Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.

Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.

Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».

И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.

На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.

Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы и привыкнуть к тому, что слышу…

И первый в этом «хит-параде»: «У меня нет времени на планирование – дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» – спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! – воскликнул человек. – Мне пилить надо!»

Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты. Стоит ли это того, чтобы испытать в конце рабочего дня чувство удовлетворения от сделанного в результате выполненного плана приоритетных задач?

Следующий миф нашего «хит-парада» – то, что нужно, и так запомнится, а если забылось, то это не нужно. Скажите это про забытую годовщину свадьбы своей жене или юбилей фирмы своему постоянному клиенту, которого вы забыли поздравить. Верно мне сказал давным-давно Глеб Алексеевич Архангельский: самая острая память всегда тупее самого тупого карандаша.

Следующий миф – если все записывать, атрофируется память. Но мы теперь с помощью полученных в главе 1 знаний понимаем, что можем фокусироваться только на одной задаче.

Еще случается, что участники часто говорят во время тренингов, что планировать вообще не нужно, так как потом все равно все изменится. Действительно, планы меняются. Поэтому планирование должно быть гибким. Современные электронные облачные планировщики позволяют получить доступ к своему плану из любой точки земного шара и за 1–2 секунды внести в план коррективы. План должен подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства, чтобы в конце дня нас ждало чувство успешно выполненной работы.

Ну и последний миф, который мы преодолеем: миф о том, что ежедневник надежнее, так как электронный календарь может сломаться, стереться, смартфон – потеряться. Обучив десятки тысяч людей тому, как планировать в электронном виде, я получил десятки благодарностей от людей, потерявших в командировках ноутбуки или смартфоны. Все, что они делали в такой ситуации, – покупали новый ноутбук или смартфон, вводили логин и пароль и через 5 минут синхронизации получали доступ ко всей своей рабочей информации. Мир изменился.

Плюс ко всему, отсутствие электронного календаря лишает возможности мгновенно видеть графики друг друга, быстро назначать встречи и координировать совместную работу, что для компании численностью более 50 сотрудников приводит к выигрышу от 20 минут ежедневно. Но об этом вы узнаете в следующей главе.

1. Как часто вы не успеваете выполнить запланированное на день? В чем видите причины?

2. Где вы записываете информацию о том, что вам нужно сделать? Где можете настроить единый список задач?

3. Есть ли у вас единый электронный календарь, в который вы можете оперативно вносить изменения?

4. Как часто вы говорите себе: «Нет времени на спорт, чтение книг, семью»? Устраивают ли вас текущие приоритеты?

Всё, что нужно сделать, – планируется. Всё, что запланировано, – должно быть сделано. Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение правил планирования времени.

Глава 4

Время как корпоративный ресурс: Правила координации рабочих графиков и назначения встреч

В начале своей деятельности подавляющее большинство компаний не проводит подготовленных совещаний, планирований, встреч. Команда небольшая – ее легко координировать «на бегу». Нужно очень быстро что-то делать каждый день, чтобы выжить, чтобы проверить гипотезу, а действительно ли рынку нужно то, что придумали основатели организации.

Если гипотеза верна и рынок начинает благодарить компанию за ценность, которую она создает, то такая организация начинает расти. Выделяются функции, их возглавляют функциональные руководители, появляется иерархия, без которой не может обойтись даже самая «бирюзовая»[19] организация.

И если в организации три и более уровней управления и больше 30–40 офисных сотрудников, то уже выглядит странным отсутствие единого электронного календаря и возможности таким образом мгновенно скоординировать рабочее время и назначить встречу. С расширением организации и ее иерархии отсутствие единого электронного календаря будет обходиться все дороже. По нашим подсчетам, для организации в 300 офисных сотрудников отсутствие единого электронного календаря стоит около 10–15 минут (а часто еще больше) ежедневных потерь на каждого сотрудника! Причем для менеджеров (особенно без личного помощника) эти незаметные затраты гораздо выше.

Разберемся в этой главе, почему так получается и что с этим делать.

Когда мы начинаем наше сотрудничество с новой компанией в рамках проекта организационного развития, мы проводим оргдиагностику: интервьюирование, анкетирование, анализ совещаний и регламентов и, конечно, простое экспертное наблюдение. Для того, чтобы прочувствовать, как выглядит со стороны работа в крупной компании без единого электронного календаря (или с ним, но без правил его эффективного использования), достаточно прочитать этот забавный кейс[20]:

День начинался, как обычно, суматошно, несмотря на то, что Иван Иванович пришел на работу, как всегда, на час раньше. Необходимо было подготовиться к оперативке у генерального директора, которая обычно проходит в 9 часов утра. Пока же Иван Иванович собирал на рабочем столе распечатки протоколов с прошлого совещания, стикеры с недоделанными задачами, всматривался в исчерканный вчера ежедневник.

«И зачем нужна эта нумерация дат вверху страниц ежедневника? – подумал Иван Иванович. – Все равно одной страницы никогда не хватает для всех записей».

Тем временем ровно в 8:00 в кабинет вошла секретарша, которая также привыкла приходить на час раньше.

– Доброе утро, Иван Иванович! Уточните, пожалуйста, какие у вас на сегодня планы?

– У меня будет сегодня выездная встреча с партнерами в 12:00. Поэтому надо подумать, куда бы перенести планерку с моими подчиненными. Настя, ты не знаешь, во сколько сегодня будет оперативка у генерального – вчера вроде говорили, что ее перенесут на 10 часов, так как у шефа должна быть с утра встреча в головном офисе.

– Сейчас уточню, Иван Иванович.

Настя ушла, а Иван Иванович вчитывался в поступившие вечером отчеты. Через 3 минуты Настя зашла в кабинет:

– Иван Иванович, Наташа пока не знает, во сколько будет оперативка у генерального директора, – в головном офисе еще не определились со временем встречи.

– Понятно. Тогда собери моих подчиненных на 8:30 – начнем перенесенную с двенадцати планерку.

– Хорошо, сейчас всех обзвоню.

Все подчиненные тоже приходили на работу на час раньше, и это стало своеобразным неписанным правилом в подразделении Ивана Ивановича. Однако никто из них не был готов к столь раннему началу планерки. Если бы они только могли заранее видеть в плане руководителя встречу с партнерами, назначенную на 12:00, то могли бы догадаться, на какое время будет перенесена планерка.

Настя потратила 20 минут на звонки подчиненным для сбора встречи – у многих телефон был занят, и приходилось перезванивать.

В 8:32 зашел первый участник, и Иван Иванович начал планерку с обсуждения вопросов по данному сотруднику, не дожидаясь остальных. В 8:43 собрались все. Иван Иванович сделал замечание за опоздание последнему участнику.

– Иван Иванович, я только 5 минут назад оповещение о встрече в Outlook от Насти получил!

– Неправда, Иван Иванович! – сказала из-за его спины Настя. – Я отправила всем обновление еще полчаса назад, но почему-то никто никогда не обращает на них внимание!

– Мне еще надо было видео-конференц-связь с регионом перенести – я же ее на 8:30 назначил, у меня в календаре она была помечена зеленым цветом как особо важная!

– А я думала, что это, наоборот, неважная встреча, – отметила Настя.

– Так, хватит! – Иван Иванович сам толком не понимал, как работает электронный календарь Outlook, поэтому решил прекратить ненужный спор.

В 8:55 Настя снова зашла к Ивану Ивановичу и прервала планерку.

– Позвонила Наташа, сказала, что оперативка у генерального директора будет как обычно – в 9:00.

«М-да, – подумал Иван Иванович. – Не надо было Насте брать сейчас трубку – я бы тогда имел полное право туда не ходить и закончить свою планерку. Ладно, можно еще 10 минут провести планерку, генеральный все равно всегда задерживается на 10–15 минут».

– Иван Иванович, нам к 10:00 подходить, чтобы продолжить планерку?

– Нет, мы, наверное, как обычно, задержимся. И к 10:30 не приходите – вам Настя позвонит, когда прийти.

Оперативка у генерального закончилась в 9:40 – до него таки дозвонились из центрального офиса и срочно вызвали на встречу с президентом компании. Мимолетом генеральный бросил Ивану Ивановичу: «Зайди ко мне в 11:00, я должен вернуться от президента, у меня к тебе три очень важных вопроса». Обсуждать подобные просьбы в компании было не принято, поэтому Иван Иванович автоматически ответил «Есть».

Иван Иванович дал Насте распоряжение «тысячу раз» извиниться перед партнерами и перенести встречу на 12:30, а также собрать всех для продолжения планерки на 10:00.