14 правил руководства своим руководителем

Возвращаясь к эпиграфу этого раздела, я хотела бы обратить ваше внимание на то, что испортить свои отношения с боссом можно не только отзываясь о нем неуважительно. Часто подчиненные демонстрируют пренебрежение к начальнику, используя его прозвище в своих записях, в телефонной книжке, в записках сослуживцам. Такие документы имеют особенность обязательно попадаться на глаза шефу. И, конечно же, хрестоматийный случай – это картинка или звуковой сигнал, прикрепленные к телефонному номеру начальника в мобильном телефоне подчиненного. Мобильники все время на виду, и на них подчиненные «подрываются» в первую очередь.

Итак, «золотое правило» предлагает проявлять к начальнику элементарное уважение: не сплетничать о нем и не критиковать его «за глаза», не обзывать его, используя прозвища, и не прикреплять обидные мелодии и картинки к его номеру телефона.

...

Упражнение № 9

Утро, начало рабочего дня. Вы идете налить себе кофе и обнаруживаете, что почти все сотрудники отдела собрались возле кофейного столика и обсуждают последнее решение руководства о невыплате премиальных за текущий месяц. Решение руководства абсолютно непонятно, ведь отдел с поставленными задачами справился. В целом компания, конечно, переживает не лучшие свои дни, но почему самый успешный отдел компании должен платить за неэффективность других отделов! Почему начальник отдела не отстоял своих подчиненных перед руководством компании? Сам он, наверное, премию-то получил! Такие реплики сотрудников вы слышите, пока наливаете себе кофе. Вы уже совсем было повернулись уйти, но в этот момент один из сослуживцев, с которым у вас очень теплые дружеские отношения, задает вам прямой вопрос: «А что ты думаешь по этому поводу?» Что вы скажете? Постарайтесь подобрать ответ, характерный для вашего поведенческого типа. Тогда, отвечая сослуживцам, вы будете выглядеть естественно и чувствовать себя комфортно.

Ваш начальник в стрессе и в конфликтной ситуации

Стресс – это признание слабости, крик потерпевшего поражение от окружающего мира.

Кэрри Латэ

Соблюдая «правило чужих ботинок», обязательно обращайте внимание на уровень стресса вашего начальника. Стресс, вызванный внешними обстоятельствами или производственным конфликтом, меняет поведение любого человека. Людям в стрессовой ситуации свойственно реагировать на внешние раздражители иначе, чем в спокойном состоянии. В этой главе мы рассмотрим реакцию четырех базовых поведенческих типов на стресс и обсудим оптимальное поведение в такой ситуации с боссами различных поведенческих типов.

Поведенческий тип «D»

В стрессовой ситуации таким людям свойственна раздражительность и агрессия. Их раздраженно-эмоциональное поведение может восприниматься окружающими как личные нападки. Впрочем, возможны и настоящие нападки, обвинения и даже оскорбления.

Как вести себя с таким начальником? Пережить ураган его эмоций вам поможет понимание того, что это – особенность его поведенческого типа, причем такие люди очень отходчивы и не копят обид. К концу дня вы можете полностью восстановить отношения с таким начальником. Но пока продолжается буря, следует вести себя спокойно и уверенно, предлагать пути решения возникшей проблемы, а не оправдываться или искать виноватых. И ни в коем случае не обсуждать ничьи эмоции. Фразы, подобные «Вы оскорбили чувства этой женщины, она ушла вся в слезах», являются полным табу. Руководители с типом «D» считают слезы и слабость человеческим недостатком. Вы только убедите его такой фразой, что он правильно наорал на это «ничтожество». «D» нужен результат, а не сопли и разглагольствования.

...

Пример. Директор компании в бешенстве. Он кричит на секретаршу: «Я несколько раз говорил тебе, что мой принтер барахлит и его надо поменять! Ты дождалась того, что он сломался!» Правда, говорил он о том, что принтер заедает, всего один раз и поменять его не просил, просто у директора сегодня были очень неудачные переговоры. А тут еще и принтер сломался. Если секретарша хочет потерять работу, она может начать оправдываться: «Вы не просили поменять принтер…» Если же эта девушка хочет работу сохранить и завоевать расположение руководителя, ей следует сказать следующее: «Да, это моя обязанность – следить за исправностью вашего принтера. Я могу мгновенно разрешить возникшую проблему. Сейчас я подключу ваш компьютер к другому офисному принтеру, а через три часа у вас будет новый принтер. Я сейчас же съезжу и куплю его». Как я говорила, такой начальник отходчив. Остыв, он раскается в своем необоснованном «наезде» и оценит мудрость секретаря.

Поведенческий тип «I»

В стрессе таким начальникам свойственно окончательно терять способность к системному мышлению и искать поддержку у окружающих. Они могут многократно пересказывать свою проблему каждому встречному, жалуясь, а не спрашивая совета. Их беспокоит не столько разрешение проблемы, сколько опасность испортить свой имидж. Поэтому такие люди склонны заниматься не решением проблемы, а восстановлением своей репутации.

Как вести себя с таким начальником? Во-первых, его надо выслушать и посочувствовать. Во-вторых, следует понимать, что результат не является его приоритетом номер один, и вам придется активно участвовать в разрешении возникшей проблемы. Если необходимо, чтобы он сделал что-то, что ему делать не хочется, апеллируйте к тому, как он будет выглядеть в глазах своего начальства, если сделает или не сделает это.

...

Пример. Начальник отдела рекламного бюро Андрей, которому поручено разработать рекламную кампанию для крупного заказчика, в стрессе. Приходили заказчики и сильно раскритиковали весь проект, его надо переделывать. Андрей срочно организует собрание отдела и в течение часа по второму кругу пересказывает беседу с заказчиками. Переделывать проект надо срочно, собрание отбирает ценное рабочее время. Ольга является ведущим специалистом по этому проекту. Она присутствовала на встрече с заказчиком и знает, что надо поменять в проекте. Она уже переговорила с другими сотрудниками отдела, все знают, что надо делать. Но Ольга не может сказать своему начальнику, что он тратит их время. Поэтому Ольга поднимает руку и спрашивает: «Андрей, можно я задам вопрос? Как ты считаешь, что надо сделать в первую очередь?» Андрей отвечает. Ольга опять спрашивает: «Когда заказчики хотят получить это в готовом виде?» Андрей отвечает: завтра после обеда. Ольга: «Я думала, что у нас есть больше времени. Кошмар, надо срочно браться за эту работу, прямо сейчас! Спасибо, Андрей, что ты обратил наше внимание на сроки». Андрей: «Да, конечно. Собрание закончено. Идите работайте».

Поведенческий тип «S»

На мой взгляд, этот тихий и вежливый начальник в стрессовой ситуации намного опаснее, чем воинственный тип «D». Начальнику с поведенческим типом «S» в подобных случаях свойственно соглашательство. Его главная задача – не решить проблему, а умиротворить всех окружающих. Поэтому он будет соглашаться со всеми предложениями и мнениями, при этом часто взаимоисключающими друг друга. Он даст вам «добро», а через час кто-нибудь переубедит его, и он возьмет свое согласие обратно.

Как вести себя с таким начальником? Придется уделять ему много времени, подробно объяснять предлагаемые вами шаги по разрешению проблемы, убеждая в том, что все под контролем, и оберегая от нежелательных контактов.

...

Пример. Начальник научной лаборатории распределяет бюджет на следующий год. Естественно, денег на все потребности ученых не хватает, все давят на начальника, убеждают в своей первоочередности. Представителя типа «S» это приводит в состояние стресса. Группа его подчиненных во главе с Петром проводит блестящую презентацию и получает устное согласие на покупку важного дорогостоящего оборудования. Но потом к начальнику заходит старый друг и коллега, начальник соседнего отдела, и убеждает потратить деньги на оборудование для другого исследования. Петр узнает об этом от ученого, который будет работать с этим оборудованием. Как поступить Петру? Ему надо пойти и поговорить со своим начальником наедине и по душам. Как переубедить такого начальника?

Апелляция к возможности революционных научных открытий или о материальной отдаче исследований не сработает, такие аргументы не найдут отклика в душе начальника «S». С ним надо говорить о людях, которым он дал обещание, о том, что они уже начали планировать исследования, о том, как они расстроятся, узнав об отказе. Ни в коем случае нельзя ругать старого друга начальника. Более того, можно согласиться, что с коммерческой точки зрения тот абсолютно прав, но ведь люди важнее! Далее надо еще раз подчеркнуть, что исследования на базе данного оборудования хорошо спланированы, составлен подробный план действий, есть договоренность с поставщиком оборудования. Все продумано и проверено, надо только подписать бумагу. И такой разговор придется проводить как можно чаще до момента окончательного решения.

Поведенческий тип «С»

Такой начальник в состоянии стресса становится еще более замкнутым, чем обычно. Он старается сам найти выход из сложившейся ситуации, не доверяя мнению подчиненных, от которых ему нужны только данные и факты для выработки самостоятельного решения.

Поэтому единственная возможность повлиять на такого начальника в состоянии стресса – это тщательно отбирать информацию, ему предоставляемую. Давать на рассмотрение такие факты и цифры, которые подтверждают ваше мнение. При этом устное общение в данном случае будет малоэффективным, все свои идеи и расчеты наиболее разумно представлять в письменном виде.

...

Пример. Месячный план продаж под угрозой. Начальник отдела знает, что беде можно помочь и отгрузить дополнительный товар, увеличив лимит кредита одному из покупателей. Для этого требуется разрешение финансового директора. Финансовый директор переживает стресс в связи с плохими продажами и, соответственно, плохим балансом, никого не принимает, ищет пути улучшения баланса своими силами. Начальник отдела продаж отправляет ему по электронной почте уточненный прогноз продаж месяца с очень печальными цифрами. А затем звонит по телефону и говорит: «Михаил, я переслал вам расчеты результатов продаж этого месяца. Да, не очень веселая картина. Но, вы знаете, вы могли бы ее немного улучшить, если бы увеличили лимит кредита одному из покупателей. Но решать, конечно же, вам. Теперь только вы можете улучшить результаты месяца». Такой подход вступает в резонанс с мыслями самого финансового директора, и он соглашается на увеличение лимита кредита.

Мы рассмотрели оптимальное поведение с руководителем, который впал в стресс из-за неких внешних обстоятельств. Теперь давайте усложним ситуацию и рассмотрим модель поведения в том случае, если причиной стресса босса являемся мы сами, то есть если мы оказались вовлеченными в конфликт со своим руководителем. Опять же, давайте рассмотрим оптимальное поведение с каждым из четырех поведенческих типов.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «D»

Руководители с поведенческим типом «D» в стрессовой ситуации могут создавать сценарии развития событий по принципу «все или ничего» и воспринимать любую попытку компромисса как слабость.

Маловероятно, что такой начальник будет закрывать глаза на различия во мнениях и избегать конфронтации. Также его очень мало будет волновать опасность испортить отношения, он стремится одержать верх в конфликте любой ценой. Контролируйте свои эмоции, держитесь твердо, но корректно, не дайте начальнику помешать вам спокойно найти компромисс. Не стоит воспринимать прямоту руководителя как нападки, старайтесь излагать свою точку зрения объективно, не защищаясь и не нападая.

□ Сконцентрируйте усилия на разрешении конфликта, а не на победе в нем.

□ Придерживайтесь фактов и избегайте щекотливых вопросов.

□ Не принимайте прямолинейность руководителя близко к сердцу.

...

Упражнение № 10а

Вы работаете в компании, торгующей живыми цветами. Вы – начальник транспортного отдела и отвечаете за все грузовики, доставляющие цветы на склад компании. За окном январь. Зима в этом году выдалась очень суровая, морозная и снежная. Поставки цветов постоянно находятся под угрозой срыва, как по причине заметенных дорог, так и из-за опасности заморозить цветы. Последняя партия цветов прибыла в грузовике, который сломался в дороге и простоял на трассе несколько часов, прежде чем пришла помощь. Половина партии цветов погибла. Начальник с доминирующим поведенческим типом «D» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «I»

Руководители с поведенческим типом «I» стремятся поддерживать дружескую атмосферу, поэтому первоначально могут не обращать внимания на различия во мнениях при возникающем конфликте. Однако для таких руководителей очень важно самовыражение, поэтому, оказавшись в конфликтной ситуации, им будет необходимо проявить свои чувства.

В подобных ситуациях начальника с типом «I» могут захлестывать эмоции, он может срываться на других. Следите за тем, чтобы не сказать что-либо, о чем в дальнейшем пожалеете. Проявите внимание к чувствам руководителя и обозначьте желание быстро и эффективно разрешить конфликт. Дайте начальнику понять, что для вас важны дальнейшие хорошие отношения.

□ Будьте прямолинейны, но смягчайте свою прямоту теплотой и эмпатией.

□ Дайте начальнику понять, что для вас важны его чувства.

□ Убедитесь, что ваши дружеские отношения не нарушены.

...

Упражнение № 106

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «I» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «S»

Руководители с поведенческим типом «S» избегают конфликтов, насколько это возможно. Такой начальник может оставаться вежливым и дипломатичным даже в состоянии конфронтации. Поэтому старайтесь не подрывать его авторитет и не переступать границы дозволенного, иначе он может закрыться и не показывать свои чувства, и у вас возникнет иллюзия, что конфликт исчерпан. Однако если вы позволите руководителю с этим поведенческим типом спрятать свои чувства, его недовольство будет нарастать. Выберите более спокойный и терпеливый подход и обязательно докопайтесь до первопричины возникновения конфликта. Не стоит принимать молчание руководителя за разрешение конфликта.

□ Ведите себя прямолинейно, но без конфронтации.

□ Несколько раз перепроверьте, что конфликт исчерпан.

□ Избегайте давления на босса, это может привести к тому, что он просто затаит свое недовольство.

...

Упражнение № 10в

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «S» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «С»

В конфликтной ситуации руководители с поведенческим типом «С» обычно стараются победить за счет логики. Они воспринимают конфликт, как разногласие по поводу того, кто прав. Они могут не показывать прямую агрессию и оставаться объективными. Если страсти накаляются, могут упереться и отказаться обсуждать вопрос далее.

Работая с таким руководителем, вам следует сдерживать эмоции и привыкать к более спокойной и логичной модели поведения. Люди с поведенческим типом «С» на дух не переносят проявления эмоциональности. Их также крайне раздражает торопливость. Поэтому не настаивайте на скором ответе. Изложите вашу позицию аргументированно и объективно и выслушайте мнение своего начальника.

□ Избегайте давления, которое заставит начальника занять оборонительную позицию.

□ Защищайте свое мнение при помощи логики и фактов.

□ Дайте начальнику время на обдумывание до обсуждения вопроса.

...

Упражнение № 10г

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «C» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

* * *

...

В конфликтной ситуации очень важную роль играет то, как вы воспринимаете критику со стороны руководителя. Каким бы ни был его поведенческий тип, здесь существует одно главное правило – не спорьте и не оправдывайтесь, хотя бы в самом начале неприятного разговора. В такой момент решающее значение имеет не истина, а ваше отношение. Проявите уважение к начальнику и выслушайте его. Успокойтесь и не отвечайте, пока не совладаете со своими эмоциями. Примите справедливую часть критики. И только после этого спокойно излагайте факты и аргументы.

Интересные советы о том, как вести себя с разъяренным шефом, дает публицист Людмила Горшкова. Эти советы применимы к начальнику с любым поведенческим типом.

...

«Сорваться с катушек может любое начальство. И что же делать, если под горячую руку довелось подвернуться именно тебе?

• Не смотри орущему шефу в глаза, но и не утыкайся в пол. Оптимальная зона – между бровей. Вглядываясь в межбровное пространство, ты сохранишь заинтересованный вид и не впитаешь в себя отрицательную энергию. И ни в коем случае не перечь разошедшемуся начальству. Свои доводы ты выскажешь позже, в более благоприятное время.

• Любой разговор начинай с общих фраз: „Ну когда же закончится этот дождь” или „Представляете, на Камчатке опять землетрясение”. Смешно, но так ты разрядишь уже готового спустить всех собак шефа и настроишь его на более мирный лад. После „вступительной речи” можно переходить к главному. И „главное” подавай с перечня того, что ты сделала по проблеме, а только потом переходи к провальным результатам.

• А вот заканчивать аудиенцию всегда следует позитивно: „К пяти часам все сделаю” или „Немедленно сяду за расчеты”. Из всего разговора запоминаются именно последние фразы» [26] .

И в заключение этого раздела я хотела бы еще раз напомнить вам, что начальник – тоже человек. Скажите, вас обижает тот факт, что начальник исправно критикует вас за ошибки, но редко хвалит за достижения? Но ведь он в таком же положении – и тоже очень редко получает похвалу за свои достижения. Поэтому, если ваш начальник сделает что-то хорошее, за что его можно похвалить, скажите ему об этом, лучше наедине. Возможно, когда вы чего-либо добьетесь в своей работе, он тоже не забудет похвалить вас.

Это не брак!

Научитесь руководить своим руководителем, фокусируя внимание на своем круге влияния. Этот круг включает все, что находится под вашим контролем. Шаг № 1: убедитесь, что справляетесь со своей работой. Если нет, то к вам нет и доверия. Доверие – это то, что вы зарабатываете постепенно, оставаясь одним из лучших работников.

Стивен Кови

Ну что же, мы подошли к концу второй главы. Мы разобрали семь правил управления отношениями с начальником и изучили рекомендации по общению с начальством в стрессовых ситуациях. В этой главе мы много говорили о поведенческих типах начальника и подчиненного, о необходимости подстраиваться и приспосабливаться к поведенческим особенностям руководства, принимать во внимание субъективные составляющие рабочих взаимоотношений. Но при этом не хотелось бы, чтобы у вас возникло искаженное представление о взаимоотношениях на рабочем месте, как о некоем брачном союзе.

Очень важно помнить, находясь на рабочем месте, что ваши трудовые взаимоотношения – это не брак, а взаимовыгодное сотрудничество. Подчиненные, которые забывают об этом, лишают себя возможности карьерного роста, а то и приближают свое увольнение. Почему?

Как я уже говорила, иногда начальники могут показаться нам нелогичными, но в абсолютном большинстве случаев это – иллюзия. Руководители являются разумными людьми. Исходя из своих целей, они нанимают подчиненного для выполнения определенной задачи и, когда она выполнена, используют этого подчиненного для продвижения к следующей цели. Они не готовы тратить время, оплачиваемое компанией, на жалобы, оправдания и личные проблемы подчиненного. Если руководитель находит лучшего (менее проблемного) подчиненного, он избавляется от худшего. Это деловое, а не личное решение руководителя.

Вы считаете это жестокостью? Но посмотрите на данный вопрос с точки зрения подчиненного. Ведь подчиненный также ходит на работу не ради удовольствия, а для того, чтобы зарабатывать деньги. Ему также не понравится, если его начальник начнет рассказывать ему о проблемах с наличными или про необходимость переоформления кредита, оправдывая задержку зарплаты. Если такие задержки будут случаться регулярно, подчиненный начнет искать новое место работы.

Следовательно, взаимоотношения руководителя и подчиненного – это не супружество, а соглашение, в котором для обеих сторон главными являются финансовые цели. Если руководитель решит, что подчиненный не окупает свою зарплату, то станет подыскивать другого сотрудника. Если подчиненному покажется, что выплачиваемое ему вознаграждение не окупает его усилий, он также будет искать новое место работы.

Несколько раз, как руководитель, я была вынуждена увольнять подчиненных, которые были мне очень симпатичны в личном плане. Я старалась помочь им, учила их справляться с должностными обязанностями, но если видела, что мои усилия не приносят результата, то расставалась с таким работником. Иначе компания рассталась бы со мной за невыполнение поставленных передо мной задач.

Поэтому очень хочется в конце этой главы акцентировать ваше внимание на том, что, несмотря на все сказанное выше о важности построения отношений с руководством, абсолютным приоритетом для любого сотрудника должно быть качественное выполнение своих должностных обязанностей . Это – базис. Если должностные обязанности не выполняются надлежащим образом, любые усилия по «руководству вверх» будут бесполезны.

Другое дело, если не уделять время «руководству вверх», то можно лишиться возможности продвижения по службе или даже своего рабочего места, будучи лучшим сотрудником подразделения. Любому начальнику хочется иметь подчиненных, прекрасно справляющихся со своей работой и при этом комфортных в общении. В идеальном мире руководитель должен мудро подбирать себе подчиненных, отвечающих обоим требованиям, прямо и честно рассказывать соискателю о реальных должностных обязанностях и реальном денежном вознаграждении. В таком случае впоследствии, после выхода нового сотрудника на работу, не возникало бы никаких осложнений.

Но мы с вами живем не в идеальном мире, а идеальных партнеров по бизнесу найти практически невозможно. Проработав вместе несколько дней, недель или месяцев и начальник, и подчиненный неизбежно испытывают друг в друге разочарование. И в этот момент очень важно не опустить руки, а продолжать добросовестно выполнять свои должностные обязанности, то есть те обязательства, которые сотрудник взял на себя, приняв предложение о работе. Если подчиненный будет проявлять уважение к человеку, который предоставил ему эту возможность зарабатывать на жизнь, и будет искренне заинтересован в построении с ним позитивных деловых отношений, то очень скоро взаимное разочарование сменит взаимное уважение, доверие и привычка работать вместе.

Резюме:

□ «Правило лежачего камня». Проявляйте инициативу, где это уместно, но обязательно согласовывайте свои действия с начальником.

□ «Правило чужих ботинок». Постоянно старайтесь поставить себя на место начальника, понять его приоритеты и ограничения, как внешние, так и внутренние, его график выполнения задач, его душевное состояние.

□ «Правило монастыря и устава». Разговаривайте с начальником на его языке, а не на вашем. Определите поведенческий тип начальника и запомните его предпочтения и поведенческие особенности. Определите свой поведенческий тип и отметьте сходства и различия между вашим типом и типом вашего руководителя.

□ «Правило дракона и зайца». Общение с начальником включает передачу информации и получение «обратной связи». Активно используйте оба навыка с учетом поведенческих особенностей начальника. Запомните предпочтительные правила общения с руководителем с учетом ваших поведенческих типов. Инициируйте получение «обратной связи» от начальника в комфортной ему форме.

□ «Правило дохлой кошки и лопаты». Информируя начальника о возникшей проблеме, обязательно предложите свой вариант ее решения.

□ «Правило дрессированного кита». Не реагируйте на нежелательное поведение начальника, но закрепляйте позитивной реакцией его желательное поведение.

□ «Золотое правило». Критика и обзывание начальства «за глаза» непродуктивны и вредят прежде всего самому подчиненному.

□ Поведение любого человека в состоянии стресса резко отличается от его нормальных реакций. Если вы диагностируете стрессовую ситуацию, корректируйте свое поведение в соответствии с обстоятельствами.

□ Трудоустройство – это не брачный союз, такое сотрудничество основывается не на любви, а на финансовом интересе. Следовательно, каждая сторона должна добросовестно выполнять взятые на себя обязательства, соблюдая условия договора о трудоустройстве.

Глава 3 Управление ожиданиями руководителя

Что такое «управление ожиданиями»

Неспособность руководить своим руководителем может привести к недопониманию в отношении ожиданий от результатов работы. В итоге будет потеряно время, и огромные усилия уйдут на те задачи, которые не совпадают с корпоративными целями или потребностями выполняемого проекта. Можно посмотреть на этот вопрос и с эгоистической точки зрения: вам не светит карьерный рост, если вы не в состоянии успешно справляться со своим начальником.

Вейн Турк

Что такое «ожидания руководителя» и почему они так важны для нашего успешного сосуществования с начальством, для завоевания доверия руководителя и продвижения по службе? Чтобы подчеркнуть важность данного вопроса, я хочу привести цитату из христианского Евангелия. Прошу вас абстрагироваться от религиозной и философской составляющих этой притчи. Давайте рассмотрим этот бизнес-кейс двухтысячелетней давности с точки зрения взаимоотношений начальника и подчиненного.

...

«Человек, отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имение свое: и одному дал он пять талантов, другому два, иному один, каждому по его силе; и тотчас отправился.

Получивший пять талантов пошел, употребил их в дело и приобрел другие пять талантов; точно так же и получивший два таланта приобрел другие два; получивший же один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господина своего.

По долгом времени, приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И, подойдя, получивший пять талантов принес другие пять талантов и говорит: господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов я приобрел на них.

Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них.

Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел и получивший один талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий, жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот тебе твое.

Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет; а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач и скрежет зубов» [27] .

За что был наказан третий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и «ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекрасно зная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичь результатов, соответствующих этим ожиданиям.

Ведь любая оценка вашей работы относительна! И касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидал получить от вас один рубль, а вы принесли два – то вы молодец. Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы – плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, – это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба из евангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специально оговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трех рабов.

Но ведь довольно часто в нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует второй важный инструмент «руководства вверх» – навыки управления ожиданиями руководителя.

Итак, в настоящей главе мы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

□ Правило отсутствия неожиданностей.

□ Правило долгосрочного планирования.

□ Правило вовлечения руководителя.

□ Правило соломки.

□ Правило подсадной утки.

□ Правило обратной связи.

Также в этой главе мы обсудим, как вести себя подчиненному, если начальник перегружает его работой или сопротивляется назревшим переменам. Две эти весьма распространенные проблемы напрямую связаны со сложностями в формировании ожиданий руководителя.

Правило отсутствия неожиданностей

Даже приятные сюрпризы могут принести неприятные последствия. Многие читатели сами могут привести примеры, когда приносили начальнику, на их взгляд, хорошие новости, но впоследствии это приводило к плачевным результатам.

Вэйн Турк

«Правило отсутствия неожиданностей» является основным правилом управления ожиданиями руководителя, остальные правила являются лишь инструментами реализации этого главного правила.

Приведу пример из области отечественного бизнеса. Довольно распространенная ошибка молодых руководителей – показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, вконец портит со всеми отношения, однако показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. И думает, что он – герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. А часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как сказал Дуг Ларсон, американский журналист, автор множества крылатых фраз, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100 %, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50 %. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

А как только наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, и его начальник, и подчиненные дружно набросятся на него и избавятся от неудобного менеджера.

Приведу еще один пример, демонстрирующий важность отсутствия любых неожиданностей в работе.

...

Почему положительные сюрпризы так же вредны для завоевания доверия руководителя, как и отрицательные? Представьте следующую ситуацию. Высшее руководство поставило перед начальником отдела Георгием очень сложную задачу. Георгий посоветовался со своими подчиненными, и они дружно в один голос сказали ему, что данную задачу выполнить практически невозможно.

Что делает после такого совещания начальник? Он идет к своему руководителю и аргументированно доказывает невозможность выполнения поставленной задачи. Георгий так и поступил. А в это же время его подчиненные, подумав еще раз, нашли способ решения задачи и успешно его реализовали. Георгий возвращается после тяжелого разговора с руководством, его отношения с начальником подпорчены, но он получил разрешение не выполнять поставленную задачу. И тут он с изумлением узнает, что эта самая задача уже выполнена! Как он после этого будет смотреть в глаза своему руководителю? Какой он начальник, если даже не знает, что его отдел может и что не может сделать? Георгий никогда не простит такой подставы своей команде и особенно тому, кто нашел путь решения сложной задачи!

Этот пример ярко иллюстрирует главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства – планирование и прогнозирование. И чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Но как уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов? Если бы все было просто, то ничему и не надо было бы учиться. В решении этой проблемы помогут последующие правила управления ожиданиями.

Правило долгосрочного планирования

Что вы сделали, когда у вас появилась возможность занять более ответственный пост? Вне зависимости от того, предложили ли вам возглавить временную группу, подразделение или компанию, скорее всего, вы с работодателем заранее обсудили, естественно, поторговавшись, зарплату, название должности, компенсационный пакет и премиальные. Но обсудили ли вы то, в чем вам надлежит добиться успеха в новой должности?

Дебора Колб