исследования. У пациентов также возникали проблемы с инфекциями. Доктору Шамвею приходилось изобретать очередную комбинацию имму-нодепрессантов для снижения вероятности заражения».

Энтузиазм, звучащий в голосе доктора Фриста, когда он говорит о трансплантации сердца, свидетельствует о страсти, которая поглотила большую часть его жизни и профессиональной карьеры. Собственные впечатления Билла Фриста от процесса успешной пересадки сердца представлены в его книге «Transplant» («Трансплантация»). Этот процесс состоит из ряда этапов. Получение согласия донора. Выбор пациента из очереди. Перелет посреди ночи на частном самолете и ожидание вертолета (для изъятия донорского сердца). Томительное простаивание в дорожных пробках на пути из аэропорта в клинику. И проведение операции по спасению жизни человека. Все это очень похоже на кино.

Увлечение Билла Фриста проблемами сердечных заболеваний началось на втором курсе медицинского факультета Гарвардского университета с курса физиологии. По его словам, он был просто очарован важной ролью сердца в организме человека. В книге «Трансплантация» доктор Фрист рассказывает, что сердце, подобно другим органам, выполняет определенные функции в теле человека. «Функции сердца не ограничиваются лишь физиологией, как кажется большинству людей. С давних времен человечество считает сердце источником эмоций. Мы говорим: наше сердце стучит, или замирает, или сжимается от боли, или останавливается. При этом нас охватывает страх, мы погружаемся в глубокую печаль или, наоборот, переполняемся радостью или любовью».

Создав при университете Вандербильта программу трансплантации сердца, доктор Фрист не остановился. Он также внедрил программу пересадки других органов. «Ее уникальность в мультидисциплинарности. Теперь у нас все под одной крышей. Такая централизованная программа предусматривает возможность трансплантации пяти разных органов. Мы сформировали универсальный коллектив сотрудников, – продолжает Билл Фрист, – команду, осуществляющую пересадку сердца, почек, печени, поджелудочной железы и даже костного мозга. Никто, кроме нас, не делал ничего подобного – даже Стэнфорд. Это исключительно новаторская концепция».

Благодаря объединению под одной крышей специалисты разных направлений получили возможность учиться друг у друга, что происходит и по сей день. «Весь наш персонал работает под одной крышей. Им не нужно отправляться в дальнюю командировку, чтобы пообщаться с коллегами, обсудить с ними последние достижения медицинской науки и техники, поделиться результатами научных исследований и рассказать о клиническом применении этих результатов. Наши сотрудники постоянно учатся друг у друга, а не варятся в собственном соку», – гордо заявляет доктор Фрист, который в настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта.

«В целом я считаю, что отторжение – это всегда отторжение в любом органе, а инфекция в любом органе – всего лишь инфекция. Поэтому не обязательно иметь пять разных команд, пытающихся разобраться в пяти разных процессах, тогда как процесс протекает во всех случаях одинаково».

В медицине никто не застрахован от ошибок, в науке же на этом построен весь процесс. По сути, успешные процедуры спасения жизни стали возможными именно благодаря обучению на ошибках. Доктор Фрист убедился в действенности этого подхода.

Научный прогресс предполагает обучение на основе собственного и чужого опыта. Кроме того, научный прогресс предполагает такое использование определенных данных – измерений и показателей, – которое обеспечивает эффективность и высокую ценность науки и исследований, что избавляет нас от необходимости полагаться на случай или счастливое стечение обстоятельств.

Однако все достижения доктора Фриста в области трансплантации органов стали возможны лишь потому, что однажды он принял жизненно важное решение, которое могло показаться кому-то ошибочным, – особенно в то время, когда оно было принято. Но именно оно обусловило все последующие события.

Самая продуктивная ошибка доктора Билла Фриста (в его собственном изложении)

В 1982 году я переехал из Нэшвилла в Бостон, который в то время считался Меккой кардиохирургии и инноваций в медицинской практике. И не было предела моему удивлению, даже разочарованию, когда руководители всех семи больниц и всех научных медицинских центров города собрались вместе и, недолго думая, объявили: «Поскольку трансплантация сердца – новая, малоизученная и весьма дорогостоящая область, мы приняли решение наложить мораторий на выполнение операций по пересадке сердца в Бостоне».

К тому времени я уже десять лет провел в Бостоне, с единственной целью – быть на переднем крае трансплантационных операций. Я хотел постоянно находиться в творческой, новаторской среде, которая, как я надеялся, будет чутко улавливать новые тенденции в науке, формировать ее и направлять по пути служения медицине.

Неудивительно, что я испытывал крайнее разочарование коллективным решением нескольких бостонских ученых и медиков. В то время как наука и поиск способов излечения смертельных недугов развивались в одном направлении, эта группа лиц тянула нас в противоположном.

Ретроградное мышление продемонстрировали медицинские руководители, к которым я всегда относился с большим уважением. Совершенно неожиданно для меня эти люди отвергли, на мой взгляд, одну из самых впечатляющих областей современной медицины.

Иметь возможность даровать еще 10, 20, 30 или даже 40 лет жизни людям, которых не позже чем через полгода ждала верная смерть, было самой заветной моей мечтой.

Мораторий на проведение операций по пересадке сердца был принят в Бостоне, хотя этот город славился инновациями в области хирургии сердца. Казалось бы, именно здесь должны быть заинтересованы в развитии трансплантации. Но ведущие кардиологи отказались «заниматься вещами, которые обходятся слишком дорого. Пусть кто-нибудь другой делает это».

В то время у нас с Карин был один ребенок, и нам предстояло принять серьезное решение: стоит ли мне бороться за получение профессорской должности в Гарвардском университете. Это была вполне реальная цель, если бы я решил последовательно проходить все необходимые этапы: медицинский факультет, интернатура, резидентура (вторичная специализация), должность в научно-исследовательском подразделении, старший преподаватель и наконец профессор.

Следовало ли оставаться в Бостоне, тем самым гарантируя себе спокойный и надежный карьерный рост, или нужно было устремиться за своей мечтой и научиться избавлять людей от недугов, которые в то время еще были неизлечимыми? Мы приняли решение уехать из Бостона.

В те годы проблемами трансплантации сердца систематически и целенаправленно (начиная с проведения исследований и заканчивая клиническим применением их результатов) занимался лишь один человек в нашей стране. Его звали Норманом Шамвеем, а работал он в Стэнфордском университете.

Итак, отказавшись от продолжения карьеры в Бостоне, мы собрали вещи и уехали в Стэнфорд, где я намеревался получить должность старшего научного сотрудника и заняться трансплантационной хирургией. Моей целью было освоение пересадки сердца. Успешно эту операцию впервые в мире провел доктор Кристиан Барнард, однако его методика базировалась на результатах исследований Нормана Шамвея. Систематический подход Шамвея опирался на науку, а сам ученый был весьма целеустремленным человеком.

Систематический подход такого рода к недугам, которые в то время казались неизлечимыми, послужил мне тем важным уроком, который я вряд ли получил бы в Бостоне.

Шамвей любил повторять: «Поверьте, это вполне разрешимая проблема. Нужно только хорошо подумать над тем, как это сделать, а затем просто сделать». В Бостоне же я, как правило, слышал: «Мы не уверены в том, что это возможно. Это чересчур дорого, наши ресурсы следует использовать для других целей. Давайте не ввязываться в клиническую практику». По утверждению этих хирургов, трансплантация сердца никакой потребительной стоимости не имеет, поэтому они предлагали не участвовать в ее создании, а деньги направить на другие проекты.

Итак, если вы наталкиваетесь на препятствие в виде людей, которые говорят вам «нет», а вы действительно верите в правильность своего пути и твердо уверены в неправоте оппонентов, продолжайте гнуть свою линию.

Вам, возможно, придется отказаться от надежной и комфортной 30-40-летней профессиональной карьеры (как это произошло в моем случае). Не исключено, что вы станете соратником возмутителя спокойствия, который предпочитает идти собственным путем, а не плыть по течению (в моем случае таким возмутителем спокойствия оказался Норман Шамвей). Пусть вас это не пугает. Доверьтесь своей интуиции и страсти и попытайтесь осуществить свою мечту.

Кратко об Уильяме Гаррисоне Фристе

Доктор и сенатор Билл Фрист – один из самых известных в стране кардиохирургов. Занимается пересадкой сердца и легких. Бывший лидер большинства в Сенате США. В настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта. На высочайшем профессиональном уровне обсуждает проблемы охраны здоровья. Сенатор Фрист пользуется неизменным признанием наиболее влиятельных лидеров американской системы здравоохранения. Он один из двух (!) человек, попавших в «десятку лучших» каждого из пяти выпусков рейтинга самых выдающихся людей в системе здравоохранения США, который уже в течение пяти лет публикует журнал Modern Healthcare («Современное здравоохранение»).

Во время обучения на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете сенатор Фрист специализировался на политике в области здравоохранения. Затем с отличием закончил медицинский факультет Гарвардского университета и прошел хирургическую практику в Массачусетской больнице общего профиля и Стэнфордском университете. Будучи основателем и директором Центра трансплантации органов при университете Вандербильта, доктор Фрист провел свыше 150 операций по пересадке сердца и легких. Он автор более 100 научных статей по медицине, широко цитируемых его коллегами, свыше 400 газетных статей и семи книг по таким темам, как биотерроризм, трансплантация и лидерство. Дипломированный специалист в области общей хирургии и кардиохирургии.

В течение 12 лет доктор Фрист представлял штат Теннесси в сенате США, где работал в обоих комитетах (здравоохранения и финансов), готовящих законопроекты в области здравоохранения. Был избран лидером большинства в сенате, однако занимал этот пост в конгрессе США недолго по сравнению с другими политиками, когда-либо пребывавшими на данном посту. Тем не менее благодаря роли лидера большинства в сенате доктор Фрист способствовал принятию законов о рецептурных лекарствах и финансировании программ по борьбе с ВИЧ как в США, так и во всем мире.

Последняя книга Билла Фриста «A Heart to Serve: The Passion to Bring Health, Hope, and Healing» («Служение сердцу: дарить здоровье, надежду, исцеление») представляет собой вдохновляющий трактат о том, как посредством медицины, политики и глобальной программы по охране здоровья реализовать свое горячее желание служить людям. В ней доктор Фрист объясняет, каким образом семья сформировала его нынешнюю систему ценностей, также повествует о своем тернистом пути к лидерству и служению другим людям посредством выполнения операций по трансплантации сердца, о том, как пришел к служению обществу в целом посредством политической деятельности и о своей беззаветной преданности делу охраны здоровья во всем мире. Доктор Фрист предоставляет своим читателям возможность заглянуть за кулисы деятельности, связанной со спасением жизни людей путем пересадки сердца. В частности, в книге есть история о спасении жизни генерала Дэвида Петреуса.[6] Уильям Фрист делится уникальным опытом в области здравоохранения, в том числе почти годичным опытом работы в национализированной британской Службе охраны здоровья. Впервые излагает полную версию истории о том, как он стал лидером большинства в сенате США.

Сегодня сенатор Фрист сосредоточился на реформировании системы здравоохранения США и общедоступного образования. Он также работает в области фундаментальной науки о трансплантации сердца, занимается политикой охраны здоровья. Его волнуют вопросы экономического развития слаборазвитых стран и всемирной охраны здоровья детей. Он борется за ликвидацию неравенства в системе здравоохранения и курирует работу медицинской миссии в Судане. Занимается вопросами охраны здоровья горных горилл и проблемами ВИЧ/СПИД.

Сегодня доктор Фрист работает в Комиссии по оздоровлению Америки при фонде Роберта Вуда Джонсона, которая напрямую связывает улучшение здоровья с образованием. Наряду с другими исследованиями в области образования это привело Билла Фриста к созданию в 2009 году Совета по реформированию образования в штате Теннесси, в цели которого входит повышение уровня образования учащихся.

Доктор Фрист регулярно возглавляет ежегодные медицинские миссии в Африку. Он занимает пост председателя кампании «Дожить до пяти лет» как составной части программы «Спасем детей», а также председателя некоммерческой организации «Надежда от исцеляющих рук» в Нэшвилле. Уильям Фрист состоит членом правлений фонда семьи Кайзеров, компании Millenium Challenge Corporation, некоммерческой организации Africare («Забота об Африке»), Комитета совести при музее холокоста США, Смитсоновского музея естественной истории, Центра стратегических и международных исследований, а также Совета преподавателей медицинского факультета Гарвардского университета.

В 2007–2008 годах сенатор Фрист занимал финансируемую фондом Фредерика Шульца должность профессора международной экономической политики на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете. Он партнер в компании прямых инвестиций Cressey and Company. Доктор Билл Фрист женат, имеет троих сыновей. Проживает в Нэшвилле.

Глава 12

Барбара Коркоран

Уволившись с должности официантки, заняла тысячу долларов, чтобы основать компанию по торговле недвижимостью, которая трансформировалась в The Corcoran Group, одну из крупнейших компаний такого рода в Нью-Йорке. Позже продала компанию, как сообщалось, за 66 млн долл.

Звезда инвестиционной программы «Акулы бизнеса» на телеканале ABC.

Каждый человек волен как угодно объяснять собственный успех. Например, свою автобиографическую книгу Барбара Коркоран начала не так, как большинство авторов, которые в своих мемуарах превозносят до небес самые большие свои достижения, стремясь убедить читателей в собственной исключительности. Вот что наша героиня пишет о себе: «Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы».

Как это непохоже на типичное «выпускник Гарвардской школы бизнеса», не так ли? Впрочем, такое начало отражает самую суть характера Барбары. Она обезоруживает собеседника откровенностью и непосредственностью, и эти ее черты наряду с практической смекалкой и способностью к здравым суждениям, позволили Барбаре добиться большого успеха в жизни.

Кто еще, кроме Барбары Коркоран, мог бы придумать для своей книги такое название – «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»)? Именно ее умение «подать товар лицом», просто и бесхитростно, позволило Барбаре стать тем, кем она стала. Конкоран создала одну из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью, которую впоследствии продала за внушительную сумму. Сегодня, выступая в роли одной из «акул» в инвестиционной программе «Акулы бизнеса» на телеканале ABC, она делится собственным деловым опытом. Тем, кто не смотрит вышеупомянутую программу, сообщаю, что она предназначена для энергичных предпринимателей, нуждающихся в советах и инвестициях для осуществления своих бизнес-идей.

На веб-сайте телеканала ABC, специально созданном в поддержку программы «Акулы бизнеса», Барбара Коркоран утверждает: «В Америке невозможно рассчитывать на основание и ведение успешного бизнеса, способного преодолеть множество препятствий, если у его штурвала не будет стоять человек, обладающий феноменальными способностями продавца».

Восхождение этой женщины к вершинам славы и богатства достойно описания – и несколько таких книг уже вышли в свет. Сегодня The Corcoran Group – одна из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью. Барбара Коркоран создала ее в 1970-е годы, заняв тысячу долларов, и постепенно превратила в мощную компанию, которую в 2001 году продала, по неофициальным данным, за 66 млн долл. Одно время реестр ее клиентов включал таких знаменитостей, как Мадонна, Джерри Сейнфельд, Бритни Спирс, Ричард Гир, Кортни Кокс и другие.

С типичной для нее обезоруживающей улыбкой на устах Барбара вспоминает свой путь от вечной «троечницы» в школе и колледже к званию одного из самых преуспевающих брокеров по торговле недвижимостью, которых когда-либо видывал Нью-Йорк.

Самая продуктивная ошибка Барбары Коркоран (в ее собственном изложении)

Одну из своих ошибок я совершила в далеком 1981 году, составив Corcoran Report («Отчет Коркоран») об одиннадцати продажах – именно столько у нас было в том году. Я сама подготовила и напечатала этот документ, перечислила в нем суммы всех наших продаж, разделила на 11 и получила в результате 255 тыс. долл. Рядом с этой цифрой я написала: «Средняя цена жилья». Затем я разослала этот отчет всем, кто в тот день готовил материалы для New York Times. К несчастью, слова «Средняя цена жилья» я поместила в тему своего послания. Получатели письма поняли их буквально, и уже в ближайшее воскресенье они были вынесены в заголовок раздела «Недвижимость». Таким образом, нас начали воспринимать, помимо нашей воли как источник важной информации в бизнесе, связанном с торговлей недвижимостью. После этого люди стали обращаться к нам за конкретными фактами и числами. Однако ничего такого мы вовсе не имели в виду!

Самой продуктивной из допущенных мною ошибок была инициатива «Жилье на видеокассетах» (Homes on Tape – НОТ). Я потратила на ее реализацию 73 тыс. долл. – всю свою прибыль от первого удачного года после рецессии в торговле недвижимостью, растянувшейся на несколько лет (с конца 1980-х до начала 1990-х). Я сделала ставку на «Жилье на видеокассетах», однако ожидаемого результата не получила.

Сама по себе идея «Жилья на видеокассетах» была очень хороша. Кто-нибудь из наших сотрудников снимал на видеокассету квартиры, которые мы могли предложить своим клиентам. В конце каждого видеосюжета помещалась фотография соответствующего брокера и номер его телефона. Вот, собственно, и все. Один видеосюжет занимал примерно 30 секунд; на нашей первой видеокассете поместились видеосюжеты о 87–88 квартирах. Чтобы ознакомиться с нашими предложениями, клиенты могли даже не вставать с кресла – достаточно было просто попросить нас прислать видеосюжеты обо всех предлагаемых квартирах. На такой запрос мы реагировали немедленно.

Но была у этой идеи ахиллесова пята, на которую я просто не обратила внимания. Помещая фотографии и телефонные номера своих брокеров в конце каждого видеосюжета, я допустила серьезную ошибку: никто из моих брокеров не желал рекламировать эти видеокассеты и вручать их клиентам. Они испугались конкуренции («А что, если лицо моего коллеги понравится клиентам больше, чем мое?»)! Среди продавцов ведь были не только молодые люди привлекательной наружности, но и брокеры постарше, и люди, чья внешность не вызывала особой симпатии у окружающих… Иными словами, я забыла важное правило своего бизнеса: несмотря на то что все мы работаем в одной команде, мы конкуренты.

Я поняла, что в сложившейся ситуации помочь мне «сохранить лицо» и вести себя как ни в чем не бывало могло только новомодное в то время средство под названием Интернет. В течение первой недели – а это произошло за добрых четыре года до того, как все остальные компании из нашей отрасли начали подумывать о возможности использования Интернета, – мы совершили свою первую продажу с помощью Всемирной сети. Так деньги, потраченные, казалось, далеко не лучшим образом, принесли нам ранний успех на фронте передовых технологий. И все это по чистой случайности!

После этого еще примерно четыре года у моих конкурентов не было собственных веб-сайтов. Поэтому ко времени, когда они появились в Сети, мы уже располагали дискуссионными группами («чатами»), организовали виртуальные осмотры продаваемых нами квартир и перепробовали буквально все варианты использования Интернета, которые только приходили мне в голову. Когда мои конкуренты только собирались открыть для себя Всемирную сеть, я уже полностью освоила ее. Им так и не удалось догнать меня. А ведь все началось с того, что я просто пыталась «сохранить лицо» – вот на какие чудеса способно эго человека!

Из истории с проектом «Жилье на видеокассетах» я извлекла такой урок: когда у вас происходит катастрофа (в любом смысле этого слова), найдите оборотную сторону медали, которая таит в себе шанс на успех. Нужно лишь суметь разглядеть ее. А ведь для меня в той ситуации естественнее всего было бы просто списать убытки и успокоиться (именно так и поступает большинство людей в подобных случаях).

Но история с кассетами преподала мне еще один важный урок. Если попробовать извлечь какую-то пользу из случившегося, от вас потребуется только приложить еще одно небольшое усилие, чтобы обнаружить в приключившемся несчастье светлую сторону.

Мне удалось описать много полезного в ситуации, в которой кто-нибудь другой предпочел бы просто списать убытки. Я смогла найти другой выход.

Кратко о Барбаре Коркоран

Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы. Однако уже следующее место сделало ее одним из самых преуспевающих предпринимателей в стране. В то время она заняла у своего приятеля тысячу долларов и уволилась с прежнего места работы (где была официанткой), чтобы основать крошечную фирму по торговле недвижимостью в Нью-Йорке, а через 25 лет эта скромная фирма превратилась в одну из крупнейших компаний по торговле недвижимостью; ее рыночная стоимость составляет 5 млрд долл.

Барбара Коркоран автор бестселлера «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»). В этой книге она высказывает предположение, что своим богатым воображением и необычайной сообразительностью в бизнесе она обязана отчаянной борьбе за существование, которую вела в школе, а также обычной житейской мудрости своей матери. Эта книга представляет собой свежий, честный взгляд на то, как преуспеть в жизни и бизнесе. Читателей привлекает душевность автора, ее остроумие и умение побудить к действиям. Можно не сомневаться, что и вторая книга Барбары Коркоран «Nextville: Amazing Places to Spend the Rest of Your Life» («Завтраград: изумительные места, в которых можно провести всю оставшуюся жизнь») скоро станет бестселлером.