Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Полагаем, что теперь общие интересы города и фирмы стали вам более очевидны. Обе стороны заинтересованы в развитии производства и создании новых предприятий. Если вы проявите некоторую изобретательность в удовлетворении общих интересов, то можете выдвинуть сразу несколько идей: налоговую льготу на семь лет для новых предприятий, совместную рекламную кампанию вместе с Торговой палатой с целью привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих производств, которые собираются расширяться. Такие идеи сэкономят вам деньги, но в то же время наполнят городскую казну. Если же зашедшие в тупик переговоры испортят отношения между фирмой и городом, проиграют обе стороны. Вы можете сократить свои пожертвования на благотворительные цели и развитие детского спорта. Город может ставить вам палки в колеса в строительстве и других сферах. Личные отношения между вами и руководством города будут испорчены. А ведь отношения между сторонами, которые слишком часто воспринимают как должное, значительно перевешивают по значимости многие материальные результаты.

Будучи участником переговоров, вы должны всегда стремиться к достижению соглашения, взаимовыгодного для обеих сторон. Если покупатель чувствует, что покупка не оправдала его ожиданий, в проигрыше остается и владелец магазина: он может потерять покупателя, и его репутация пострадает. Если в результате переговоров ни одна из сторон ничего не получит, это будет для вас гораздо хуже, чем соглашение, удовлетворяющее интересы ваших противников. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Вы должны запомнить три аспекта общих интересов.

Во-первых, общие интересы имеются практически во всех переговорах, хотя на первый взгляд они не всегда очевидны. Спросите себя: не является ли нашим общим интересом сохранение хороших отношений друг с другом? Какие открываются возможности для сотрудничества и взаимной выгоды? Какие расходы мы понесем, если переговоры зайдут в тупик? Имеются ли какие-либо общие принципы (например, справедливая цена), которых обе стороны могут придерживаться?

Во-вторых, общие интересы – это возможности, а не данность, полученная от бога. Для того чтобы их можно было использовать, вы должны от чего-то отказаться. Это поможет вам сделать общие интересы явными и сформулировать их как общую цель. Другими словами, сделайте их конкретными и ориентированными на будущее. Например, как менеджер «Таунсенд Ойл» вы можете выдвинуть в качестве общей с мэром города цели привлечение в Пейджвилль новых производств в течение трех лет. В таком случае налоговая льгота для новых производителей не будет выглядеть уступкой со стороны города. Она станет действием, направленным на достижение общей цели.

В-третьих, выявление общих интересов может сделать переговоры более гладкими, а их атмосферу – более дружелюбной. Пассажиры, оказавшиеся в спасательной шлюпке посреди океана с весьма ограниченным запасом еды и воды, должны подчинить свои пищевые пристрастия общей цели – добраться до берега.

Совмещайте различающиеся интересы. Давайте вспомним историю о двоих детях, ссорящихся из-за апельсина. Каждый из них хотел получить плод, поэтому они разделили его поровну, не понимая, что один из них хотел съесть мякоть, а другому нужна была кожура для пирога. В этом случае, как и во многих других, вполне возможно достичь соглашения, удовлетворяющего обе стороны, поскольку каждая из сторон желает чего-то своего. Подумайте, разве это неудивительно? Люди всегда думают, что различия между сторонами и являются основным источником проблем. Но те же различия могут послужить основой для взаимоприемлемого решения.

Согласие часто базируется на несогласии. К примеру, абсурдно было бы предполагать, что вы всегда должны достигать соглашения, опираясь на факты. Глупо было бы покупателю акций убеждать продавца в том, что в скором будущем эти акции возрастут в цене. Если покупатель и продавец достигнут согласия в этом вопросе, продавец вряд ли продаст акции. Гораздо вероятнее эта сделка в том случае, если покупатель уверен, что акции будут расти в цене, а продавец считает, что они упадут. Различие в убеждениях является основой для сделки.

Многие необычные, творческие соглашения основываются именно на принципе согласия через различия. Различия в интересах и убеждениях делают предмет ценным для одной стороны и совершенно бесполезным для другой. Вспомните детскую присказку:

Джон Спрат не ел жира,

Его жена терпеть не могла постного мяса.

Как замечательно это было у них —

Ведь их тарелки всегда оставались пусты!

Сочетаться между собой могут различия в интересах, убеждениях, ценности сроков, прогнозах и отношении к риску.

Различия интересов? Ниже приводится краткий список сочетающихся различий в интересах.

Различие убеждений? Если я убежден в своей правоте, а вы в своей, мы можем использовать те преимущества, которые дает нам данное различие убеждений. Мы можем согласиться пригласить беспристрастного арбитра, поскольку каждый из нас уверен в победе. Если две фракции в руководстве профсоюза не могут прийти к согласию относительно предложений работодателей, они могут согласиться с переносом этого вопроса на общее собрание.

Различие в значимости сроков? Вас может более всего заботить настоящий момент, а другая сторона целиком нацелена на будущее. Говоря на деловом языке, вы оцениваете ценность будущего по разным ставкам. На таком принципе основана продажа в кредит. Покупатель готов заплатить более высокую цену, но в более отдаленные сроки. Продавец готов смириться с отсроченным получением денег, если он рассчитывает на большую сумму.

Различия в прогнозах? Во время переговоров о гонораре между стареющим бейсболистом и ведущей командой высшей лиги игрок исходит из того, что с его помощью команда выиграет множество игр. Владельцы же команды считают иначе. Опираясь на различия в ожиданиях, стороны могут прийти к соглашению о базовом гонораре в 750 тысяч долларов плюс пятьсот тысяч долларов премиальных за показанные высокие результаты.

Различия в отношении к риску? Это еще один вид различий, которые вы можете использовать ради достижения согласия. Возьмем, к примеру, вопрос о добыче полезных ископаемых на морском дне, поднятый во время утверждения морского законодательства. Сколько добывающие фирмы должны платить международному сообществу за право разработки месторождений? Компании гораздо больше думают об избежании потерь, чем о получении сверхприбыли. Для них разработка морских месторождений – это крупная инвестиция. Они хотят максимально снизить риск. Международное же сообщество, со своей стороны, обеспокоено вопросом возмещения. Если компания собирается получить сверхприбыль на «общечеловеческом достоянии», остальной мир тоже хочет получить свою долю.

В этом различии кроется потенциал, выгодный одновременно обеим сторонам. Риск уравновешивается возмещением. Использование различий в отношении к риску позволяет предложить добывающим компаниям низкую ставку до тех пор, пока они не возместят своих инвестиций, – то есть в период высокого риска. Впоследствии, когда риск снизится, ставки могут быть подняты.

Спрашивайте о предпочтениях другой стороны. Еще один способ совместить интересы разных сторон – это предложить несколько одинаково приемлемых для вас вариантов и спросить у другой стороны, какой из них для нее предпочтительнее. Вы должны выяснить предпочтения, а не получить немедленное согласие. Затем можно доработать выбранный вариант, внести в него ряд изменений и вновь предложить другой стороне несколько версий ранее выбранного решения. Таким образом, не принуждая никого к немедленному принятию решения, вы можете улучшать план до тех пор, пока не исчерпаете возможности для взаимной выгоды. Например, агент бейсболиста может спросить у владельца команды: «Что для вас предпочтительнее – годовой гонорар в 875 тысяч долларов в течение четырех лет или гонорар в миллион долларов на три года? Второй вариант? Что ж, давайте тогда обсудим еще одну возможность. Мы могли бы согласиться на гонорар в 900 тысяч долларов в течение трех лет с условием ежегодной премии в 500 тысяч долларов, если Фернандо покажет соответствующие результаты».

Если вы попросите нас сформулировать все вышесказанное одной фразой, мы скажем следующее: ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убеждениях, прогнозах и отношении к риску делают сочетание возможным. Девизом участника переговоров должны стать слова: Vive la différence! – «Да здравствуют различия!»

Облегчите другой стороне принятие решения

Поскольку ваш успех на переговорах зависит от готовности другой стороны принять решение, которое вас устраивает, вы должны максимально облегчить своим противникам этот процесс. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор. Осознав преимущества для самих себя, люди, как правило, не обращают внимания на то, что данное решение весьма выгодно и для другой стороны тоже. Для того чтобы преодолеть близорукость, возникающую из-за полной сосредоточенности на собственных интересах, вы должны поставить себя на место своих противников. Если вы не предложите какой-нибудь вариант, который был бы выгоден и им тоже, вам вряд ли удастся достичь согласия.

Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

На чье место? На кого вы пытаетесь повлиять – на конкретного участника переговоров, на отсутствующее руководство, на некий комитет или на иной коллективный орган принятия решения? Вы не сможете успешно вести переговоры с абстракцией – с «Хьюстоном» или «Калифорнийским университетом». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, будет гораздо разумнее сосредоточить усилия на обработке агента, чтобы убедить его дать вам рекомендацию. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, вы поймете его лучше, если сосредоточитесь на одном человеке (например, на человеке, с которым непосредственно имеете дело) и посмотрите на проблему с его точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете всю сложность проблемы. Напротив, вы пытаетесь ее постичь через ее влияние на конкретного человека, с которым и ведете переговоры. Вы можете увидеть собственную роль в новом свете. Вы поймете, к примеру, что ваша задача состоит в том, чтобы укрепить позицию своего оппонента и дать ему аргументы, которые позволят ему убедить свое руководство. Один британский посол говорил, что его работа состоит в том, чтобы «помочь своему противнику получить новые инструкции». Если вы сможете поставить себя на место собственного оппонента, то поймете его проблемы, а следовательно, и способы их решения.

Какое решение? В главе 2 мы с вами обсуждали, как человек может понять интересы другой стороны с помощью анализа ранее сделанного выбора. А теперь вы пытаетесь предложить варианты, которые смогут настолько изменить их выбор, чтобы тот стал благоприятным для вас. Ваша задача – предложить противнику не проблему, а ответ, предложить ему не сложное, а абсолютно простое решение. В этом процессе очень важно сосредоточить внимание на самом содержании решения. Неопределенность зачастую затрудняет принятие решения.

Очень часто участники переговоров хотят получить как можно больше, но сами не представляют себе, сколько это будет. В запале вы можете сказать: «Предложите мне что-нибудь, и я скажу вам, достаточно ли мне этого». Подобная фраза может казаться резонной вам, но если вы взглянете на нее с точки зрения другой стороны, то поймете необходимость выработки более привлекательного предложения. Что бы ни сделала и ни предложила другая сторона, вы, скорее всего, будете рассматривать все это как основу – и просить больше. Однако просьба «стать более сговорчивым» вряд ли приведет к принятию удовлетворяющего вас решения.

Многие участники переговоров не уверены в том, следует ли им просить обязательств или реальных действий. Действительно, различие между этими аспектами весьма значительно. Если вы хотите добиться определенных действий, не следует расширять «пространство переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, то не стоит поднимать планки слишком высоко. Если вы хотите продать газированную воду из автомата за семьдесят пять центов, не следует завышать цену до доллара, чтобы иметь пространство для переговоров.

По большей части вам необходимо обещание – то есть соглашение. Возьмите ручку и бумагу и попробуйте набросать несколько черновых соглашений. Для этого никогда не бывает слишком рано. Черновики позволят вам более четко представить собственные перспективы. Подготовьте ряд вариантов, начиная с простейшего. На какие условия может согласиться другая сторона? Постарайтесь найти такие условия, которые устроили бы и вас, и ваших противников. Может быть, имеет смысл сократить количество лиц, утверждающих решение? Постарайтесь так сформулировать свои предложения, чтобы другой стороне было легко их понять и согласиться с ними. Другая сторона обязательно примет в расчет трудности, связанные с выполнением соглашения. Вы также должны это сделать.

Всегда бывает проще воздержаться от чего-то еще не сделанного, чем прервать действие на полпути. Но еще проще остановиться, чем пойти совершенно новым путем. Если работники хотят, чтобы на рабочих местах звучала музыка, руководству компании будет проще в течение нескольких недель не вмешиваться в подбор произведений, отдав их на откуп инициаторам программы, чем брать всю тяжесть этой работы на себя.

Поскольку большинство людей находятся под сильным влиянием собственных представлений о законности, для того чтобы предложить другой стороне приемлемое решение, вы должны оформить его в полном соответствии с их представлениями. Другая сторона с большей вероятностью согласится с предложенным вами решением, если оно будет выглядеть «правильно» – справедливо, законно, честно и т. п.

Немногое столь сильно влияет на решение, как прецедент. Ищите прецеденты. Ищите решение или утверждение, которые другая сторона делала в подобных обстоятельствах. Пытайтесь строить предлагаемое решение на прецеденте. Это придаст вашей просьбе объективность и упростит другой стороне процесс согласия с вами. Признав естественное стремление к последовательности и проанализировав слова и действия другой стороны, вы сможете предложить такие варианты решения, которые будут приемлемы для вас и в то же время будут учитывать точку зрения ваших противников.

Одних угроз недостаточно. Вы должны рассмотреть с точки зрения другой стороны не только предложенное решение, но и последствия его реализации. Если бы вы были на месте своих противников, чего вы опасались бы более всего? На что бы вы надеялись?

Мы часто пытаемся воздействовать на других людей угрозами и предостережениями относительно того, что произойдет, если они не поступят так, как хочется нам. Однако предложения в подобной ситуации гораздо более эффективны. Сосредоточьтесь на том, чтобы другая сторона осознала, каких последствий следует ожидать, поступи она по-вашему. А затем постарайтесь максимально улучшить эти последствия. Как сделать свои предложения максимально привлекательными? Чего более всего хочет другая сторона? Может быть, вашим противникам хочется самим сделать окончательное предложение? Может быть, им бы хотелось объявить о решении? Что бы такое вы могли им предложить, что было бы привлекательно для них и необременительно для вас?

Для того чтобы оценить предлагаемый вариант с точки зрения другой стороны, подумайте о том, какой критике подвергнутся ваши противники, согласившись на подобные условия. Сформулируйте пару предложений, заняв позицию критика достигнутого соглашения. Затем попробуйте ответить на эту критику, представив себя на месте другой стороны. Подобное упражнение поможет вам оценить ту ситуацию, в какой находятся ваши противники. И тогда вы сможете выработать такие варианты решения, которые вполне удовлетворят интересы другой стороны. Благодаря этому противники смогут принять вполне удовлетворяющее вас решение.

И наконец, последнее испытание для предлагаемого вами варианта решения. Сформулируйте его таким образом, чтобы на него можно было ответить абсолютно однозначно – только «да». Набросайте черновик предложения, на которое можно ответить «да», и это «да» прозвучит убедительно, реалистично и оперативно. Сделав это, вы значительно сократите риск того, что ваши сиюминутные интересы не позволят оценить положение другой стороны.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, сколь бы изобретательны вы ни были в учете взаимных интересов, как бы высоко ни ценили хорошие отношения, вам почти всегда приходится сталкиваться с жестокой реальностью – интересы сторон всегда находятся в конфликте. Никакие разговоры о взаимной выгоде этого факта не скроют. Вы хотите, чтобы арендная плата была низкой, домовладелец хочет, чтобы она была высокой. Вы хотите, чтобы товар доставили завтра, поставщик хочет осуществить доставку не ранее следующей недели. Вам хочется иметь большой кабинет с красивым видом из окон. Этого же хочет и ваш партнер. И подобные различия невозможно игнорировать или решать втихомолку.

Решение, основанное на самолюбии, обходится дорого

Как правило, участники переговоров пытаются разрешить подобные конфликты путем обсуждения занятых позиций. Другими словами, они говорят о том, что готовы принять, а с чем не смирятся ни за что. Один из участников может потребовать существенных уступок только потому, что он на них настаивает: «Я заплачу пятьдесят долларов – и все тут!» Другой может сделать щедрое предложение, рассчитывая получить одобрение или завоевать дружбу. С чем бы вы ни столкнулись – с соревнованием в упрямстве или в щедрости, – переговорный процесс сосредоточивается на том, с чем готова согласиться каждая сторона. Результат полностью зависит от взаимодействия самолюбий – словно участники переговоров живут на уединенном острове без истории, без обычаев и без моральных устоев.

Как мы уже говорили в главе 1, попытки преодолеть существенные различия с помощью борьбы самолюбий обходятся очень дорого. Переговоры никогда не завершатся успехом, если вы будете противопоставлять свое самолюбие самолюбию другой стороны. Уступить придется либо вам, либо им. И о чем бы ни шла речь – о выборе ресторана, организации нового предприятия или опеке над ребенком, вы вряд ли достигнете разумного соглашения, отвечающего объективным стандартам, если не будете принимать эти стандарты во внимание.

Если попытки преодолеть различия интересов на основе борьбы самолюбий обходятся настолько дорого, имеет смысл вести переговоры независимо от самолюбия каждой из сторон – то есть на основе объективных критериев.

Пример использования объективных критериев

Предположим, вы заключили контракт на строительство вашего дома по фиксированной цене. В контракте говорится о необходимости постройки усиленного бетонного фундамента, но не конкретизируются его размеры. Подрядчик предлагает глубину полметра. Вы считаете, что дома подобного типа должны строиться на фундаменте не менее чем в полтора метра.

А теперь предположим, что подрядчик заявляет: «Я уже пошел вам навстречу относительно стальных балок для крыши. Теперь вы должны согласиться со мной по вопросу глубины фундамента». Ни один домовладелец в здравом уме на такое не согласится. Вместо того чтобы вести бессмысленную торговлю, вам следует настоять на решении вопроса с использованием объективных стандартов безопасности. «Что ж, может быть, я и ошибаюсь. Возможно, полуметра будет достаточно. Я просто хочу, чтобы фундамент моего дома был достаточно глубок и мог выдержать вес всего здания. А нет ли правительственных стандартов для подобных почв? Каковы фундаменты у других зданий в этом районе? Какова сейсмическая опасность этой области? Не могли бы мы изучить стандарты, прежде чем решать вопрос фундамента?»

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем заложить хороший фундамент. Если объективные критерии способны разрешить конфликт между домовладельцем и подрядчиком, то почему бы не использовать их на переговорах по деловым сделкам, юридическим вопросам, а также на международных переговорах? Почему бы не настоять на том, чтобы оговариваемая цена, к примеру, основывалась на определенных стандартах – на рыночной ценности, стоимости замены и конкурентных ценах, а не просто на требованиях продавца?

Короче говоря, вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам.

Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески. Чем активнее вы будете использовать стандарты справедливости, эффективности и научного подхода к решению конкретной проблемы, тем с большей вероятностью вам удастся добиться разумного и справедливого решения. Чем настойчивее вы и другая сторона будете ссылаться на прецеденты и общественный опыт, тем выше ваши шансы на успех. Соглашение, основанное на прецеденте, менее уязвимо для критики. Если договор аренды включает в себя стандартные условия, если контракт по продажам в данной формулировке широко используется в конкретной отрасли промышленности, риск того, что кто-то из участников почувствует себя несправедливо обделенным и впоследствии попытается пересмотреть условия соглашения, значительно снижается.

Соглашение, основанное на прецеденте, менее уязвимо для критики.

Постоянная борьба за доминирование угрожает отношениям между участниками. Принципиальные переговоры помогают эти отношения сохранить. Людям гораздо проще общаться, когда они используют объективные стандарты решения проблемы, а не пытаются принудить друг друга к уступкам.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При отстаивании позиций участники переговоров большую часть времени тратят на защиту своей позиции и на нападение на позицию другой стороны. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения.

Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров. В таких случаях отстаивание собственной позиции – нелегкая задача.

Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

Оно требует заключения определенных союзов и коалиций. Чем больше сторон согласно с данной позицией, тем сложнее будет впоследствии ее изменить. Точно так же если каждый участник переговоров обязан согласовывать свою позицию с вышестоящим руководством, задача изменения позиции серьезно осложняется и требует значительного времени.

Все вышесказанное прекрасно иллюстрирует эпизод, произошедший во время конференции по морскому законодательству. Индия, представлявшая блок стран третьего мира, предложила, чтобы компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых на морском дне, платили по 60 миллионов долларов с каждого месторождения. Соединенные Штаты отвергли это предложение и в свою очередь предложили вовсе отказаться от первоначального взноса. Обе стороны настаивали на своем. Переговоры превратились в борьбу самолюбий.

Затем кто-то обнаружил, что Массачусетский технологический институт разработал экономическую модель добычи полезных ископаемых на дне моря. Эта модель, которую участники переговоров постепенно приняли за объективную, давала способ оценки воздействия суммы взноса на экономику отрасли. Когда индийский представитель захотел узнать о том, какой эффект будет иметь его предложение, ему показали, что запрошенная Индией сумма непомерно велика. Должно было пройти не менее пяти лет, пока разработки могли принести хоть какую-то прибыль. Естественно, что для добывающих компаний это было неприемлемо. Подобные выкладки произвели впечатление на участников переговоров, и представитель Индии заявил, что он пересмотрит свою позицию. С другой стороны, модель Массачусетского технологического института дала полезную информацию и американским представителям, поскольку до этого они располагали лишь теми сведениями, какими снабдили их добывающие компании. Экономическая модель ясно доказывала, что первоначальный взнос разумного размера вполне экономически приемлем. В результате позицию изменили и представители Соединенных Штатов.

Никто не отступил, никто не проявил слабости – все руководствовались исключительно здравым смыслом. После продолжительных переговоров стороны сумели достичь разумного соглашения, которое удовлетворило интересы всех участников.

Модель Массачусетского технологического института повысила шансы на достижение соглашения и снизила напряженность переговоров. Она помогла выработать разумное решение, которое оказалось привлекательным и для добывающих компаний, и для человечества в целом. Существование объективной модели, способной продемонстрировать последствия любого предложения, помогло убедить стороны в том, что соглашение, достигнутое в процессе переговоров, было справедливым. Это укрепило отношения между участниками и увеличило срок действия достигнутого соглашения.

Формирование объективных критериев

Принципиальные переговоры связаны с двумя вопросами: как сформировать объективные критерии и как использовать их в процессе переговоров?

Какой бы метод ведения переговоров вы ни избрали, всегда имеет смысл подготовиться заранее. Это особенно справедливо в отношении принципиальных переговоров. Заранее разработайте ряд альтернативных стандартов и обдумайте, как их можно применить в данном конкретном случае.

Справедливые стандарты. Вы почти наверняка сможете найти несколько объективных критериев, которые могли бы послужить основой для соглашения. Предположим, к примеру, что у вас сломалась машина и вы должны написать заявление о возмещении ущерба в страховую компанию. Обсуждая размеры возмещения со страховщиком, вы можете принять во внимание следующие принципы определения ценности машины:

– первоначальная стоимость машины за вычетом амортизации;

– цена, за которую машину можно было бы продать;

– стандартная цена машины данной марки и данного года выпуска;

– стоимость замены данной машины на аналогичную;

– стоимость возмещения, какую мог бы определить суд.

В других случаях, в зависимости от темы, вы можете предложить, чтобы соглашение основывалось на следующих критериях:

– рыночная стоимость;

– прецедент;

– научная оценка;

– профессиональные стандарты;

– эффективность;

– расходы;

– решение суда;

– моральные стандарты;

– равноправие сторон;

– традиции;

– взаимная выгода и т. д.

Объективный критерий должен быть по меньшей мере независимым от желаний всех участников переговоров. В идеале для того, чтобы достичь разумного соглашения, объективный критерий должен быть не только независимым, но еще законным и практичным. Во время переговоров по поводу границ вам будет легче установить рубеж по физическому ориентиру, например по реке, а не по линии, находящейся в трех ярдах к востоку от берега.

Объективные критерии должны быть применимы, по крайней мере теоретически, к обеим сторонам. Вы можете провести тест на взаимное применение данного критерия, для того чтобы определить, является ли он справедливым и независимым от желаний обеих сторон. Если риелторская контора, продавая вам дом, предлагает контракт стандартной формы, с вашей стороны будет разумным спросить, используют ли они аналогичный контракт при покупке дома. На международном уровне принцип самоопределения является основным для массы людей, которые считают его своим законным правом, но отрицают то же право для другой стороны. Вспомните хотя бы Ближний Восток, Северную Ирландию или Кипр.

Объективный критерий должен быть по меньшей мере независимым от желаний всех участников переговоров.

Справедливая процедура. Для того чтобы достичь результата, не зависящего от желаний участников, вы должны использовать либо справедливые стандарты в отношении материальных вопросов, либо справедливую процедуру для разрешения конфликта интересов. Давайте вспомним для примера то, как делят пирог дети. Один разрезает пирог, а другой выбирает себе кусок. И никто из детей не может пожаловаться на то, что пирог был поделен несправедливо.

Такая же простая процедура была использована на конференции по морскому законодательству – а ведь эти переговоры были одними из сложнейших! Переговоры застопорились из-за того, что участники никак не могли прийти к решению относительно расположения разработок ценных ископаемых на дне моря. По условиям чернового соглашения половина разработок передавалась частным компаниям, а вторая половина – фирме «Энтерпрайз», находящейся под контролем Организации Объединенных Наций. Поскольку частные компании из развитых стран обладали технологией и опытом, они могли выбрать наилучшие места разработок. Слаборазвитые страны опасались, что неопытный персонал «Энтерпрайз» заключит невыгодную сделку.

Было принято соломоново решение. Частная компания, собирающаяся добывать полезные ископаемые на дне моря, должна была предложить «Энтерпрайз» на выбор два места разработки. «Энтерпрайз» выбирала одно и передавала компании лицензию на второе месторождение. Поскольку компания не знала, какое место выберет фирма ООН, оба участника подобного «розыгрыша» находились в равных условиях. Простая процедура послужила к взаимной выгоде.

Вариантом подобной процедуры может служить выработка справедливого, по мнению всех участников, решения при условии, что ни один из них не представляет, какая роль ему достанется. Во время переговоров о разводе, к примеру, прежде чем решить, кто из родителей получит опеку над детьми, родители могут условиться о правах посещения. В будущем родитель, не получивший опеки, останется удовлетворен хотя бы справедливыми условиями посещения детей. Говоря о процедурных решениях, давайте обсудим и другие способы преодоления разногласия: жребий, обращение к независимому арбитру и т. п. Жребий является абсолютно справедливым способом раздела чего-либо. Результаты могут показаться неравными, но все участники имели абсолютно равные возможности.

Приглашение постороннего арбитра, который должен сыграть ключевую роль в совместном решении, – это широко применяемая процедура, имеющая бесконечное количество вариантов. Стороны могут согласиться передать конкретный вопрос на рассмотрение специалиста, а затем принять вынесенное им решение. Стороны могут обратиться к посреднику, который поможет им прийти к согласию.

В профессиональном бейсболе существует понятие «последнего наилучшего предложения», которое используется во время переговоров о гонораре игроков. Арбитр делает выбор между последним предложением, сделанным одной стороной, и последним предложением – другой. Теоретически эта процедура должна заставить стороны сделать свои предложения более разумными. В бейсболе и в тех штатах, где подобная практика применяется при решении общественных споров, процедура последнего предложения приносит более разумные результаты, чем любая другая. Впрочем, стороны, не желающие идти на соглашение, порой ставят арбитра перед неприятной обязанностью делать выбор между двумя экстремальными предложениями.

Переговоры с использованием объективных критериев

Определив подходящий объективный критерий и выработав справедливую процедуру, вы должны обсудить их с другой стороной. Как же это сделать?

Вы должны помнить три основных принципа данной практики.

1. Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.

2. Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.

3. Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

Короче говоря, вы должны сосредоточиться на объективном критерии и сделать это жестко, но в то же время не забывая о гибкости.