Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Если вы пытаетесь отобрать у Героя-одиночки работу, он превращается в бульдога с мертвой хваткой. Стремление выполнить работу перерастает у него в манию, и нужно приложить огромные усилия, чтобы он разжал челюсти и переключился на что-то другое.

Непреклонность хороша для коровы или бабуина, однако для животных, которые принадлежат к тому же виду, что и Шекспир, она попросту позорна.

Олдос Хаксли

Подобным образом Герой-одиночка обращается и с другими. Возбужденный P---, преисполненный решимости добиться результата, не ограничивается касанием, а наносит удар. Он отдает распоряжения властно и безапелляционно. Здесь он тоже не знает меры: «Сделай это сию секунду!» Он избыточно усерден. Я называю его «велосипедистом»: он двигается вперед, сильно нажимая на педали — своих подчиненных, — и чем быстрее он хочет двигаться вперед, тем сильнее его нажим.

Собрания

Привыкший все делать сам, Герой-одиночка всей душой ненавидит собрания. Если P--- вынужден туда идти, он делает это крайне неохотно. Сидя на собрании, где приходится заниматься разрешением конфликтов, он испытывает адские муки. Читая лекцию, посвященную P-типу, я говорю: «Ему так не терпится заняться делом, что жесты выдают его с головой». На собрании P--- не находит себе места. Он ерзает, подписывает бумаги, делает записи и даже разговаривает по мобильному телефону. Если в помещение входит секретарь с бумагами в руках, встревоженный Герой-одиночка вопрошает: «Это для меня? Это для меня?»

Читая лекцию, я узнаю Героев-одиночек с первого взгляда. Они никогда не приходят послушать меня добровольно, являясь лишь по распоряжению свыше. Чем Герой-одиночка занимается в перерыве? Он немедленно достает телефон. «Есть проблемы?» — взволнованно спрашивает он. Подобно алкоголику, которому не обойтись без выпивки и пару часов, Герой-одиночка нервничает не на шутку. «Как это нет проблем?» — кричит он собеседнику, точно отсутствие проблем — это катастрофа, а не отрадное известие.

Политический инстинкт

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Он не обращает внимания на их чувства и нужды. Результат такого отношения — политическая наивность P---. Он не понимает, что суждения людей определяются их нуждами и желаниями. Порой он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усомниться в его интеллекте.

Управление персоналом

Проводит ли Герой-одиночка собрания персонала? Нет: «У нас слишком много работы. Мне нужно управлять железной дорогой. У меня нет времени для собраний». Если вы заставляете его проводить собрания, он на бегу побеседует с кем-нибудь в коридоре и скажет, что провел собрание. «Мне некогда рассиживаться. У меня полно дел». Он обожает электронную и голосовую почту, поскольку искренне верит, что уведомления и краткие инструкции куда лучше долгих бесед, которые кажутся ему пустой тратой времени.

Подчиненные

Подчиненные Героя-одиночки одинаковы повсюду, хотя в разных странах их называют по-разному. В телесериале «Одинокий рейнджер» главному герою помогает индеец Тонто. В США подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках», в Мексике — inginiero ibeme — «поди и принеси», в Израиле — «посыльными».

Подчиненным такого руководителя по большей части отводится роль зрителей. Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, поэтому он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных или долговременных обязанностей. Большую часть времени они ожидают, когда их мобилизуют на борьбу с очередным кризисом, — хотя для этого у них обычно нет ни опыта, ни подготовки. Такие мальчики на побегушках встречаются не только среди менеджеров низового уровня. Во многих компаниях на посылках у Героя-одиночки оказываются вице-президенты.

Если организационная схема показывает, что у президента слишком много «помощников», скорей всего во главе компании стоит Герой-одиночка. Это явление имеет место не только в бизнесе. Мне приходилось работать с премьер-министрами (к сожалению, требования конфиденциальности не позволяют мне назвать их имена), которые почти не проводят правительственных заседаний. Они предпочитают использовать членов кабинета как мальчиков на побегушках. Поверьте, такую ситуацию я наблюдал не раз.

Когда мальчики на побегушках приходят на работу? Поздно. В котором часу они уходят? Рано. Чем они заняты на работе? Они ждут. В это время в кабинете их босса не умолкает телефон, Герой-одиночка торопливо и невразумительно отвечает на звонки, а по коридорам снуют озабоченные секретарши.

Делегирует ли Герой-одиночка своим подчиненным какие-либо полномочия? Нет. На вопрос: «Почему вы не доверяете им сделать это?» — он отвечает: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежащей подготовки».

— Как давно они работают под вашим началом?

— Двадцать пять лет.

— Тогда почему вы не учите их?

— У меня нет времени.

— Почему у вас нет времени учить их?

— Потому что нет того, кому я мог бы доверить часть своей работы.

Так Герой-одиночка попадает в собственную ловушку. Он работает до изнеможения, чтобы добиться результата. Работа занимает все его время. В итоге у него не остается времени, чтобы обучать подчиненных, а в отсутствие подготовленных людей у него нет тех, кому он может поручить часть своей работы. В итоге ему все время приходится работать до изнеможения.

Обучение других

Стремление делать все самому просматривается и в методах обучения, которые применяет P---. Он не видит смысла в систематическом аудиторном обучении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные осваивают работу, наблюдая, как делает ее он сам. «Здесь нет никаких секретов; главное, довести дело до конца, — твердит он. — Если человек готов упорно трудиться, он сделает все как надо».

Ориентация

Герой-одиночка поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Он бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о более важных стратегических решениях. Вместо того чтобы управлять, P--- идет на поводу у своих проблем.

Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом. Поскольку он все время занят, масса незавершенных дел теряется на его столе.

Это объясняется тем, что Герой-одиночка способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Бросаясь к каждому скрипучему колесу, он забывает об основных целях. Он начинает действовать лишь тогда, когда проблема обостряется настолько, что превращается в кризис.

Я очень хочу совершить великое и благородное дело, но моя первейшая обязанность — делать малые дела так, словно они велики и благородны.

Хелен Келлер

Вам приходится вновь и вновь объяснять ему: «Ты должен управлять людьми, которые выполняют работу, а не делать ее самостоятельно». Если Герой-одиночка работает под вашим началом, вам приходится делать выбор вместо него. Вы вынуждены принимать решения и определять приоритеты, а потом кормить его с ложечки: «Теперь сделай вот это. Когда закончишь, возвращайся. Потом займись вон тем. Когда закончишь, возвращайся».

Управление изменениями

Кругозор Героя-одиночки ограничен. Обычно он любит импровизировать: «Итак, за работу! Получается? Сделано! Все! Идем дальше!» У него нет времени задуматься о более важных вопросах: Какова итоговая задача? Какие детали понадобятся, чтобы это заработало? Он способен лишь на ответные, а не на упреждающие меры. Он считает, что время следует использовать для решения сиюминутных проблем. Его не волнует, что будет с организацией через десять лет.

Он неизменно обещает составить план позднее, «когда расчистит стол». Сейчас, говорит он, у него слишком много работы. Если я не сделаю ее сейчас, наша компания долго не протянет. Но, разумеется, нет никакой надежды, что когда-нибудь он сумеет разобраться со своими делами.

Лучшая подготовка к завтрашнему дню — на совесть делать сегодняшние дела.

Уильям Ослер

Поскольку Герой-одиночка недальновиден и постоянно занят борьбой с кризисами, он всей душой ненавидит перемены. Перемены нарушают порядок. Все, на что он способен, — сломя голову нестись в выбранном направлении, необходимость развернуться в другую сторону чревата для него крушением.

Заставить Героя-одиночку, обладающего бульдожьей хваткой, переключиться на другую задачу непросто. Чтобы привести его в чувство требуется хорошая встряска. Иными словами, подтолкнуть его к преобразованиям может лишь серьезный кризис — настоящий или мнимый. Более мягкое воздействие не возымеет успеха: он будет продолжать гнуть свою линию, мчась на всех парах невесть куда.

Влияние культуры

Герой-одиночка — универсальный феномен. Тысячи руководителей в 48 странах посещали мои лекции и говорили, что хорошо знакомы с подобным стилем. Нельзя сказать, что данный типаж — порождение особой культуры, хотя отдельные культуры имеют более выраженную P-ориентацию, чем другие.

Типичными P являются китайцы. Они предпочитают делать, а не говорить. Они весьма прагматичны и не витают в облаках. В первую очередь их интересуют работоспособные решения, а не умозрительные построения и теории. Религия не играет важной роли в их жизни. Они практичны и деловиты, и этот практицизм — отличительная черта их культуры.

Подобное свойственно и американской культуре. Американцы тоже очень практичны. Их интересует лишь то, что дает реальные результаты. Приведу пример.

В общественных туалетах мужчины нередко бросают окурки в писсуар. A-решением этой проблемы мог бы стать большой плакат — «Бросать окурки в писсуар запрещено!» — с длинным перечнем наказаний и штрафов, которые грозят нарушителям. Такие плакаты вы наверняка увидите в туалетах Германии.

I повесил бы в туалете табличку с надписью: «Соблюдайте чистоту, чтобы она порадовала следующего посетителя так же, как и вас». Такую надпись я видел в туалете самолета компании «Скандинавские авиалинии».

В общественном туалете США я увидел типичное P-решение. Рядом с писсуаром была установлена пепельница, а над ней — маленькая табличка. «Пожалуйста, оставляйте окурки здесь». Такое решение было потрясающе функциональным. Курильщику нужно избавиться от окурка? Так давайте поможем ему сделать это приемлемым способом. Существует потребность. Как ее удовлетворить? Поставить пепельницу.

В P-культуре Герои-одиночки встречаются чаще, чем в иных культурах. Но где бы ни происходило дело, организация, которой управляет Герой-одиночка, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

О том, как работать с Героем-одиночкой, если он оказался вашим подчиненным, и как выжить под его началом, рассказывается в следующей книге данной серии, «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Резюме: отличительные черты Героя-одиночки

Поведение

Единственная функция: Производитель результатов.

Преобладающее поведение: Навязчивое стремление работать.

Личностные особенности: Всей душой предан делу. Усердный работник.

Оценивает себя по: Напряженности своего труда.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Техническая информация специального характера. Готов поделиться при необходимости. Не имеет времени на ее поиски.

Типичные жалобы: «День слишком короток». «У меня слишком много работы». «Мне не хватает времени».

Принятие решений

Подход: Рубит сплеча — сначала делает, а потом думает.

Фокус внимания: Что происходит или не происходит в текущий момент.

Внедрение

Что делает лучше всех: Доводит дело до конца.

Как проводит свободное время: Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам.

Отношение к систематическому менеджменту: Презирает. Утверждает, что он отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».

Формирование команды

Отношение к конфликту: Раздражение. Считает, что подчиненные должны выполнять свои прямые обязанности.

Отношение к другим P: Ценит.

Отношение к A: Презирает и избегает, поскольку от администратора исходят разнообразные запреты.

Отношение к E: Не доверяет, поскольку тот слишком переменчив: «Это форменный пустозвон».

Отношение к I: Презирает или игнорирует, считая его «никчемным и опасным».

Отношение к Мертвому пню: Презирает.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Мальчиков на побегушках, которые готовы выполнять любые поручения без подготовки и способны любой ценой довести дело до конца, — иными словами, тех, кто похож на него самого.

Подчиненные получают повышение: Если они всегда под рукой, готовы выполнить любое поручение, и доводят дело до конца, неважно, как и зачем.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Результат.

О чем умалчивают подчиненные: На что они способны на самом деле.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Слоняются без дела, ожидая, когда им дадут работу.

Режим работы подчиненных: Приходят на работу позже босса и уходят раньше.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Утверждает, что у него нет времени на собрания, редко планирует их заранее. Когда требуется провести собрание, он вызывает к себе людей и беседует с ними с глазу на глаз.

Посещение собраний: Определяется проблемой. Как правило, круг участников узок.

Повестка дня на собрании: Очередной кризис, ответные меры в связи с уже сложившейся или неизбежной ситуацией. Приоритетными становятся не самые значимые проблемы, а те, которые доставляют максимум хлопот.

Кто выступает на собрании: По большей части босс, который раздает поручения подчиненным.

Управление изменениями

Отношение к изменениям: Герой-одиночка препятствует изменениям. Он перегружен работой, и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты или когда очевидно, что нужно делать, как бывает во время кризиса.

Фокус креативности: Рассредоточен в масштабах организации. Допускает творческий подход, если он дает гарантированные результаты. Не выносит неопределенности.

Методы обучения: «Делай как я».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Более подробно о проблеме понимания функций и технологии управления в сфере творческой деятельности см. Adizes, Ichak: «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis», California Management Review, 15 (1972), no. 2, 109–17.

2. О взаимосвязи технологии и процесса принятия решений см. Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965) и публикации, посвященные социально-техническому анализу и планированию организационного процесса, в частности работы Лу Дэвиса (Lou Davis) и Джеймса Тейлора (James Taylor).

3. Storm, H.: Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).

Глава 3

Администратор pAei и Бюрократ -A--

Я подвизался с юных лет На ниве службы штатской, С тех пор как место получил В конторе адвокатской. Я мел полы, и окна мыл, И чистил ручку двери, И за свое усердье был Вознагражден доверьем. Не зря старался я, друзья, И драил дверь до блеска, — Отныне заправляю я Во флоте Королевском.

Сэр Джозеф из комической оперы Гилберта и Салливана «Крейсер Пинафор»

Управляем железной дорогой

Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менеджер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный? Он так хорош, что мы вознаграждаем его повышением по службе. Теперь он не просто производитель — ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять работу самому, производителю надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

Хороший менеджмент не обходится без администратора. Он следит, чтобы система своевременно предпринимала правильные шаги, и делала это в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Это позволяет организации эффективно выполнять свое предназначение. Именно A уделяет внимание деталям, организует процесс, чтобы не изобретать колесо каждый раз, когда оно понадобится, и заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Администрация ведет организацию к вершинам кривой научения, помогая превращать в капитал накопленные знания и опыт. Она планирует достижения, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

Если вы добиваетесь результатов, ваша организация результативна. Если при этом вы занимаетесь администрированием, ваша организация эффективна. Если вы обеспечиваете P и A, ваша организация будет результативной и эффективной в краткосрочном аспекте.