Позиционирующее определение описывает то, как компания хотела бы выглядеть в глазах окружающего мира. Определение позиции, напротив, признает горькую правду.
Для большинства предприятий сферы услуг это определение выглядит приблизительно следующим образом:
(Кто) «John Doe Inc.
(Какой) представляет собой небольшую компанию, относящуюся к сфере услуг,
(Для кого) обслуживающую еще более мелких клиентов, которые хотят получить относительно хорошее качество, но не могут или не хотят платить за услуги большей компании.
(Против кого) В отличие от своих более крупных и известных конкурентов,
(В чем отличие) компания John Doe меньше, менее опытна и не достигла выдающихся успехов [Помните, это восприятие типичного потребителя и не обязательно соответствует действительности.],
(Итак) но из-за того, что они так малы и неопытны, они запрашивают меньшую цену, и вы можете сэкономить немного денег».
Эту позицию занимают 90 процентов предприятий сферы услуг, поскольку именно в таком свете их воспринимают потенциальные потребители.
Скорее всего, это определение позиции подходит и для вашей компании, возможно, вы предпочтете несколько улучшить эту версию. Именно с этого вы и должны начать.
Поэтому для начала спросите себя, своих клиентов и своих потенциальных потребителей: «Какова наша позиция?»
Ваша позиция заключена в сознании людей. Узнайте точно, какова эта позиция*.
Как уменьшить разрыв между позицией и позиционирующим определением
Для того чтобы мнение потенциальных потребителей изменилось от того, как они уже вас воспринимают (вашей позиции), к тому, какими бы вам хотелось предстать в их глазах (представлению, сформулированному в вашем позиционирующем определении), может потребоваться определенный толчок. И чем шире разрыв между позицией и позиционирующим определением, тем сильнее вам придется толкать.
Спросите себя: учитывая вашу позицию, поверят ли люди вашему позиционирующему определению?
Эта проблема нередко встает в тех случаях, когда маленькое или среднее по размеру предприятие сферы услуг пытается подать себя как «наилучшего поставщика» данного рода услуг. Мало кто из потребителей сможет совместить в сознании понятие «маленькая или средняя фирма» с понятием «наилучший поставщик» — такое утверждение выглядело бы смехотворно.
Такая же проблема возникает, когда предприятие, чья позиция глубоко укоренилась в сознании потребителя, выступает с новым позиционирующим определением, которое не соответствует привычной позиции, занимаемой этим предприятием на рынке.
Милт Франклин начинает торговлю оборудованием для боулинга. Он называет свою компанию «Все для боулинга», и потребители отводят Милту позицию поставщика оборудования для боулинга. Постепенно Милт узнает, что продажа этого оборудования едва покрывает его накладные расходы. Он решает добавить в свой ассортимент снаряжение для гольфа, несмотря на то что, с демографической точки зрения, игроки в боулинг и гольф не имеют ничего общего, а также что никто из игроков в гольф никогда не поверит, что продавец оборудования для боулинга сможет отличить одну клюшку от другой.
Разнообразив свой ассортимент, Милт соответственно меняет свое название — «Все для боулинга и многое другое». (Это «и многое другое», которое так распространено в Америке, — верный признак того, что хозяин совершил ошибку при позиционировании своей фирмы).
Мои клиенты часто, подобно Милту, выбирают название, которое позже вызывает у них проблемы, а потом пытаются изменить его. Многим стоило бы подумать о возможности возникновения такой ситуации заранее, прежде чем называть свой ресторан — например, «Блинчики Билли». «Принцип предвзятости» предупреждает вас: большинство людей свыкаются с вашей прежней позицией и не воспримут новую позицию вашей фирмы, если разрыв между старым и новым будет слишком велик.
При позиционировании вам нужно двигаться медленно, перепрыгивая с одного листика кувшинки на другой, а не пытаться сигануть через озеро на другой берег.
Если разрыв между вашей позицией и позиционирующим определением слишком велик, ваши клиенты не смогут совершить такой прыжок. Двигайтесь маленькими шажками.
Если это не позиционирующее определение нашей фирмы, то что же это?
Слишком самоуверенное и смелое позиционирующее определение, которое пытается перепрыгнуть через слишком большое количество кувшинок разом, тоже может быть полезным. Оно может представлять и, скорее всего, представляет собой ваши устремления.
Сохраните его. Оно послужит хорошей мотивировкой для ваших работников, определит ваши долгосрочные цели и планы. Оно даст вам сознание конечной цели, как называет это Стивен Коуви, — важный шаг на пути к большей эффективности вашей работы.
То, что это определение слишком грандиозно, чтобы можно было использовать его сегодня, не значит, что вы должны оставить попытки добиться задуманного. Но маркетинг должен реалистично рассматривать человеческие представления и тот факт, что люди не могут разом изменить свое восприятие. Они не могут сигануть через озеро, они могут двигаться лишь маленькими прыжками.
Сохраните свои великие цели и устремления — «большие, волосатые, наглые цели», как назвал их один писатель. Но они должны оставаться именно целями и устремлениями, а не позиционирующими определениями компании.
Мечты могут быть смелыми, но позиционирующие определения должны быть реалистичными.
Как отбросить конкурентов на худшие позиции
Лучшие архитекторы мира знают, как сформировать свою позицию. Они вырабатывают свой стиль и потом строго его придерживаются. Они не занимаются «немножко этим и немножко тем».
Если вам нужен авангард, вы обращаетесь к Фрэнку Гери. Если вам нужен постмодерн, вы звоните в архитектурное бюро Майкла Грейвза. Если вы нуждаетесь в позднем корпоративном модерне, вы звоните И. М. Пею. Упомянутые архитекторы «владеют» этими позициями. В результате они получают и многое другое.
Почти пятнадцать лет тому назад я видел, как Майкл Грейвз блестяще представлял городскому совету Портленда, штат Орегон, свой проект нового здания мэрии. Его проект и манера подачи сразу же отбросили конкурентов далеко назад. (Его оригинальный макет здания включал фигурки людей, загорающих на солнце и переходящих улицу в неположенном месте, и другие забавные детали, которые заставили публику внимательно рассмотреть его макет.) Позиция Грейвза оставила всех конкурентов настолько далеко позади, что они выглядели почти неотличимыми друг от друга, и конкуренция сразу же сократилась с пяти фирм до двух: бюро Майкла Грейвза против лучшей из четырех оставшихся фирм.
Грейвз не только блестяще позиционировал свою фирму, но и отбросил своих конкурентов. Неожиданно все они стали выглядеть компетентными, но лишенными воображения.
Попав, таким образом, сразу в финал тендера, он переместился на более умеренную позицию (как поступают политические деятели, которые слегка утрируют свою позицию во время предварительных выборов, а затем, перед окончательным голосованием, начинают проповедовать золотую середину и умеренность). Грейвз развеял страхи, возникшие у некоторых членов совета, продемонстрировав, что не будет заходить слишком далеко. Этот розовый цвет, объяснил он, не будет на самом деле таким розовым. Это изобилие виньеток и лент на боковом фасаде здания… ну, возможно, их совсем не будет в окончательном проекте.
Грейвз победил в конкурсе и построил здание, ставшее одним из лучших архитектурных памятников Портленда. Но до этого он выстроил очень разумный образец позиционирования.
Выберите позицию, которая отбросит назад ваших конкурентов, затем, чтобы добиться заключения сделки, немного отступите в сторону умеренности.
Позиционирование небольшой сервисной компании
Вы те, кто вы есть. Вы не можете пытаться стать чем-то, что не соответствует той позиции, которую вы занимаете в сознании потенциальных потребителей.
Это часто бывает справедливо в отношении самой распространенной разновидности предприятия сферы услуг в Соединенных Штатах — небольшой сервисной компании.
Потребители услуг, предоставляемых такими компаниями — с числом работников, как правило, от одного до двадцати человек, — обращают внимание на что-то одно, хорошо им известное об этой компании, на какую-то незначительную ее особенность, и делают на ее основании соответствующие выводы.
К сожалению, большинство этих выводов носят негативный характер. Почему эта компания так мала? Почему я никогда о ней не слышал? Почему вы не работаете в компании, о которой я слышал*.
Некоторые предприятия сферы услуг не осознают этой проблемы и сражаются с мельницами. Они стараются замаскировать свои размеры или игнорировать вызываемые ими у потребителей сомнения. Эти предприятия описывают свою компанию как не уступающую никакой другой, в то время как восприятие потребителя говорит ему, что они как раз уступают очень многим, причем значительно.
Маленькой компании следует начать со своего небольшого размера — так же, как Орегон начал с дождей, а компания Avis — со своей позиции второго номера, — и обратить его во что-то положительное.
Небольшая компания должна начать со своего размера. Она должна работать с тем, что у нее уже есть.
При позиционировании не старайтесь утаить свои небольшие размеры. Заставьте это ваше качество работать на вас, подчеркивая его преимущества, например большую отзывчивость к нуждам потребителей и индивидуальное обслуживание.
Специализация: какой урок, возможно, усвоили в Sears
Если вы еще помните то время, когда банкиры являлись самыми уважаемыми людьми в каждом городе, а компьютеры Univac — новейшим мировым изобретением, вы должны помнить и то, что универмаги Sears были тогда самой знаменитой сетью универмагов в Америке.
Прошли годы, банкиры пали жертвами собственной инерции, компьютеры Univac стали историей, а корпорация Sears едва не погибла в результате разгоревшейся между универмагами войны специализаций.
Забавно, что даже в тот период, когда американцы, казалось, стремились к аскетизму и простоте вкусов, магазины и торговля по каталогам Neiman Marcus процветали благодаря своей позиции, которую многие покупатели этой торговой сети могли бы лучше всего обозначить так: поставщик товаров, за которые и умереть не жалко'Wal-Mart является розничным торговцам всех маленьких городков Америки в страшном сне благодаря такой же сосредоточенности на продаже «хороших товаров так дешево, что вы этому не поверите». Да и магазины Bloomingdale's, хотя и не сверкают сегодня так же ярко, как в 80-х, по-прежнему привлекают достаточно покупателей за счет неизменного стремления «продавая, развлекать».
А вот универмаги Sears в первой половине 1990-х стали жертвами отсутствия специализации, или точнее — слишком широкой специализации. В Sears всегда делали упор на продажу долговечных товаров высокого качества (но весьма малоприбыльных), таких как, например, газонокосилки. Но в этот период корпорация Sears неожиданно начала подчеркивать свою «более мягкую» сторону — одежду и постельные принадлежности, — очень непростая комбинация с точки зрения маркетинга.
Первоначально товары продавались по очень низким ценам. Затем, в надежде увеличить прибыль и привлечь тех, кого руководители Sears считали растущей и перспективной прослойкой плюющих на цены яппи, они сделали попытку повысить цены. Корпорация Sears старалась попробовать все понемногу, и к середине 90-х годов ни один американец, даже живущий в пределах двух кварталов от знаменитого небоскреба Sears, не смог бы обозначить позицию, которую она занимает. А если ни один потребитель не может четко описать вашу позицию, значит, у вас и нет никакой позиции.
Корпорация Sears обнаружила, что отсутствие специализации может быстро обернуться отсутствием бизнеса. Продажи и доходы компании стремительно снижались. Универмаг выставил на продажу свою знаменитую «башню» и переместился в более скромное помещение. Единственное, что поддерживало терпение акционеров компании, — это входящие в состав корпорации ремонтные центры, страховое общество All-State Insurance, карточки Discover Cards, а главное — стоимость принадлежащей компании недвижимости.
Как бы то ни было, к концу 1995 года стало казаться, что положение этой сети универмагов может улучшиться. К декабрю 1995 года продажи в магазинах увеличились почти на 6 процентов, несмотря на общий спад розничной торговли в этот период. Основным оружием компании Sears на пути к возрождению стала крайняя сосредоточенность на «более мягкой» стороне продаваемых товаров. Руководители решили, что общее представление о Sears как о продавце товаров длительного пользования может послужить на пользу компании. Они перенесли продажу мебели в отдельные магазины с открытым доступом. Затем, проведя агрессивную рекламную кампанию своей «более мягкой» стороны, добавив к ассортименту многие известные во всей Америке торговые марки, расширив проходы, обновив витрины и сделав более мягкое освещение, они увеличили уровень продаж женской одежды на 10 процентов — важное достижение для торговой сети, в которой 70 процентов всех покупок совершаются женщинами.
Сейчас, когда пишется эта книга, создается впечатление, что концентрация внимания на более прибыльной «более мягкой» части ее бизнеса в состоянии оживить универмаги Sears. (Хотя можно упомянуть и о том, что Sears, кроме того, занимает уникальную нишу продажи «всех товаров под одной крышей», что в наш век всеобщей спешки оказывается очень привлекательным для покупателей.)
Так или иначе, если бы корпорация Sears не создала этой специализации, настоящая глава не называлась бы «Какой урок, возможно, усвоили в Sears». Ее названием было бы «Помните, были такие универмаги Sears?»
Если вам кажется, что вы можете позволить себе обойтись без специализации, вспомните о корпорации Sears.
Концентрация на чем-то одном и предвыборная кампания Клинтона
Он проигрывал. Билл Клинтон получил слишком много ударов на предварительных выборах 1992 года. Практически каждый участвующий в предвыборной кампании считал, что его конец близок.
Проблема Клинтона состояла не в его любви к другим женщинам помимо Хиллари Клинтон. Она состояла в его любви к беспорядку. Он произносил одну речь сегодня и совсем другую завтра, причем между ними не было ничего общего.
Как бы то ни было, приблизительно в середине предвыборной кампании, выразительно махнув рукой в сторону исчерченной доски в штаб-квартире Клинтона, руководитель предвыборной кампании Джеймс Карвилль повернул курс на 180 градусов, сказав всего четыре слова: «Нам нужна экономика, идиоты».
Начиная с этого момента кампания ни на минуту не теряла из виду главной идеи. До этого предвыборные речи Клинтона касались всего: от подразделов налогового законодательства до «скользящей шкалы» закона о социальном обеспечении. Теперь Клинтон последовательно налегал на экономику. И, используя ее как таран, постепенно пробил насквозь предвыборную политику своего оппонента Джорджа Буша.
Клинтон постоянно обращался к самой сути рядового американца — его вошедшей в поговорку практичности и страхам, овладевшим его душой на фоне продолжающегося спада производства. Он стал кандидатом от экономики — тем, кто сможет решить эти проблемы. И, несмотря на все слухи и подозрения, несмотря на разлад с женой и стиль жизни и руководства, который заставлял многих не доверять ему и называть его «скользким Вилли», Клинтон победил. Победила специализация.
Специализируйтесь и концентрируйтесь на чем-то одном. Во всем, начиная от рекламной кампании жареного арахиса и до предвыборных кампаний президентов, побеждает специализация.
Когда зрение банкиров помутилось: на чем споткнулась Citicorp
Если новаторские идеи вознесли Citicorp на самую вершину, то отсутствие специализации едва не вернуло ее в безвестность.
В 1980-х годах Citicorp напоминала популярного высокооплачиваемого атлета, который прочел слишком много газетных статей о своем величии. Немыслимый успех, вызванный целым рядом внедренных этой компанией инноваций, судя по всему, убедил рядовых клерков, что компания Citicorp стоит выше фундаментального принципа маркетинга и ей не нужна специализация. Для нее нет ничего недостижимого, и она может доминировать на всем экономическом пейзаже — от большого по объему рынка потребительских банков до всемирных коммерческих банков и т.д.
В то же время другие финансовые учреждения начали исповедовать религию специализации. Bank of America отказался от своих заграничных и оптовых операций и сосредоточился на том, чтобы стать доминирующим потребительским банком Западного побережья. Chemical Bank забыл о международном банковском деле, чтобы сосредоточить все свое внимание на большой незанятой нише — предприятиях малого и среднего бизнеса.
Citicorp продолжала совершать ошибки, став примером рассеянного внимания, потери фокуса, слишком больших притязаний.
Сейчас, в момент написания этой книги, похоже на то, что эта компания все-таки выживет, хотя бы потому, что она, кажется, нашла наконец свою специализацию, сконцентрировав внимание на нише потребительских банков с небольшой прибылью, но высоким оборотом. Однако взлет, падение и выживание этой компании после падения дают нам следующий урок.
Никто — даже самая новаторская и выдающаяся компания в своей отрасли — не может быть для потребителей всем одновременно.
Какими бы потрясающими навыками вы ни обладали, эти навыки нуждаются в специализации.
Что еще могут сделать для вас ваша позиция и специализация
Они сделают вашу устную рекламу более эффективной. Вместо того чтобы передавать друг другу информацию о том, что вы компания, занимающаяся заключением договоров о страховом ремонте морских судов, например, люди с гораздо большей охотой будут говорить, что вы истинно американская морская страховая компания, — это гораздо более сильная позиция с точки зрения владельцев судов, которые хотят, чтобы компания, с которой они заключили договор на страховой ремонт, все еще присутствовала на рынке через два года, когда у них на судне полетит нижняя камера двигателя.
Они сделают более эффективной вашу «рекламу на эскалаторе». Ваши сотрудники могут прекрасно рекламировать вашу компанию во время подъема на эскалаторе — особенно если им есть что сказать о своей работе. К сожалению, верно и обратное: ваши сотрудники могут серьезно повредить вам, если они не знают, что делает вашу компанию особенной. Когда кто-либо спрашивает такого неуверенного сотрудника о вашей компании и он дает туманный ответ, его реакция часто будет истолкована как безразличие, а никто не захочет обращаться в предприятие сферы услуг, работники которого безразлично относятся к своим обязанностям.
Они помогут вам сплотить свой коллектив. Утверждение, в котором сформулированы отличительные особенности вашей компании, может заставить ваших работников также почувствовать себя особенными, просто потому, что они являются частью вашей компании.
Они придадут форму вашим маркетинговым выступлениям и заставят людей, которые их готовят, работать одной командой. Ясная позиция и сознание того, на чем предстоит сосредоточить внимание, будет для них сигналом к действию. Люди, стоящие за программами прямого маркетинга, маркетинга по телефону и за рекламной кампанией, будут знать, на что им следует сделать особый упор. Люди, которым предстоит услышать и увидеть ваши рекламные выступления, почувствуют в них единую мысль и общий тон. И они будут точно знать, кто вы такие.
Уродливые кошки, туфли-лодочки и слишком дорогие украшения: вопиющая нелогичность ценообразования
Женщине из Денвера нужно было продать четырех достаточно милых котят. Она поместила частное объявление в газете DenverPost «Уродливые кошки. 100 долларов каждая. 555-5555».
На объявление откликнулось восемьдесят человек. Она сказала позднее, что могла продать своих кошек за куда большую сумму.
В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли-лодочки, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. Затем в Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders.
Продажи резко возросли. Точно так же они увеличились и у компании American Express, когда эта компания захватила престижную нишу на рынке кредитных карт, установив цену своей карточки всего на один доллар выше, чем у Diners Club.
В книге «Влияние» (Influence) Роберт Чиалдини описывает почти отчаявшуюся владелицу магазинчика, расположенного в Аризоне и торгующего индейскими украшениями. Несмотря на пик туристского сезона, она никак не могла продать закупленные ею украшения с бирюзой. Она пыталась устраивать распродажу. Безрезультатно. Она пыталась устроить «тренинг» по продаже украшений (иными словами, мотивировать своих сотрудников на «проталкивание» товара). Безрезультатно.
Наконец, вечером, перед самым отъездом в командировку, владелица магазина оставила своей заведующей записку: «На все в этой витрине цена х 1/2».
Через несколько дней она вернулась из командировки и обнаружила, что все продано. Но не по той причине, по которой она думала. Заведующая не разобрала написанную от руки записку, прочитала в ней «цена х 2» и повысила цену на все украшения в два раза!
Некоторые склонны считать, что ценообразование относится к числу наиболее поддающихся логике частей маркетинга. Все приведенные выше примеры свидетельствуют о противоположном.
Не считайте, что логичное ценообразование — самое разумное. Возможно, ваша «выгодная» цена, вместо того чтобы привлечь покупателей, заставит вас выглядеть в их глазах второразрядной компанией.
Ценообразование: принцип сопротивления
«Проработав несколько месяцев, я совершила великое открытие, — недавно сказала мне одна молодая женщина. — Есть очень простой способ получить столько покупателей, сколько хочешь: нужно просто установить почти минимальную цену».
Она права. Если никто не жалуется на ваши цены, значит, они слишком низкие. Если почти каждый ими недоволен, значит, они слишком высокие.
Итак, если отсутствие сопротивления означает слишком низкие цены, а стопроцентное сопротивление — слишком высокие, то какое сопротивление будет правильным? Какое сопротивление подскажет вам, что ваша цена оптимальна?
Пятнадцать-двадцать процентов. И для этого есть очень простое объяснение: дело в том, что около 10 процентов людей будут недовольны любой ценой. Кому-то хочется поторговаться. Другие по природе недоверчивы и предполагают, что любая цена завышена. Третьи хотят заплатить ту цену, которую определили для себя, еще не войдя в ваш магазин, потому что именно такую цену они надеялись получить и уже просчитали с ее учетом свой семейный бюджет.
Итак, отбросим всех тех, кто будет протестовать вне зависимости от того, каковы ваши цены. Теперь спросите себя: в оставшихся случаях как часто нам приходится сталкиваться с сопротивлением покупателей?
Сопротивление порядка 10 процентов оставшихся покупателей (в сумме с первой группой это составит около 20 процентов) будет приблизительно оптимальным. Как только эта цифра превысит 25 процентов, начинайте сбрасывать цены.
Калькуляция цен подобна закручиванию гайки. Небольшое сопротивление — хороший признак.
Избегайте опасной середины
Многие компании сферы услуг высчитывают свои цены исходя из средней, высшей и низшей цен на предоставляемую ими услугу, прикидывая, ближе к какой категории они находятся с точки зрения качества. Увы, эта злосчастная практика сообщает их клиентам, насколько хорошим на самом деле считает компания свое обслуживание.
Спросите себя: если мы оцениваем свои услуги в такую сумму, что мы таким образом сообщаем своим клиентам и потенциальным потребителям — что мы не так уж хороши?
Другая проблема подобной стратегии ценообразования — это проблема опасной середины. Если вы предоставляете свои услуги по высокой цене, большинство людей предполагают, что вы обеспечиваете наилучшее качество, — это весьма привлекательная позиция. Если вы предоставляете их по низкой цене, большинство сочтет, что вы предлагаете приемлемое качество по самым низким ценам, — тоже привлекательная позиция. Но если вы назначаете средненькую цену, вы говорите буквально следующее: «Мы не самые лучшие в этой отрасли, как, впрочем, и наши цены, но и качество, и цена довольно неплохи». Такую позицию никак нельзя назвать неоспоримым аргументом в вашу пользу.
Предприятие высочайшего класса и поставщик услуг по самой низкой цене занимают наиболее выгодные ниши. Но если вы устанавливаете среднюю цену, вам приходится конкурировать практически с каждым, а таких каждых не так уж мало.
Поделиться книгой: