14 правил руководства своим руководителем

Никто не любит составлять планы. Даже те люди, для кого это является главной должностной обязанностью. Как хорошо бы вы ни знали вопрос, сколько бы научных исследований вы ни проделали, вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100 %. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. И совсем сложно составлять планы, которые никто от вас не требует.

Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя касательно результатов нашей работы. Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года, составьте и сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков ни в какую сторону, однако прослеживался стабильный рост показателей. А затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это так важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

...

Приведу пример из практики отдела продаж. Предположим, что у начальника отдела продаж в подчинении есть два менеджера по продажам, и ему надо сократить одного из них по причине кризиса. Иван продал товара на 430 тыс. рублей, а Петр – на 390 тыс. рублей. Но продажи Ивана и Петра в течение полугода выглядели следующим образом:

...

График выполнения плана продаж

Оба менеджера выполнили план продаж за 6 месяцев, но Иван четыре месяца из шести свой месячный план не выполнял, а два раза перевыполнял его в два-три раза. Угадайте, кого сократит начальник? Конечно же, Ивана. Потому что он «колбасил» его общие показатели, подставляя перед вышестоящим руководством. И босс будет рад поводу избавиться от такого подчиненного. Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей, – желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Повторю еще раз: предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. А самый верный путь к предсказуемости – это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты. Но это – тема следующего правила управления ожиданиями руководителя.

...

Упражнение № 11

Прочитайте кейс и предложите вариант его решения.

Кейс к упражнению 11

Вы получили должность директора по продажам несколько месяцев назад. Вы вошли в курс дела и считаете, что существует потенциал увеличения продаж компании на 100 % исключительно за счет грамотной организации дистрибуции компании и более эффективной работы отдела продаж. Этого удвоения можно достичь в течение одного года, если до предела напрячь все человеческие и материальные ресурсы. А можно растянуть налаживание дистрибуции на несколько лет, делая это тщательно и систематизированно. После наведения порядка в последующие годы объем продаж будет зависеть от динамики рынка, которая не очень благоприятна (объем рынка сокращается). Сейчас время составления планов на следующий финансовый год. Ваша задача – заложить в план процент роста продаж в следующем году по сравнению с предыдущим. Обратите внимание на то, что до этого несколько лет компания теряла объемы продаж.

Возможные варианты плана на следующий год:

A) Увеличение продаж на 100 %.

Б) Увеличение продаж на 50 %.

B) Увеличение продаж на 25 %.

Г) Увеличение продаж на 15 %.

Правило вовлечения руководителя

Я хочу, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить им работы.

Сэм Голдуин

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом – выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15. Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:

...

«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Посмотрите. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

В презентации планов вам может оказать неоценимую помощь SWOT-анализ. Наверное, вы все периодически делите чистый лист бумаги надвое вертикальной чертой и ставите в образовавшихся колонках «+» и «–», когда надо принять какое-либо решение. Этот удобный инструмент принятия решения можно немного усложнить, проведя посередине листа еще и горизонтальную черту. Тогда сверху окажутся внутренние «+» и «–», а снизу – внешние «+» и «–». Это и есть шаблон для SWOT-анализа (рис. 2).

Рис. 2

Чаще всего эта модель используется при планировании бюджетов и направлений деятельности компании или подразделения на следующий подотчетный период. Но главное в ней то, что ее очень удобно использовать для аргументированной презентации своих расчетов. Одно дело просто показать длинные колонки названий и цифр, совсем другое – графически отобразить причины и факторы, повлиявшие на расчеты.

...

Пример. Борис работает региональным торговым представителем крупной российской компании-производителя потребительских товаров, отвечает за продажи в крупном регионе России. Многие годы он исправно выполнял план продаж, и начальник полностью доверяет ему, не вмешиваясь в его работу. Борис получил план продаж на следующий год, и первый раз, из-за кризиса, у него возникли сомнения в его выполнении. Поэтому для начала Борис составил SWOT-анализ ситуации (табл. 2).

Таблица 2

Борис показал свой SWOT-анализ начальнику. Он рассказал о сильных и слабых сторонах дистрибуции в своем регионе, объяснил угрозы, которые могут помешать выполнить план, и показал потенциальные возможности для его выполнения. Начальник согласился с анализом и обещал предоставить дополнительный бюджет для реализации потенциальных возможностей, от которых зависит выполнение плана. Как часто мы слышим от сослуживцев, что начальник поставил им нереалистичный план или невозможные сроки выполнения работы! Но спросите их: а сделали они хоть что-нибудь для того, чтобы помочь начальнику в разработке плана или графика своей работы? Они проявляли инициативу, делились с руководителем своими идеями и прогнозами? Скорее всего, нет.

...

Рекомендация Жака Хоровица

«Привлекайте своего начальника к обсуждению и оценке рисков, совместно вырабатывайте критерии приближения проблемы, чтобы приближение проблем не было неожиданностью ни для одного из вас. Например, объем прошлых продаж не может быть инструментом прогноза будущих продаж, но предварительные заказы могут быть таким инструментом. Наличие денег в банке – это не инструмент прогноза, а дебеторка клиентов может быть инструментом прогноза будущего баланса».

Решите, что для вас лучше: потратить дополнительное время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

...

Упражнение № 12

Продумайте, как вы можете использовать это правило в общении с руководителем, учитывая его поведенческий тип. Что вы скажете ему в следующий раз, когда он задаст вопрос о сроках или объемах? Как удобнее всего обсуждать эти вопросы с ним или с нею – при личном общении или письменно? Стоит ли проявить инициативу и самому поднять этот вопрос? Какие расчеты или документы стоит подготовить для реализации этого правила?

Правило соломки

Ничто так не связывает руки начальнику, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.

Джон Габарро и Джон Коттер

Вы помните русскую поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

...

Приведу пример из своей практики. Как-то мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Агент, нанятый для оформления техосмотра, сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как я и ожидала, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал мне документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки мои сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, заметьте, через две, а не три недели, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Сейчас я озвучу довольно банальную истину, но она работает: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию или список источников, где ее можно получить. Опытная секретарша бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

□ Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.

□ Недозакладывайтесь в озвучиваемых расчетных цифрах.

□ Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).

□ Дублируйте важные ресурсы (делать ежевечерний бэк-ап данных компьютера, например).

...

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять, получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно. А сбои в работе электронной почты, к сожалению, случаются.

Итак, «правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться все, что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация. Продумайте, каким образом вы можете применить это правило к своей работе.

...

Упражнение № 13

Давайте разберем ситуацию из самого бородатого анекдота всех времен и народов: муж возвращается раньше времени из командировки, а дома жена… Назовите минимум пять предварительных действий, которые жена могла бы предпринять с целью избегания подобной ситуации.

Правило подсадной утки

...

Когда наш знаменитый кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается слишком смелым и неординарным. Кинематографическое руководство и цензура вполне могли искромсать его до такой степени, что вообще мало что осталось бы. И тогда режиссер применил рискованный, но, как оказалось, очень эффективный прием. Он добавил в самом конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Естественно, такой экстремальный кадр да еще в завершение фильма заставил комиссию, принимавшую фильм, забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов и готовилась резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться, поскольку такова была репутация режиссера и таковы были должностные обязанности комиссии. И Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив им возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: повоевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу. Все ожидания комиссии были удовлетворены.

Эту тактику предлагает использовать в общении с руководством и Скотт Адамс, создатель одного из известнейших комиксов «Дилберт» (Dilbert), публикуемого во многих крупнейших деловых газетах всего мира. Истории про офисную жизнь инженера Дилберта ежедневно читают более 150 миллионов людей.

...

«Но самая главная стратегия руководства боссом – это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы боссу было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу. Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта.

Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в изумительном покое» [28] .

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

...

Упражнение № 14

Вы – опытный социальный работник. Много лет вы были правой рукой директора общественной организации, занимающейся помощью многодетным семьям. Ваш начальник ушел на пенсию. На его место учредители фонда решили назначить известную даму, очень похожую на Ксению Собчак. Новая руководительница с большим энтузиазмом взялась за работу. Она попросила вас предоставить ей план действий организации на следующий квартал, который, по ее словам, она подвергнет тщательному критическому анализу. Какое мероприятие, на ваш взгляд, можно включить в список, чтобы отвлечь на него энергию и внимание нового руководителя?

Правило обратной связи

Объем необходимой начальнику информации зависит от стиля работы начальника и его степени доверия подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

Джон Габарро и Джон Коттер

Как мы уже много раз отмечали по ходу этой книги, руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из какого-либо региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы».

Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что вы имеете проблемы, и заниматься «руководством вверх» может быть уже поздно. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи».

Что я понимаю под «обратной связью» в целях руководства ожиданиями руководителя?

□ Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.

□ Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.

□ Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Давайте рассмотрим подробнее эти три задачи «обратной связи».

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Зачем это надо, как думаете? Очевидный ответ – если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Менее очевидный ответ: даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Поймите, начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Но эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. А лучше еще раньше. Чем точнее я представляла в каждую минуту динамику продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая мне о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. К сожалению, эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже. Потому что их информация в любом случае была вернее моей, ведь это они общались с дистрибьюторами, а не я. В результате прогнозы делала я сама, и они были менее достоверны.

Брендон Коннели в этой связи дает, на мой взгляд, очень полезный совет:

...

«На своем опыте я обнаружил, что прекрасно работают небольшие еженедельные письменные отчеты о статусе выполнения работ. Важно, чтобы они были очень короткими, но при этом отражали, чем вы занимаетесь, какие пожары тушите и какие проблемы решаете.

□ Такой отчет проактивен и держит начальника в курсе ваших дел.

□ Ваш начальник автоматически получает свежую информацию и выглядит лучше в глазах своего начальника, если тот задаст вопрос.

□ Такой отчет помогает вам не забывать о текущих задачах.

□ Такой отчет оказывает на вас легкое давление, показывая, как продвигается выполнение задач» [29] .

Вторая задача «обратной связи» – уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. Это правило мы уже обсуждали, но оно равно применимо и к управлению отношениями, и к управлению ожиданиями руководителя. К сожалению, мало какие начальники умеют четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. И главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. И в этом есть доля справедливости. Ведь вы же не машина по приготовлению кофе, в которой какую кнопку нажмешь, то и получишь. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Давайте рассмотрим вопросы, которые стоит в такой ситуации прояснить.

□ Контекст задания. «Пожалуйста, скажите, куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»

□ Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»

□ Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»

□ Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»

□ Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»

□ Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»

□ Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»

□ Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»

□ Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все поняла?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами!

Третья задача «обратной связи» – делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя касаемо результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты – это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию по электронной почте своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

...

Когда руководство компании, где я работала, впервые решило продвигать товар в сетевые магазины, я обратилась к моим знакомым, работавшим в компаниях, которые уже давно сотрудничали с сетями, за нужной информацией. Конечно же, мое начальство рассчитывало, что я решу эту задачу, вкладывая в проект в разы меньше средств, чем другие компании. Но в процессе работы, показав первые результаты, я смогла корректировать ожидания руководства: где-то оно предоставляло дополнительные средства, где-то отказывалось от слишком амбициозных планов.

...

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

...

Рекомендации Жака Хоровица

«Не следует предполагать, что начальник знает ровно столько же, сколько и вы. Лучше предположите, что он (она) в состоянии понять ваши разъяснения. Помогите ему (ей), ведь вы же специалист в своей области. Вы и ваша команда тратите все ваше рабочее время на данную область деятельности. Вы живете с этой информацией, проблемными точками и вопросами, а у начальника много других дел. Он (она) не знает об этом больше, чем вы.

Большинство высших руководителей, если их вовлекают в решение микровопросов, могут принести только вред. Их уровень знаний находится не на современном уровне, а на уровне тех времен, когда они были младшими руководителями.

Другое дело, если вам нужно понимание перспективы. Ви́дение вопросов у высших руководителей намного шире, чем у вас. Руководитель лучше понимает взаимосвязи всего и всех в компании».

«Правило обратной связи» рекомендует держать начальника в курсе выполнения задания, уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь, и делиться имеющейся у вас информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий. Для адаптации этого правила к вашему начальнику можно перечитать соответствующие разделы второй главы.

...

Упражнение № 15

В этом упражнении мы с вами рассмотрим конфликт, возникший между королем и принцессой в легендарном мультфильме про Бременских музыкантов. Помните эпизод в королевском замке из второй серии мультфильма? Король предлагает любимой дочке различные варианты компромисса, а принцесса явно не идет на диалог, и все попытки сближения отвергает одной и той же фразой: «Ничего я не хочу!» Но разве это путь решения возникшей проблемы? Если ты ничего не хочешь, то ничего и не получишь! Юная принцесса даже не пытается наладить диалог с отцом. Конечно же, ожидания короля в отношении поведения принцессы несколько завышены, он ожидает от подростка поступков взрослой опытной женщины. Но с этими ожиданиями можно и нужно работать. Как бы вы построили свой разговор с королем на месте принцессы, используя правила, описанные в данном разделе? Представьте себе, что у короля тот же поведенческий тип, что и у вашего начальника.

Что делать, если босс перегружает работой

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается установить планку повыше.

Джон Габарро и Джон Коттер

В данном разделе мы рассмотрим ряд полезных инструментов для управления ожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы в состоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструменты решения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно.

□ Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.

□ Признайтесь начальнику, что вы перегружены.

□ Сообщите боссу о последствиях перегруза.

□ Не соглашайтесь сразу.

□ Выясните, кто еще может выполнить работу.

□ Торгуйтесь.

□ Просите расставить приоритеты.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей. Как найти критерии оценки того, перерабатывает ли сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников! И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что перерабатывает.

Но бывает иначе. Есть такая поговорка – нагружают на того, кто везет. Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления и сваливает всю работу на самого безропотного и добросовестного сотрудника. Чем уговаривать бездельника или исправлять ошибки за растяпой, начальнику проще нагрузить работой того, на кого можно положиться. Особенно если этот человек не требует ничего взамен, ни отгулов, ни премиальных за переработку.

Как же объективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этих целей существует волшебный управленческий инструмент под названием «должностные обязанности». В любой западной компании подробный список должностных обязанностей является неотъемлемой частью трудового договора, и сотрудник в любую минуту может проконсультироваться по этому поводу и даже предъявить такой документ начальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что не должен делать.

К сожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногда и умышленно, этот инструмент не используется. Когда человек вступает в должность, не имея списка четко оговоренных должностных обязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все, что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда, отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равной степени бьет и по руководству такой компании. У сотрудника складывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как это происходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинают пересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам среди сотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.

Поэтому если у вас есть возможность письменно оговорить с руководителем свои должностные обязанности, обязательно это сделайте! Это первый инструмент формирования ожиданий начальника относительно объемов работы, которую вы должны выполнять.

Признайтесь начальнику, что вы перегружены работой . Вспомните «правило дракона и зайца» из предыдущей главы. Не следует априори предполагать, что начальник – злодей, желающий сжить вас со свету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегружены работой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно и аргументированно расскажите ему о том, сколько у вас невыполненной работы и сколько времени она займет.

Сообщите начальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой . Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в результате спешки, задержка с выполнением другой важной работы…

Не соглашайтесь сразу. Вы не обязаны каждый раз, когда начальник дает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Вы можете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу, которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность подхода к работе, серьезность и аккуратность.

Выясните, кто еще может выполнить эту работу . Эта информация пригодится для реализации последующего совета. Если вы узнаете, что никто кроме вас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргумент для того, чтобы выторговать у начальника что-нибудь взамен. Если эту работу может сделать другой, а вы и так загружены работой, можно убедить в этом своего начальника.

Торгуйтесь . Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что-нибудь взамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться после окончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальника что-то в компенсацию. При этом необязательно просить деньги или отгулы. Возможно, есть какая-то работа, которую вы хотели бы получить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мне придется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я буду с бóльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что в командировку в Сочи вы пошлете именно меня».

Просите расставить приоритеты . Если все аргументы не работают, и начальник твердо нацелен спихнуть на вас большую и сложную работу несмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этому последнему инструменту. В связи с большим объемом работы попросите начальника расставить для вас приоритеты. Пусть он скажет, какое из порученных заданий самое важное, какое стоит на втором месте и т. д. И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии с расставленными приоритетами.

Прочитайте пример успешного использования этого правила, рассказанный от имени руководителя, Стивена Кови:

...

«Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, когда он проработал уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий.

– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.

После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему.

– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашей просьбы?

Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного „кризис-менеджера”, которому и поручил это дело» [30] .

Итак, если ваш начальник перегружает вас работой, следовательно, его ожидания в отношении вашей работоспособности являются завышенными. Очень часто мы своей безропотной добросовестностью сами формируем подобные завышенные ожидания. Этими ожиданиями руководителя можно и нужно управлять, используя перечисленные выше инструменты.

...

Упражнение № 16

Вспомните известную сказку про Золушку и злую мачеху. Какие из перечисленных выше советов могла бы использовать Золушка для коррекции ожиданий мачехи в отношении результатов ее работы? У мачехи, как вы можете догадаться, доминирующий поведенческий тип «D».

Что делать, если начальник противится переменам

Если вы хотите нажить врагов, попробуйте что-нибудь поменять.

Вудроу Уилсон