От «кирпича» до смартфона: Удивительная эволюция мобильного телефона

Молодой техасец привлек для работы над проектом своего земляка Чада Элисса (Chad Ellis), с которым познакомился в Гарвардской школе бизнеса. С середины 2001 года началась проработка концепции мобильного телефона в качестве аксессуара для модной молодежи. Предпосылка проекта, идея, проданная Siemens Mobile, звучала крайне привлекательно — создать марку мобильного телефона, которая повторит успех Swatch на рынке часов. Недорогой телефон, выступающий второй, третьей моделью, но не основным аппаратом. В первую очередь аксессуар — во вторую телефон.

Для создателей концепции этот проект мог стать выигрышным билетом, поэтому при планировании основной акцент был сделан на необходимость создания новой торговой марки, отдельного предприятия для выпуска подобных телефонов. В пользу такого решения выступала необходимость дистрибуции телефона-аксессуара через модные бутики, а не через привычные розничные сети для мобильных телефонов. В пример ставился опыт Vertu — эта компания являлась «дочкой», а не производственным подразделением Nokia.

Были расчеты и выкладки Апплинга искренними или в них сквозило лукавство, мы вряд ли узнаем. Возможно, присутствовало желание самостоятельно контролировать предприятие, получить максимум свободы от «родительской» компании. Роковое решение было принято в середине 2001 года. Siemens Mobile создает дочернее предприятие, президентом которого становится Джордж Апплинг. Это была вершина развития Xelibri: режим максимального благоприятствования, минимальные ограничения в бюджетах, ожидание чуда и огромных продаж. Менеджмент Siemens Mobile верит, что это чудо свершится и дочернее предприятие совершит невозможное — даст новый импульс развитию телефонов под маркой Siemens. Закрепившись на рынке, Xelibri, по замыслу, будет не просто приносить прибыли «родительской» компании, а сформирует для нее положительный имидж, станет «счастливой лошадью» в каждом из забегов. Таким видится этот проект внутри Siemens Mobile, контроль над стратегическими решениями Апплинга минимальный, все замечания носят рекомендательный характер — у президента новой компании карт-бланш на совершения чуда. И его с нетерпением ждут.

Костяк новой компании формируется из маркетологов, менеджеров Siemens Mobile, за направление дизайна отвечают внешние консультанты, хотя общая стратегия контролируется изнутри Xelibri. Для менеджмента Siemens компания Xelibri — лишь один из проектов, ему не уделяется повышенного внимания, но на него рассчитывают.

Проект начинает обрастать плотью, в Xelibri верят, что благодаря ему смогут совершить революцию на рынке мобильных телефонов. Вера эта искренняя, не замутненная проблемами текущего дня. Чтобы не делить успех ни с кем, принимается опрометчивое решение создавать телефоны Xelibri «с нуля». Для рынка, пришедшего к концу 1990-х годов к понятию «платформ», тиражированию существующих решений в различном дизайне, подобное решение не выглядело оправданным. Оно означало дополнительное время, деньги, но срок до запуска первой коллекции, назначенного на весну 2003 года, был огромен.

Практически весь 2002 год уходит на проработку концепции реализации телефонов под маркой Xelibri (слово произносится как «ex-sell-i-bree», новые партнеры порой путались и называли марку иначе). Делить успех с существующими подразделениями Siemens Mobile по всему миру в Xelibri не хотят. Свою миссию компания видит в том, чтобы совершить революцию (ни больше ни меньше!) и помочь своим успехом Siemens, но полагаться на «устаревшую», непригодную для Xelibri систему реализации, по мнению Апплинга, нельзя. Имея за спиной Siemens Mobile, в Xelibri отказываются от ее помощи, мотивируя свой отказ необходимостью выстраивания совершенно иной системы розницы, рекламы, PR. Нескончаемые встречи с модными магазинами в Италии, переговоры в деловой столице мира Лондоне чередуются с мозговыми штурмами над дизайном первой коллекции.

Амбиции отцов-основателей проявляются и в другом вопросе — идейной основой телефонов-аксессуаров вновь становится культовый сериал Star Trek. В детстве любого американского мальчишки немалое место занимал космолет Enterprise, его неутомимая команда и истории, происходившие с его героями на различных планетах. Вокруг сериала в США сложился культ почитания, многие компании используют славу этого сериала для запуска собственных продуктов, заимствуют идеи из него. Первая «раскладушка» Motorola называлась StarTAC. Сходство названия с сериалом было не случайным. В компании создавали коммуникатор, похожий на тот, которым пользовались герои фильма. Успех StarTAC в момент выхода был несомненен — нечто подобное хотят повторить и в Xelibri.

Дизайнеры получают недвусмысленное указание создать телефоны, не похожие ни на что из того, что существует на рынке, этакие футуристические аксессуары. Исследования компании показывают, что до 40 процентов покупателей ориентируются на дизайн, а не на стоимость телефонов, на их внешний вид, а не на марку В Xelibri считают, что эти 40 процентов покупателей — крайне лакомый кусочек и «окучить» хотя бы 10 процентов от этого числа в первый же год будет успехом. На первых порах журналисты ошибочно посчитали, что компания «замахнулась» на все 40 процентов «любителей дизайна», хотя в Xelibri таких планов никто не вынашивал. Это было лишь одно из недоразумений, ясно показывавших пропасть между планами компании и реальным миром. Проект был обречен на неудачу еще до момента выпуска первых аппаратов, но внутри компании все было спокойно.

Первая коллекция телефонов, как уже было сказано, по плану должна выйти весной 2003 года, компания активно разрабатывает их дизайн. Модель Xelibri 3 создается в виде кулона, который женщины будут носить на груди.

Другие модели можно прицеплять на ремень, на сумку, они более привычны. Относительно небольшой размер телефонов, необычная форма не оставляют места для клавиатуры. В Xelibri не видят в этом проблемы: заносить имена можно побуквенно, прокручиванием алфавита, а наличие голосового набора сделает вызов абонентов совсем простым. Обоснование отказа от клавиатуры и большинства современных функций обосновывают результатами одного исследования, Апплинг постоянно утверждает, что «до 80 процентов функций телефонов никогда не используется». В понимании вчерашнего консультанта выглядит вполне логичным: функции, к которым пользователи не прибегают или используют редко, можно вовсе убрать. Распространенное заблуждение, о котором прекрасно знают разработчики, маркетологи в Siemens Mobile, но они не в курсе того, как развивается новый проект, они не могут повлиять на него. Экспертиза профессионалов в области мобильных телефонов оказывается невостребованной, а специалисты, перешедшие в Xelibri, уже попали под «обаяние» проекта и не могут судить о нем объективно. Исследования внешних консультантов не касаются стратегии компании как таковой — это для всех «священная корова». Отчеты посвящены лишь отдельным аспектам вывода продуктов на рынок, актуальности дизайна, емкости розницы, вероятным нишам на рынке и тому подобному.

В 2002 году проект Xelibri — это сплошные допущения. Так, объем продаж через магазины аксессуаров в четырех странах (Великобритании, Франции, Италии, Гонконг) оценивается с помощью полевых исследований: опросов потенциальных покупателей либо компаний — владельцев магазинов. В 2003 году эти страны войдут в первую волну продаж, к ним добавятся Германия, Испания, Сингапур, Китай. К сожалению, у меня нет возможности провести параллели между запуском других типов аксессуаров (например, очков или часов) и телефонами — модные магазины практически не имеют опыта продаж технологичных устройств. В Xelibri продолжают верить в свою звезду, все сомнения толкуют в собственную пользу.

К концу 2002 года сформирован модельный ряд из четырех аппаратов, каждый из которых получает свой порядковый номер. Имена телефона представляют собой название компании и номер модели: Xelibri 1, Xelibri 2, Xelibri 3, Xelibri 4. Для разработчиков идентификация своих детищ не составляет труда, зато для всех остальных — это проблема. В фокус-группах люди путаются в формах аппаратов, их названиях. Но это в Xelibri не считают принципиальным, так как при наличии активной PR-поддержки, рекламы, незнание должно быть нивелировано в короткие сроки.

Внутри компании подготовка к запуску продуктов выходит на финишную прямую. Определяется себестоимость телефонов, которая неожиданно оказывается неприятно высокой. В Xelibri идут по пути создания ODM-продуктов, мощности Siemens Mobile не задействованы. При этом каждый продукт выступает как отдельный проект, что также сказывается на росте себестоимости и временных затратах.

Объем производства в компании определяют из расчета 100 000 аппаратов на первый квартал продаж первой волны запуска. Розничные цены определяются в 199 евро за младший аппарат семейства и 399 евро за старшую модель. Отличие этих моделей друг от друга заключается не в их функциональности, а в дизайне. Оглушительно дорого, особенно при таком небольшом объеме производства. В Siemens Mobile требуют объяснить, увязать такую цену с понятием «доступного аксессуара». В докладах Xelibri опять фигурируют данные исследований, показывающие огромный потенциал рынка. Исходя из этих данных, проблем с продажами быть не может, уверяют руководители фирмы, уже пребывающие в стадии активного самовнушения. Они гонят от себя мысли о том, что грубые упущения, сделанные на первом этапе, могут оказаться роковыми.

Служба маркетинга Xelibri оперирует примерами модных аксессуаров стоимостью 300–400 евро, доказывает, что такой уровень цены обеспечит эксклюзивность продукта, подчеркнет отличия от обычных телефонов. С момента определения стоимости новых телефонов потерян последний шанс на запуск продаж через традиционные для Siemens Mobile каналы — операторов в Европе, розничные сети в Азии и России. Отсутствие работы с операторами автоматически означает, что стоимость телефонов марки Xelibri не будет снижаться, аппараты никем не будут субсидироваться. Идея коллекций Xelibri рассчитана на активный цикл продаж в 6 месяцев, после чего телефоны этой коллекции становятся раритетными, уходят с рынка, а им на смену появляются новые аппараты. Жизненный цикл телефона-аксессуара в компании оценивается на уровне 12 месяцев.

Для сравнения: стоимость имиджевого аппарата от Nokia в то время (Nokia 8210 — наличие сменных панелей, минимальный размер аппарата, привлекательный дизайн) составляла порядка 400 евро. В случае заключения контракта с оператором, который субсидирует модель, цена снижалась до 99 евро. Срок жизни модели составлял около двух лет, актуальность с точки зрения моды аппарат сохранял до одного года (активная фаза продаж). Это сравнение показывает, что цикл продукта от Nokia в два раза дольше, чем у Xelibri. К тому же знание марки Nokia в 2002 году было намного выше, чем Siemens, доля рынка Siemens Mobile в мире составляла около 8 процентов, доля Nokia — около 36.

В Xelibri это понимают, но демонстрируют новаторский подход к рынку. Для Siemens Mobile было характерно стремление к созданию «нишевых» продуктов, например телефона для бизнесменов или молодежного аппарата. В Xelibri пытаются создать новую нишу — это подход сродни тому, который демонстрировала и Vertu. Пока на рынке в то время еще не было примеров успешности или провала подобных проектов, команда Xelibri выступает на нем в роли пионера.

Начало розничных продаж — первая коллекция

Придумано название первой коллекции — «Space on Earth» («Космос на Земле»), производство запущено, остается представить миру новую линейку телефонов, а также торговую марку Xelibri. Разработкой концепции маркетингового продвижения занимается агентство Macron, которое уже давно работает с Siemens. Исходя из вводных данных, предложенных Xelibri, строятся отношения с бутиками, модными магазинами. Ставка при запуске первой коллекции делается на новизну продуктов, широкую кампанию в прессе. Коллекции «весна-лето» необходимо «время на узнавание», поэтому ее анонс назначают на конец января 2003 года, а сами продажи должны начаться в марте. Планируется, что к сентябрю число рынков будет кардинально увеличено, но все будет зависеть от первых продаж и того, как потребители примут телефоны. Компанию ждет первая проверка боем.

К моменту анонса первой коллекции в работе уже находится вторая серия телефонов. В ней эксплуатируются те же идеи, что и в первых аппаратах, технологически разницы между ними нет. Наконец наступает 27 января 2003 года, компания Siemens информирует общественность о своем проекте Xelibri. Позвольте вспомнить, как это было. Вот выдержка из пресс-релиза:

Департамент «Мобильные сети связи и передачи информации» (Siemens mobile) компании Siemens предпринял смелый шаг для стимулирования роста рынка мобильных телефонов, создав новую коллекцию абонентских терминалов, которые отличаются оригинальной формой и дизайном, обладают набором базовых функций и ориентированы на голосовую связь. XELIBRI будут продаваться в основном в салонах и модных магазинах. Компания планирует выпускать по две коллекции этих стильных телефонов ежегодно. В апреле 2003 года новые модные телефоны появятся в Великобритании, Франции, Германии, Италии, Испании, Сингапуре, Китае и Гонконге, а с сентября 2003 года — в России и других странах.

Во многих странах от 70 до 85 % населения уже имеют мобильные телефоны, рост рынка сотовых телефонов замедлился, и мобильная индустрия нуждается в новых стимулах. Siemens предлагает инновационное решение этой проблемы — создание как новой категории на рынке, так и спроса пользователей на владение несколькими телефонами одновременно. И сегодня, когда внешний вид аппарата — это один из важнейших критериев при покупке телефона, радикально новый подход Siemens к дизайну обусловлен требованием времени.

«XELIBRI — это модные аксессуары — телефоны. Сегодня большинство людей покупают тот мобильный телефон, который лучше всего смотрится, и не упускают случая его продемонстрировать. Таким образом, в перспективе мобильные телефоны могут стать таким же стильным аксессуаром, как часы, сумочки, обувь. Мы предвидим, что вскоре люди будут покупать несколько стильных мобильных телефонов и подбирать их под настроение, цвет и фасон одежды или какое-то событие», — отметил Джордж Апплинг, президент линейки XELIBRI.

Руди Лампрехт (Rudi Lamprecht), член правления концерна Siemens AG, так прокомментировал вывод новой линейки телефонов: «Запуск нового бренда — это важный элемент рыночной стратегии Siemens Mobile, которая делит рынок на стильные аппараты с базовыми технологическими возможностями и функциональные телефоны. Мы продолжим разрабатывать новейшие технологии как для многофункциональных телефонов, так и для мобильных приложений, сетевой инфраструктуры, беспроводной телефонии и беспроводных модулей. Этот смелый шаг еще больше повысит ценность бренда Siemens mobile.

Каждая серия XELIBRI будет состоять из четырех телефонов и делиться на весенне-летнюю и осенне-зимнюю коллекции, как в сфере высокой моды. Телефоны будут выпускаться в ограниченных количествах».

Обозначенные сроки запуска коллекции в сентябре 2003 года на других рынках скорее представляли собой желание компании, не соответствовавшее действительности. Например, на российском рынке модели не прошли сертификацию, партнеры компании не получили образцы, да и в Xelibri настаивали на реализации продуктов не через обычные розничные сети, а через бутики. В представительстве компании Siemens Mobile нет связей с бутиками, их выстраивание — отдельный и долгий процесс, на который нет времени. Выплывает и техническая проблема: необходимо добавить поддержку русских шрифтов, если их хотят продавать в России. Локализация отнимает много времени, компания выбивается из графика. Итог — отсутствие готовых продуктов к сентябрю. К этому моменту уже становятся известны первые данные о продажах. Они не вселяют оптимизма. Но вернемся в февраль 2003 года и посмотрим, как реагировала пресса на появление новых продуктов.

Расчет Xelibri на интерес со стороны журналистов к новым, необычным телефонам полностью оправдался. В проекте Xelibri этот момент являлся единственным просчитанным с максимальной точностью. Siemens задействует все возможности своей PR-службы, президент Xelibri раздает бесконечные интервью. Реакция прессы положительная, журналисты ухватились за необычную новинку. Идея Xelibri в их материалах интерпретируется так: это модно, это современно, это не похоже на все остальное. Первый раунд борьбы за умы выигран, интерес к продукту подогрет. Необычность дизайна привлекает, люди обсуждают новинки. Джордж Апплинг рассказывает, что скоро люди будут иметь до 6–7 телефонов на все случаи жизни — один для коктейлей, другой для прогулок на воздухе, третий, основной, для работы. Мечты звучат красиво, и журналисты пользуются случаем, чтобы за них ухватиться: чем эффектнее заявление, тем оно интереснее для читателей.

И вот наступает «момент истины» — начинаются продажи. Внутри Xelibri царит оживление, у всех приподнятое настроение. Лучшие магазины имеют на полках всю коллекцию, все готово к приходу первых покупателей. К сожалению, в компании отказались от сидинга — бесплатной раздачи телефонов Xelibri представителям модной индустрии, шоу-бизнеса. Для неизвестной на модном рынке марки это был бы полезный шаг, но на него не пошли, посчитав, что для привлечения внимания будет вполне достаточно публикаций в прессе.

Первые дни продаж начали приносить плохие вести. Ажиотажа не было, продажи измерялись десятками штук, а вскоре первичный интерес и вовсе стал угасать — Xelibri перестал продаваться. Результаты первого месяца были не просто плохими, они свидетельствовали о провале линейки, причем провальные показатели продаж в разных странах отличались незначительно. В конце мая 2003 года я встречался с Руди Лампрехтом, и все мои попытки обсудить ход продаж Xelibri натыкались на вежливые ответы: мол, пока рано судить о результатах первых месяцев, у Siemens нет точных данных, — хотя в компании в этот момент уже спешно пересматривали планы, отменяли модели, разработанные для второй коллекции, и пытались разобраться, где была допущена ошибка в позиционировании и что вообще покупатели думают об аппаратах Xelibri.

В те дни я специально посетил универмаг Selfridges в Лондоне, чтобы посмотреть, как продаются аппараты Xelibri. Они не бросались в глаза, терялись на фоне других аксессуаров, девочка-продавец не могла толком рассказать об их возможностях. Из ее повествования следовало, что это модные телефоны по одной причине — потому что они модные, ни больше ни меньше. Интерес к этим телефонам отсутствовал — редкие посетители смотрели их, вертели в руках и откладывали. Продукт не был желанным, а степень информированности обычных посетителей Selfridges была нулевой или близкой к тому.

Цена стала одним из основных поводов для нареканий со стороны покупателей. В их глазах не слишком технологичный телефон стоил чрезмерно дорого. Их не устраивало отсутствие цветного экрана, широко разрекламированной тогда услуги MMS, других функций и, главное, отсутствие клавиатуры и неудобный ввод текста. Люди не захотели покупать телефон в качестве дополнительного аксессуара, они желали быть стильными, модными все время, а не только вне работы или на вечеринке. Исследования потенциальной ниши покупательского спроса, проведенные в преддверии начала работ над необычной серией, оказались несостоятельными, они выдали желаемое за действительное.

Это стало горьким уроком для Xelibri. Отказавшись от аудитории Siemens, которая могла бы поддержать продажи таких аппаратов, в Xelibri пошли своим тернистым путем.

Существенную роль сыграло и то, что в глазах покупателей качество аппаратов Xelibri проигрывало аналогичным по цене телефонам Nokia. Пластик, использовавшийся в Xelibri, воспринимался как дешевый, не типичный для продуктов этого класса. Но главное — покупатели не воспринимали новую марку как модную, у нее не было истории, они не видели знаменитостей, пользующихся этими аппаратами. Xelibri воспринималась как одна из новых марок, не имеющих никакого веса на рынке. Для создателей сегмента модных аппаратов это был приговор, но борьба за потребителя на этом не закончилась. В Siemens Mobile дали Xelibri еще один шанс — работа над второй коллекцией аппаратов началась с чистого листа.

Второе пришествие Xelibri — работа над ошибками

Были учтены отзывы пользователей, в первую очередь их пожелания иметь обычную клавиатуру. Решение это было принципиальным, ставившим крест на необычности дизайна. Все без исключения будущие модели были обречены иметь клавиши. Это был удар по позиционированию линейки Xelibri.

Другим принципиальным решением становится работа с розницей. Необходимо выделить телефоны на торговых стеллажах, обеспечить активную рекламную поддержку, заверить партнеров, что неудачи первой коллекции будут исправлены в самый короткий срок. И это не пустые обещания — сроки поджимают, на дворе начало июня 2003 года, до выхода в розницу второй коллекции остается четыре месяца. Времени на размышления не остается, необходимо действовать. Разработка дизайна поручена компании IDEO. Дизайн разрабатывается в сжатые сроки, пространство для маневра отсутствует.

Агентство Mother поставлено в жесткие временные рамки. Менее чем за два месяца необходимо разработать рекламную концепцию. Это было сделано. Концепция ATL-кампании «That's so tomorrow» не отличалось новизной. Обыгрывается возможность покупки привлекательной оболочки (beauty body suite), надев которую, ее обладатель превращается в красавца. Необходимо было сосредоточиться на ключевых рынках, где первая коллекция имела лучшие продажи, — это семь европейских стран. Основное внимание уделено Великобритании, Германии, Италии и Франции.

Продвижение идет за счет массированной ТВ-рекламы, которую и сегодня легко найти на YouTube, плакатов, на которых изображен процесс преображения малопривлекательных людей в красавцев. В магазинах появляются небольшие стойки с рекламными листовками, они также призваны привлечь внимание покупателей.

Ко второй коллекции пресса относится уже прохладнее, но за счет рекламы ее продажи в первые дни лучше, чем первой коллекции. У Xelibri появляется робкая надежда. Вторая неделя продаж приносит разочарования, покупатели вновь начинают игнорировать марку — положение не спасает даже появившаяся клавиатура. В Siemens Mobile не склонны прощать ошибки, компания рассматривает возможности минимизировать свои потери. Представительства Siemens в странах, где не присутствует Xelibri, получают задание рассмотреть возможность продаж этих аппаратов — их просто пытаются всем навязать. Но представительства не хотят ухудшать свои показатели и под различными предлогами саботируют проект. Например, именно таким образом ситуация развивалась в России.

Объем заказов на телефоны второй коллекции в два раза меньше, чем на первые аппараты, а их, между прочим, произведено около 50000! Но в магазинах и на складах еще находятся первые телефоны, и их также немало. Необходима их срочная распродажа. Но для партнеров снижение цены неприемлемо — бутики отказываются идти на этот шаг.

Последние дни Xelibri

Принципиальные разногласия между существующими точками продаж и задачами Xelibri не позволяют найти компромисс. По-хорошему товар надо забирать и пытаться реализовать в других магазинах, но момент для этого безвозвратно упущен. Операторы знают о неудачах прежних продаж и отказываются от сотрудничества с Xelibri. Компании остается только договариваться с дискаунтерами, которые не специализируются на телефонах. Это происходит уже в начале 2004 года. Первый месяц «продаж» показывает полное их отсутствие. В Siemens Mobile осознают, что несколько лет потрачены впустую, это чистый убыток, который необходимо минимизировать.

Coupe de grace, или «удар милосердия», призванный избавить Xelibri от мучительной агонии, нанесен в апреле 2004 года. Официально о закрытии компании сообщают в конце весны 2004 года — 26 мая выходит специальный пресс-релиз. В нем говорится, что Siemens продолжит выпускать имиджевые телефоны, компания не уходит из этого сегмента рынка, но марка Xelibri отныне не будет использоваться. Вскользь упоминается, что за прошедший год были проданы десятки тысяч аппаратов Xelibri, хотя точное число не называется. Для сравнения: продажи Siemens Mobile за 2004 год составили 43,4 миллиона аппаратов.

Данные лучшего магазина в Лондоне, продававшего Xelibri в течение 2003 года, обескураживают: всего было реализовано не более ста телефонов. Официальная статистика продаж за 2003 год недоступна, но, по воспоминаниям сотрудников компании, они не превысили 64000 аппаратов обеих коллекций. В течение 2004–2005 годов эти аппараты продаются сперва по их себестоимости (порядка 75–80 евро), а затем еще дешевле. Их покупают небольшие компании, торгующие через Интернет, в Сети появляется массированный спам, посвященный марке Xelibri. Но и через Интернет продажи Xelibri идут крайне плохо, и телефоны постепенно окончательно исчезают с рынка.

Потери Siemens Mobile, понесенные на этом проекте, можно оценить весьма приблизительно — они составили как минимум 25–30 миллионов евро. Это была плата за попытку выйти в новый сегмент рынка, имея на руках кучу маркетинговых исследований, не отражавших реальности.

Но не стоит думать, что проект Xelibri не оказал никакого влияния на рынок. Благодаря Xelibri свет увидели stick-телефон Nokia 7280, Nokia 6600 и ряд других моделей. Производители оценили проект Xelibri и со своей стороны подготовили симметричные ответы, которые оказались успешными, но не стали массовыми на рынке. Даже Nokia, всегда готовая к штурму новых вершин, постепенно отказалась от радикальных экспериментов в области дизайна и предпочла работать со стандартными телефонами, добавляя в них имиджевые элементы (замшу, кожу, другие материалы, оформление в виде узоров и т. п.).

RAZR от Motorola — история неожиданного успеха

В середине 2002 года в Motorola витало уныние, существовавшая стратегия дальнейшего развития компании трещала по швам. И было отчего! Nokia продолжала победоносное шествие с телефонами в форм-факторе моноблока. В Samsung работали над «раскладушками» в различных вариациях. Все это делало хорошие, но единичные модели от Motorola не столь заметными на рынке. Для компании, создавшей рынок мобильных телефонов, почетное второе место с долей около 15 процентов выглядело унизительным. Требовались очередные изменения, но Motorola уже прошла через ломку стереотипов в 1999–2000 годах, когда кардинально поменялась ее корпоративная культура. Руководство компании в лице ее исполнительного директора Криса Гэлвина (Chris Galvin) понимало необходимость притока «свежей крови» в лице людей, способных вдохнуть новую жизнь в компанию. В тот момент Motorola являла собой необычное зрелище. Это была крупная транснациональная компания с офисами по всему миру, предельной степенью свободы при принятии решений на региональных уровнях, чего не практиковали другие производители. Вопросы ценообразования, формирования продуктовой линейки, времени запуска, маркетинговой поддержки — все решалось на уровне регионов, например в европейской штаб-квартире компании. Вмешательство «большой» Motorola было минимальным. Фантастически эффективный «коктейль», в который, однако, забыли доложить важнейший ингредиент — продукты. У компании не было телефонов, которые поддерживали бы имидж Motorola и формировали продажи.

Успешные, массовые продукты прошлого, например StarTAC, стали ориентиром, «недостижимым идеалом», и каждые два года кто-то внутри компании пытался повторить их успех. Это стало своего рода игрой для посвященных, на которую уходили время, деньги, идеи, а рынок тем временем развивался совсем по другим канонам и требовал иных решений.

Понимая необходимость перемен, подсознательно эти люди не хотели ничего менять. Расширение функциональности телефонов в то время происходило каждые полгода, Motorola технически опережала всех конкурентов, стояла вровень с Ericsson. В телефонах компании массово появился GPRS, поддержка WAP, другие технологии. В Motorola не делали различий между отдельными продуктами, предлагали одинаковый уровень технической оснащенности почти для всех телефонов, включая бюджетные решения. С инженерной точки зрения телефоны Motorola были безупречны, но дизайн навевал скуку. Покупатели желали иметь яркие цветные корпуса, игры, дополнительные функции, к которым в Motorola по старинке относились как к баловству На то, чтобы добавить игры в телефоны, у Motorola ушло несколько лет, и этому «эпохальному» событию предшествовали бесконечные обсуждения и горячие споры.

Возникла ситуация, когда Motorola потеряла ориентиры, а вслед за этим стала терять и рынок. Убытки в 2002 году портили настроение всем — и ветеранам, проработавшим в компании не один десяток лет, и новичкам, пришедшим в Motorola в 2001 году. А ведь тот год прошел под знаком поиска своего места на рынке, изменилась стратегия компании! В Motorola появились новые люди со свежими взглядами, началась разработка единой платформы триплетов (vЗ00, v500, v600) с целью дать достойный ответ Nokia и Samsung. Появление игр, разнообразие цветовых решений, создание модели Motorola С350, которая станет одним из бестселлеров от Motorola — со стороны можно было подумать, что идет оздоровление, но внутри самой компании изменилось немногое, и сопротивление переменам нарастало. Крис Гэлвин не уставал пропагандировать свою точку зрения на мобильные телефоны: они, мол, должны быть простыми и выполнять свою основную функцию — звонить. Разработчики чувствовали напряжение, многие проекты отправлялись «под сукно». Это делало жизнь дизайнеров в Motorola не слишком интересной. Одна из команд-разработчиков перешла в Nokia и там продолжила работу над проектом, который был начат в Motorola. Руководство даже не пыталось их удержать и посмотрело на этот переход сквозь пальцы, ведь, по их мнению, «уплывший» проект был весьма посредственным. Оставшиеся инженеры и дизайнеры не испытывали энтузиазма. Паники не было, но и поводов для радости тоже. Все это происходило на фоне постоянных тирад Криса Гэлвина о том, что необходимы простые решения. Но эти простые решения были не интересны инженерам, пропадало ощущение поиска, новизны. В середине 2002 года растущие убытки привели акционеров компании к пониманию необходимости перемен в управленческом звене. Но они не стали действовать поспешно, дали руководству последний шанс изменить ситуацию. Речь Криса Гэлвина на CTIA Wireless 2003 в марте показала, что все их надежды тщетны. Гэлвин сказал буквально следующее: «Мы не должны делать что-то только потому, что можем это сделать» («Just because we can do something doesn't mean we have to do it»), а также провозгласил необходимость возврата к основам (get back to basics). По его мнению, индустрии не следует увлекаться дополнительными функциями, а надлежит сосредоточиться на голосовых звонках, улучшать их качество, заниматься дальнейшим развитием сетей. Речь Гэлвина на фоне выступления исполнительного директора Nokia Йормы Оллилы, ратовавшего за новые технологии, звучала по меньшей мере старомодно. Представители других компаний, а также операторов поддерживали точку зрения Nokia. Разрыв представлений руководства Motorola с реальностью стал очевиден для всех. Дни Криса Гэлвина на посту генерального директора были сочтены, начинается поиск новой кандидатуры. Акционеры жаждут крови, их не устраивает происходящее. В компании об этом догадываются, но никакой конкретной информации нет, как нет и понимания будущего Motorola. В планах отсутствуют продукты, потенциально способные спасти компанию от окончательной потери рынка. Дух обреченности витает над мобильным подразделением. Неожиданно оно получает карт-бланш на создание продуктов, способных поддержать интерес к марке, пока не будет утверждена новая стратегия развития фирмы. В конце 2002 года в Motorola применяют прием, ставший позднее классическим. В компании решают создать продукт для узких ниш, идеальный с точки зрения паблик-рилейшенз. «Отцом» этого решения принято считать Джеффри Фроста (Geoffrey Frost), вице-президента по маркетингу Motorola в 2001–2006 годах. Придя в Motorola из Nike, Джеффри Фрост успел проделать огромную работу: ему принадлежит авторство рекламной кампании «Hello Moto» и одноименного звонка, который стал ассоциироваться с телефонами Motorola. Впервые эта мелодия появилась еще на триплетах, но знаменитой стала в 2004 году с выходом RAZR. Джеффри Фрост очень отличался от других топ-менеджеров Motorola. Мне приходилось с ним сталкиваться несколько раз, и впечатление от встреч с ним всегда было одинаковым: вдумчивый, интересный собеседник, хорошо понимающий свою работу и знающий, как выполнить ее «на отлично». Незадолго до его смерти мне удалось поговорить с ним об успехе RAZR и стратегии компании. В память врезались слова Фроста о том, что «успех RAZR был неожиданностью для нас, счастливым билетом в лотерее, но мы вовремя увидели потенциал этого решения и использовали свой шанс на все сто процентов. Немного удачи не повредит никому, но кроме нее в этот продукт было вложено много работы и любви. Сегодня необходимо не останавливаться и быстро двигаться дальше, успех RAZR задает новую планку для всех, и для Motorola в первую очередь. Огромный потенциал в социальных сетях, нам надо быть первыми здесь, чтобы дать людям новое понимание сервисов и устройств». К сожалению, Джеффри Фрост умер через несколько часов после своего назначения на пост исполнительного вице-президента Motorola — не выдержало сердце. Это произошло в 2005 году. За пять лет своей работы в компании Фрост доказал, что роль личности в истории может быть огромной. Придя в компанию с подачи Криса Гэлвина, который искал «свежую кровь», Джеффри Фрост смог понять самую суть компании Motorola и стать лучшей ее частью. Сотрудники Motorola и сегодня с огромной теплотой вспоминают Джеффри и то, что он сделал для мобильного подразделения компании. Иногда его называют «отцом успеха RAZR». Хотя у этого проекта было множество родителей и каждый внес свой неоценимый вклад. А на самом деле история наиболее успешного телефона в истории Motorola начиналась с обычных житейских неурядиц.

Проект RAZOR, или Как пустить пыль в глаза

С чего начинался RAZR? Сложный вопрос. У каждого из вовлеченных в проект людей имеется свое мнение о том, кто и что сделал для успеха этого продукта. Но по большому счету это была целая цепь счастливых случайностей. Задним числом историю проекта приукрашивали — в итоге получилось, что всегда были люди, которые верили в то, что RAZR «выстрелит», станет той счастливой «серебряной пулей», которая спасет компанию. К сожалению, ничего этого в действительности не было. Все происходило в рабочем режиме, обыденно и неторопливо.

Для Джеффри Фроста ключевой задачей на 2003–2004 годы было удержать рыночную долю Motorola. По итогам 2001 года компания впервые за 15 лет потеряла деньги, прогнозы на 2002 год тоже были неутешительными. Необходимостью решения этих проблем и был вызван приход Фроста в компанию. Весь 2002 год ситуация ухудшалась, последовали увольнения сотрудников и реструктуризация ряда подразделений. Продуктовая линейка не предполагала никаких ярких новинок — и это больше всего волновало Фроста. Для поддержания интереса к марке ему нужны были пусть и не массовые, но броские продукты. Обсудив этот вопрос на совете директоров, он получает одобрение на запуск нескольких «нишевых» моделей, которые призваны создать положительный образ компании. В ноябре 2002 года еще непонятно, какие продукты нужны, чтобы «пустить пыль в глаза», и что компания вообще может для этого предложить. Необходимо посетить Motorola Design City в Чикаго, где базируется группа дизайнеров, ведущих наработки для будущих моделей. Одним посещением дело не ограничивается, кристаллизуется идея создания имиджевого продукта с высокой эмоциональной составляющей и необычным форм-фактором. Постепенно разворачивается работа над проектом модели R880, «имиджевого флагмана» от Motorola. Выход запланирован на начало 2004 года. Таким образом, на разработку отводится ровно год, времени мало. В основе телефона должна лежать та же концепция, что и в Motorola v70 с его механизмом rotate, но новый аппарат уникален тем, что у него появляется светящийся ободок, переливающийся разными цветами. Красиво, эмоционально, создает позитивное восприятие — всего этого как раз и не хватает марке Motorola. Проект стартует. Позднее концепция Фроста по новой номенклатуре моделей изменится, и мы увидим на рынке R880 под именем V80. Модель получилась такой, как и задумывалось, радость владельцев от обладания подобной вещицей была неописуемой. Даже мне аппарат настолько приглянулся, что еще до начала официальных продаж я несколько месяцев ходил с ним, что называется, «в обнимку».

Команду для разработки v80 набирают в Чикаго, в нее должен войти и инженер Роджер Джелико (Roger Jellicoe), ему около 50, из которых 20 лет отданы Motorola. Джелико принимал участие в работе над большим числом телефонов, включая StarTAC. Проект R880 для него — это вызов и очередная ступенька в карьере. Но приступить к работе над ним Джелико не успевает — в канун нового, 2003 года проект неожиданно передают в Центр разработки в Пекине. Год начинается без всяких потрясений, Джелико пытается «держать нос по ветру», чтобы у него не увели следующий проект. Какой именно, он еще не знает. Его рабочее место в городе Либертивиль (Libertyville), расположенном недалеко от Чикаго, не предполагает тесного общения с дизайнерами в основном офисе. В городке у Motorola небольшой центр разработок, но настоящая жизнь бурлит в Чикаго.

В начале 2003 года умы чикагских дизайнеров и инженеров заняты исключительно тонкими аппаратами. Создаются скетчи, наброски телефонов толщиной около 10 миллиметров. Идея выглядит привлекательной, но непонятно, с какого конца подступиться к созданию такого телефона: все выпускаемые аппараты значительно толще.

Глава подразделения мобильных телефонов Роб Шадок (Rob Shaddock) готов запустить проект, но у него нет на примете никого, кто мог бы им заняться. Хотя концепт тонкого телефона выглядит заманчиво, подобных интересных разработок в компании и без него много. Прослышав о потенциальной возможности возглавить проект, Джелико договаривается о встрече с Шадоком. Специально для встречи рисуются эскизы. За обедом они демонстрируются Шадоку, идет интенсивное обсуждение. К концу обеда Шадок объявляет Джелико, что поручает ему возглавить группу по разработке телефона, которую ему же предварительно предстоит подобрать. Мечта Джелико сбылась! За окном весна 2003 года, и дождавшийся своего звездного часа инженер торопится приступить к работе над проектом: интуиция подсказывает ему, что затягивать с началом нельзя. Вряд ли проект передадут в другой дизайн-центр, но его спокойно могут отменить. Джелико спешит.

«Тонкость» будущего телефона дала ему название RAZOR — имя придумали в Чикаго, оно и закрепляется за проектом. Джелико подбирает команду, а Шадок обсуждает с коллегами перспективы. В обсуждении участвует и Фрост, который отмечает, что будет идеально, если выпустить RAZOR к концу февраля 2004 года и раздать его всем актерам и режиссерам на ежегодном вручении премии «Оскар». Для Motorola это будет прекрасной PR-акцией и создаст новому продукту незабываемую репутацию.

Сроки поджимают, телефон необходимо разработать менее чем за год — приемлемый период для обычного продукта, но для первого в своем классе устройства явно недостаточный. Шадок ставит ограничение по времени, дает и иные вводные. По мнению руководства компании, кинозвездам нужен дорогой телефон стоимостью около 500 долларов, выполненный из качественных материалов, необычный по дизайну. И никаких утечек информации — для того чтобы аппарат стал центральной темой шоу, до поры до времени требуется сохранить строжайшую тайну! Фрост категорически настаивает на этом, понимая, что отсутствие утечек позволит добиться максимального эффекта на церемонии вручения наград киноакадемии, сделать презентацию RAZOR настоящей сенсацией.

Команде разработчиков, которую набирает Джелико, предстоит базироваться в Либертивиле. Никаких обсуждений будущего продукта с другими коллегами — только с людьми, непосредственно вовлеченными в проект! Принятые меры безопасности беспрецедентны. Запрещена любая фотосъемка рабочих образцов, муляжей, все работы сосредоточены в одном офисе. О проекте знают только топ-менеджеры Motorola.

Неоднократно приходилось слышать, что такой высокий уровень секретности автоматически означал осознание перспектив новой разработки. Это далеко не так. Еще на стадии создания концепта его позиционировали как проект для PR с минимальным жизненным циклом — около 3–4 месяцев, пока продажи будут максимальными, с минимальным объемом производства. «Звездой» начала 2004 года должен был стать R880. RAZOR позиционировался исключительно как продукт, работающий на репутацию производителя, — отсюда и такие «драконовские» меры безопасности. Эмоции людей, впервые увидевших RAZOR, должны были по силе граничить с шоком! Никто не представлял, что RAZOR может стать массовым продуктом.

Джелико начинает формировать команду со встречи с Гари Вайсом (Gary Weiss), хорошо известным ему по прошлым проектам. Гари отвечает за механические части телефона, его корпус. Всего команда состоит из 20 инженеров и дизайнеров. Одной из ключевых фигур в команде становится Крис Арнхольт (Chris Arnholt), индустриальный дизайнер, который работает над внешним видом телефона.

Проект RAZOR отличается от всего, что делается в Motorola, и не только уровнем секретности. Модель не рассчитывают сделать операторским продуктом, ее планируют продавать только на свободных рынках, например в Китае, России и, как исключение, в Америке. Выход в Европу также возможен, но в небольших количествах. Задача компании — создать своего рода аналог 8000-й серии от Nokia.

Исходя из этого, нет необходимости во внутренних консультациях с региональными офисами Motorola. Обычно перед созданием продукта и его запуском он обсуждается внутри компании, и каждое региональное подразделение выдвигает свои пожелания по функциональности, внешнему виду, стоимости. Порой такие пожелания противоречивы и продукт в итоге изменяется до неузнаваемости, а то и вовсе отменяется из-за высокой стоимости. Если бы обсуждение проекта RAZOR началось, вполне возможно, он бы и не состоялся. В ноябре 2003 года первые образцы телефона были распространены в региональных офисах Motorola. Реакция сотрудников была смешанной: им не нравились внешний экран, ширина аппарата, некоторые другие его параметры. Но изменить ничего уже было нельзя, продукт должен был поступить в продажу в том виде, в каком его создали.

Уникальность проекта RAZOR заключается в том, что он был свободен от внешнего влияния. Кроме группы Джелико, на проект так или иначе влиял Шадок, но его комментарии не носили приказного характера, решение всегда оставалось за группой разработки. Например, Шадок считал, что при конструировании тонкого аппарата следует отказаться от внешнего экрана, чтобы сделать аппарат еще тоньше. Джелико возражал, что «раскладушка» без внешнего экрана лишена смысла, пользователям будет неудобно с ней работать. Победил здравый смысл.

Проблемы технического характера, или Изъяны технологий

Группа работала сразу в двух направлениях: инженеры создавали компоненты, выбирали «начинку» для будущего телефона, а дизайнеры колдовали над его внешним видом.

Возникало множество технических проблем, начиная с выбора модуля камеры, который должен был быть тонким, и заканчивая расположением элементов внутри корпуса. Уже первые обсуждения показали, что телефон не будет самым технологичным устройством, внедрение ряда новейших компонентов невозможно в силу небольшого объема корпуса. Это не было недостатком или проблемой для телефона, который создавался под одно мероприятие и на 3–4 месяца активных продаж. Кстати, именно его планируемой недолговечностью был продиктован и отказ от карты памяти.

Летом 2003 года Крис Арнхольт начинает активно работать над дизайном аппарата, без оглядки на его технические составляющие. От рисунков на бумаге он переходит к деревянным моделям, затем пластиковым, вновь рисует и вновь пробует. Только в августе 2003 года два направления разработки объединяются, инженеры впервые видят то, что получилось у Криса. Не все довольны результатом, начинаются бесконечные обсуждения, перед группой встают новые технические проблемы.

Стандартное положение аккумулятора предполагает его размещение над печатной платой телефона. Для того чтобы добиться тонкого корпуса, необходим другой тип аккумулятора — требуется специально создать его для данного телефона. Для «нишевого» проекта компания не готова пойти на запуск производства специальной батареи, надо искать другое решение. Его находит Фрэнк Стоун (Frank Stone), предложивший разместить аккумулятор сразу за платой, чтобы они примыкали друг к другу. Элегантное решение, но вот незадача — оно заставляет изменить размеры телефона! Аппарат станет либо очень высоким, либо слишком широким. В Motorola, как и в других компаниях существует группа, изучающая анатомию человека. В их рекомендациях указано, что предельная ширина телефона, комфортная для потребителя, равна 49 миллиметрам. Решение, предложенное Франком, увеличивает ширину телефона до 53 миллиметров. Проходи разработка телефона по стандартному сценарию, предложенное изменение неминуемо бы отклонили. Но группа вольна создать телефон таким, как она его видит. Сроки поджимают, и решение утверждают. Крис начинает работать над «чистовыми» макетами телефона, который позднее и будет известен как RAZR.

Другим камнем преткновения для группы разработчиков стало размещение антенны телефона. Крис настаивает на применение металла в конструкции корпуса, что делает задачу нетривиальной. В телефонах принято располагать антенну в верхней части корпуса, около динамика. В RAZOR такая конструкция невозможна — в противном случае надо отказаться от металла и делать панели частично пластиковыми. Во время группового обсуждения Джелико предлагает поместить антенну в нижнюю часть корпуса — такого решения до сих пор никто не применял и технически оно необычно. Необходимо предусмотреть, как человек будет держать аппарат в руках, а также сотни других факторов, в том числе экранирование металлического корпуса телефона. Джелико отправляет пятерку инженеров в «свободный поиск», через неделю они должны вернуться с готовым решением. Время уходит, телефон может не выйти в срок и церемония киноакадемии пройдет без него!

К счастью, через неделю инженеры возвращаются, каждый со своим вариантом антенны. Наилучшей оказывается разработка Теда Скарпели (Tadd Scarpelli). Позднее его решение найдут настолько удачным, что начнут применять его во многих телефонах Motorola.

Работа над дизайном продолжается, и изначально заданная цель — достичь толщины 10 мм — видится нереальной для форм-фактора «раскладушки». По крайней мере — в обозначенные сроки. Минимум возможного — это 13,9 миллиметра, что на 40 процентов меньше самого тонкого телефона от Motorola. Позднее в компании будут работать над моделью L7 (кодовое имя Lanai), в форм-факторе моноблок. Для этого аппарата также будет указана необходимость достичь толщины 10 миллиметров. Но вновь в процессе создания аппарата посчитают, что толщина 11,5 миллиметров будет достаточна, и от этой цели откажутся. Рекордная толщина 10 миллиметров впервые покорится корейской компании VK Mobile, а также Samsung, но это будет уже после выхода RAZR, который и подтолкнет других игроков на создание тонких телефонов.

Крис Арнхольт работает над материалами корпуса, продукт приобретает законченный вид. Он понимает, как должна выглядеть клавиатура, отвечающая требованию «богатого минимализма». Но возникает неожиданная проблема: у компании нет технологии производства тонких клавиатур из цельного листа металла — надо искать внешнего поставщика. Его находят в Южной Корее, это производитель калькуляторов. Крис отправляется в Корею, чтобы на месте осмотреть производство и договориться о поставках клавиатур. К сожалению, компания не может запатентовать свои новые клавиатуры, что в будущем сыграет с ней злую шутку — клавиатуры в стиле RAZR быстро станут стандартными, перестанут быть отличительной особенностью только этого аппарата.

Крис помешан на материалах, он пытается сделать телефон дорогим. Металлический корпус из анодированного алюминия, внешний экран прикрыт закаленным стеклом, что само по себе является инновацией. Позднее использование стекла и металла в продуктах Motorola станет стандартным, другие компании станут перенимать этот опыт и будут подчеркивать наличие стекла как одно из своих преимуществ.

Боковые клавиши телефона Крис переносит на верхнюю часть — это противоречит всем исследованиям компании. Ему говорят, что от этого пострадает эргономика нового телефона, пользователи будут возмущаться и вообще это просто… просто против правил! Но, как показали продажи, Крис был прав, никто не возмущался «нарушением правил», люди спокойно восприняли такое расположение кнопок.

В небольшом корпусе не остается места для всех разъемов, к которым привыкли пользователи телефонов Motorola. Их заменяют одним стандартным mini USB-разъемом, к нему подключаются кабель для передачи данных, зарядное устройство и гарнитура. Подобный подход сегодня стал стандартным, но во времена RAZR он был революционным для такой дорогой модели. С другой стороны, эта идея уже использовалась в недорогих моделях, тут RAZR не был пионером.

Привлекательная голубая электролюминесцентная подсветка была известна по другим продуктам, но в телефонах до сих пор не использовалась. В RAZR появляется такая подсветка. Внимание к таким «мелочам» постоянно срывает сроки, и уже в октябре 2003 года становится понятно, что к последним числам февраля 2004 года телефон готов не будет. Требуется время на доработку программного обеспечения, доведения до ума отдельных элементов. В ноябре проект выходит из секретной стадии и неожиданно выставляется на обозрение всех региональных офисов Motorola. Собираются отзывы, компания просит сотрудников «на местах» оценить возможные продажи такого продукта. Никакого особого ажиотажа проект не вызывает, у него пока нет коммерческого названия, но предположительно телефон будет называться V3, хотя во всех документах фигурирует другое имя — RAZOR.

Остановимся на минутку и посмотрим назад.

Уникальность опыта разработки проекта RAZOR состоит в том, что он был создан вопреки всем правилам и установкам. Он доказал, что, ориентируясь на внутренние ощущения, забыв о принятых нормах, стандартах, правилах, можно создать успешный продукт и продвинуться немного дальше, чем остальные. Удачное стечение обстоятельств для небольшого «нишевого» проекта, которому никто не прочил большой славы!

Имя проекта, или Игра в большую политику. Его анонс

Осенью 2003 года в Motorola продолжают царить упаднические настроения. В сентябре Крис Гэлвин покидает пост генерального директора, с 5 января 2004 года его место займет Эд Зандер (Ed Zander), пришедший из Sun Microsystem. Но это еще никому не известно, выборы преемника продолжаются всю осень. Кандидатур множество, среди возможных — президент AT&T Бетси Бернард (Betsy Bernard), Лоуренс Бабио (Lawrence Babbio) из Verizon, Майк Зафировски (Mike Zafirovski), занимающий вторую по значимости должность в Motorola. Впереди неопределенность, а наш проект развивается в тихой бухте Либертивиля…

Прекрасно помню момент, когда я уже видел RAZR, но он к тому времени еще не попал в продуктовые презентации, даже в наиболее полные версии. Его пытались сохранить в тайне до последнего момента, и утечек не было. Впервые модель появилась в обновлении MOTOFOLIO в начале 2004 года, незадолго до Конгресса 3GSM в Каннах. В этот момент судьба продукта заложила очередной вираж, Эд Зандер стал принимать дела в Motorola. В первое время он не пытался внести изменения в сложившуюся команду, но ему нужен был максимум информации изнутри. В общении с операторами Зандеру требовалось нечто, что могло произвести на них впечатление, продукт которого они не видели. Этой моделью оказался RAZR. И тут последовали первые изменения, были назначены первые реальные сроки для выхода телефона на рынок. У Джелико узнали, когда аппарат будет готов. Ответ был — уже в начале лета модель можно будет выпустить.

Для Зандера эта модель стала возможностью примерить на себя повадки главы Apple Стива Джобса, самостоятельно запустить RAZR, явить его миру. Зандер не скрывает, что он восхищается Джобсом. Компании нужно работать с ним, любой ценой. Позднее это сотрудничество приведет к созданию совместного продукта, первой модели ROKR, которая станет тотальным провалом для Motorola, но обеспечит Apple доступ к массе разработок компании, даст ей бесценный опыт. Ошибочное решение одного человека приведет к потере времени и сил. Но это все впереди. Пока же Зандер лишь «прикасается» к продукту, разработка которого началась до него и вскоре приведет компанию к триумфу.

Какие глубинные мотивы двигали Зандером, мы вряд ли узнаем. Факт заключается в том, что впервые в Motorola изменили своему правилу анонсировать продукт для журналистов и потенциальных покупателей одновременно. Желание Зандера блеснуть новинкой было столь сильным, что он переносит официальный запуск модели с мая на июль.

В этом месяце состоится его появление перед финансовыми аналитиками в Чикаго, где компания будет оглашать свои финансовые результаты. Никто не отговаривал Зандера, не убеждал, что это плохая идея. Но пока Зандер готовится к своему коронному выступлению, Фрост начинает продумывать, как поддержать телефон до его выхода. Ориентирование аппарата на высокий ценовой сегмент диктует необходимость активного размещения статей в глянцевых изданиях. В компании не планируют широкомасштабной рекламной кампании — на нее банально нет денег, да и продукт, по мнению многих, не заслуживает настолько большого внимания. Получается, что если пригласить журналистов из подобных изданий в июле, то их материалы в лучшем случае появятся в сентябре, а то и в октябре. Разрыв будет велик, в итоге эффект от таких публикаций окажется нулевым. Команда Фроста настаивает на июньском проведении закрытого мероприятия, куда следует пригласить журналистов. Эмбарго на информацию будет распространяться до официального анонса.

В качестве страны для проведения первого знакомства с RAZR выбирают Данию, конкретным местом — Музей современного искусства «Аркен» (Arken) в 20 км от Копенгагена. К сожалению, журналисты из технических изданий не попадают на это мероприятие — на нем присутствуют представители только глянцевой прессы. Внешний вид телефона им интересен, но в целом они воспринимают новинку как еще один предмет быта, не понимают значения модели, ее эффектных отличий от других аппаратов, смотрят на весьма скромные характеристики и не видят в них потенциального бестселлера. На них еще не повлияло мнение множества людей, которые будут восхищаться этим аппаратом и остановят на нем свой взыскательный выбор. Примерно такую же реакцию демонстрируют фокус-группы — иными словами, предпосылки к тому, чтобы объявить RAZR одним из ключевых продуктов Motorola, пока отсутствуют.

По прошествии времени, когда RAZR станет безусловным хитом, история его создания будет перекроена — к успеху модели неожиданно окажутся причастными буквально все топ-менеджеры. А пока складывается удивительная ситуация, когда отсутствие рекламы становится продуманным тактическим ходом, закрытый показ телефона фактически послужит не вынужденным шагом, вызванным решением Зандера, а «машиной по подогреванию слухов». На деле никаких утечек о RAZR до его официального представления нет, но не по причине режима повышенной секретности, а лишь потому, что глянцевые журналисты не видят в этой модели ничего особенного. Необычный дизайн и привлекательные материалы — и только…

Производство RAZR идет своим чередом. Принято решение о том, что модель должна стоить в рознице 500–550 долларов, ключевыми рынками станут США, Китай и Россия. С операторами договоренностей пока нет. Известно лишь, что в США модель будет доступна во всех сетях без каких-либо ограничений.

Впервые RAZR был показан операторам за закрытыми дверями «секретной» комнаты на стенде Motorola в Каннах. Реакция на телефон положительная, но не устраивает стоимость. Дорого — и как результат никто не готов покупать эту модель в значительных объемах. Поэтому к лету производственный план выглядит незамысловато: порядка 750 000 аппаратов в 2004 году (это практически целиком объем четвертого квартала) и около 2 миллионов аппаратов на весь следующий год. Для Motorola, планировавшей продать около 30 миллионов телефонов в четвертом квартале 2004 года, заявленный объем, прямо скажем, невелик, и компания осторожно подходит к оценке потенциала этой модели.

После мероприятия в Дании отзывы журналистов не восторженные, но доброжелательные. Команда, работавшая над проектом, понимает, что у нее получилось решить свою задачу. Жаль только, что опоздали к церемонии вручения «Оскаров». Интерес Зандера к продукту подогревает, в свою очередь, интерес к нему топ-менеджмента компании. Однако он пока только теоретический (может, оно и к лучшему). Над проектом по-прежнему трудится один Фрост с командой — все остальные наблюдают, но не вмешиваются в процессы.

Телефону необходимо придумать название. У него есть индекс V3, который подпадает под новую номенклатуру. Для Джеффри Фроста это время кампании «Hello, Moto», мелодия звучит на всех триплетах. Джелико далек от маркетинга и лишь отшучивается — по его словам, аппарат надо назвать siliqua patula, что является латинским аналогом RAZOR clam. Имя RAZOR настолько точно отражает суть продукта, что в компании все чаще думают оставить его для телефона в качестве прозвища, никнейма. До этого момента подобных вещей в компании не применяли, как, впрочем, и в целом на рынке. Фрост адаптирует идею и предлагает называть аппарат RAZR — выкинутая буква не влияет на восприятие слова, зато теперь в нем остается четыре буквы, как в МОТО, получается симметрия. RAZR открывает в Motorola эпоху четырехбуквенных аббревиатур. Идея воспринимается рынком на ура, позднее ее подхватят другие производители. Ярким примером копирования являются некоторые модели компании НТС, названия которых состоят также из четырех букв. Другие компании воплощают эту же идею немного в другом варианте, появляются модели с приставкой Sport, именами собственными, что в Европе до того момента не было принято.

Название RAZR появляется в середине 2004 года, уже после официального анонса, сроки запуска к вручению «Оскара» сорваны, но для ключевых продуктов Фрост придумывает игру в слова — теперь аббревиатуры будут обозначать новые продукты: KRZR, SLVR и так далее. В 2002–2003 годах Фрост уже «играет в слова» внутри компании: продуктовое портфолио с его легкой руки называется MOTOFOLIO, сегментация выглядит исключительно с приставкой МОТО. Например, выделяются такие сегменты, как МОТОТЕСН, MOTOCHIC, MOTOMEDIA, MOTOLIFE.

В Дании аппарат еще называется RAZOR. 26 июля выходит первый в мире обзор на Mobile-Review.com, описываемая в нем модель также называется RAZOR, как и в не слишком зажигательной датской презентации Зандера. Но уже в августе телефон получает свое название, с которым и войдет в историю. Отныне все коммуникации — презентации, PR-акции, реклама, инструкции — идут под короткой и емкой аббревиатурой RAZR. Период, когда публично использовалось предыдущее имя, занял всего несколько недель.

Ценовая политика, начало продаж, изменение стратегии

Ценовая политика относительно RAZR выстраивается на основании заказов ряда стран, в первую очередь США и России. Дорогой продукт предназначен явно не для всех, он должен конкурировать с 8000-й серией от Nokia, в компании говорят о том, что будут держать цену стабильной и не сделают эту модель доступной. Объем заказов, несмотря на это решение, для такого продукта достаточно велик: например, в России верят в перспективность этой модели, она нужна, чтобы сформировать восприятие марки, сделать ее более значимой.

За месяц до официального анонса на форуме Mobile-Review.com разместили незамысловатое сообщение: «через 26 дней изменится представление о том, какой должна быть „раскладушка“». Реакция читателей была любопытной. Почти все согласись с тем, что модель оригинальна, но при этом не делает революции в представлении о «раскладушках». Все меняется волшебным образом через неделю после того, как Зандер показал аппарат во время своего выступления.

Растет вал вопросов со стороны журналистов, интерес к модели велик. Конкуренты — и это весьма необычно для рынка — начинают изучать вопрос выпуска тонких телефонов. Эти два фактора заставляют Motorola пристально вглядеться в то, что происходит. Неожиданно оказывается, что интерес к модели стали проявлять и операторы, но их по-прежнему не устраивает цена. Следующий раунд борьбы разворачивается уже внутри компании. Зандер и ряд топ-менеджеров, например, исполнительный директор мобильного подразделения, Рон Гаррикес (Ron Garriques), в сентябре заступивший на этот пост, хотят пойти навстречу операторам. Фрост и ряд других менеджеров выступают против, поскольку это скажется на позиционировании модели, она становится общедоступной, рушатся все коммуникации. На протяжении сентября идут горячие споры о том, как поступить дальше. Все с напряжением ждут первых данных о продажах. Когда, наконец, с рынка начинает поступать информация, в Motorola не верят своим глазам. Телефон продается не просто хорошо — он разлетается по цене около 550 долларов! В компании ходят байки о том, что какие-то сумасшедшие русские в первые дни покупали RAZR за 2000 долларов. В дальнейшем эта хохма, рассказанная между делом, становится корпоративной легендой — невообразимая цифра кочует из презентации в презентацию, хотя в реальности это не что иное как миф. Максимальная цена на телефон в России держалась в первые пару недель продаж и составляла примерно 650–700 долларов, затем снизилась до отметки в 600 долларов. Но и при такой цене спрос опережает предложение — заказы на модель внутри компании растут, рынки, не получившие ее, начинают стонать и выпрашивать хоть какое-нибудь количество телефонов. К октябрю операторы начинают активно давить на Motorola: эта модель нужна им любой ценой, они даже готовы отказаться от других аппаратов. Шантаж протекает как в явной, так и скрытой форме.

Вновь начинается борьба между желанием увеличить объем продаж с помощью операторов и задачей не снижать статусного уровня модели. Большой объем продаж означает, что RAZR в короткие сроки может потерять свою ценность как имиджевый аппарат. Фрост протестует, но в компании посчитали, что объем заказов больше, чем на порядок увеличит предполагаемый доход. Принято решение не отказывать операторам, и с начала 2005 года они начнут получать RAZR — этот шаг был единственной уступкой компании. За счет операторов объем производства телефона на 2005 год планируется установить на уровне в 20 миллионов штук. Необходимо подготовиться к перепозиционированию телефона, региональные представительства против этого возражают, но их голос ничего не значит в сравнении с заказами операторов. Единственное, что они могут сделать, — это не продвигать аппарат столь активно, чтобы не нанести максимального урона имиджу. Для Motorola неожиданно полученные заказы на аппарат означают столь необходимую передышку, которая давно нужна компании.

Рекламная поддержка RAZR, киноакадемия, цены