Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии.

На управленческий тренинг пошел отчасти от отчаяния, отчасти по рекомендации своего директора, которому периодически жаловался на неудачи. Он мне и рассказал анекдот, прочитанный у Литвака. Ничего особого я не ждал, но за три дня мне показалось, что перевернулась моя вселенная. Я понял, что, по сути, врежу сотрудникам, формируя у них выученную беспомощность, что сам я – «управленец в песочнице» – делаю то, что давно умею, а новый уровень задач, соответствующий моему управленческому статусу, не осваиваю. Я научился ставить цели в коучинге, побывал с другими управленцами в роли крестьян, которых надо замотивировать «на благо государства», и в роли визиря в восточной сказке. Увидел, что у многих моих коллег сходные проблемы.

В процессе тренинга мы формировали «управленческий портфель» из инструментов психологии управления, но я был не очень уверен, удастся ли мне им пользоваться – мне казалось, что моих сотрудников ничем не проймешь. Но, с другой стороны, я понимал, что хуже не будет, а не получится, так вернусь к старым методам, а то и просто «гайки закручу» – будут знать.

Я выделил трех более перспективных и отзывчивых своих сотрудников – двух парней и девушку, они более других были склонны к карьеризму. Поставил с ними цели в коучинге, предложил самим оценить уровень своего профессионального развития, поделился небольшими открытиями, полученными на тренинге. К моему удивлению, они приняли это с интересом, а когда я предложил выбрать, что их будет мотивировать, они попросились на такой же тренинг (!). Воодушевленный, я сам примерно определил уровень участия других сотрудников, потом побеседовал с каждым, предложил им свои оценки. Они задумались, немного поспорили, настаивали на более высокой оценке, на чем я их и поймал, предложив провести объективные замеры.

Отдел зашевелился. Клиентов я им давать перестал, а стал наблюдать и помогать их искать. Через месяц продажи стали расти. Правда, из моей «тройки» обещанных результатов добился только один. Мы с ним и отправились на тренинг (я с удовольствием и уже более осознанно, имея опыт, прошел его повторно). Остальным показал программу тренинга по профессиональным переговорам и предложил отборочные условия для попадания на него.

В следующем месяце продажи возросли вдвое, на тренинг мы отправились уже впятером. Остальные очень огорчились, не попав туда, и стали работать активнее. Я уже никого не опекал, моя «тройка» подросла настолько, что создала свои «тройки», активно передавала опыт. Совещания раз в неделю готовили они же. Совещания проходили коротко, содержательно, появилось новшество – «пятнадцатиминутки-обучалки» – обсуждались возникшие сложности в продажах и переговорах и находились решения общими усилиями.

Вокруг нас в фирме начал нарастать переполох, мы стали сильно отрываться по показателям продаж, да и отношения и настроение наше бросались в глаза. Директор попросил меня выступить вначале на общем совещании, затем на отраслевой конференции. Статья с нашим опытом была опубликована в профессиональном журнале.

У меня изменилось самочувствие, я стал много времени уделять себе, семье. Очень быстро я сообразил, что эти же технологии я могу применить к детям и к нашим взаимоотношениям с супругой. В результате у нас наладились отношения, исчезли проблемы с воспитанием. Может, всем покажется, что это смахивает на сладкую сказку, но я действительно стал более счастливым. И все вспоминал шутку Татьяны Солдатовой, когда она нас подбадривала к применению этих методов: «Это как у хозяйки, чтобы испечь хорошие пироги: нужно немного воды, немного муки и… двадцать пять лет опыта у плиты». Опыт ведь приходил постепенно.

Кстати, эта шутка оказалась решающей, когда на общем совещании было принято решение провести тренинг командообразования для управленческой команды. С него началась большая, почти трехлетняя история реструктуризации компании. А все начиналось так банально и невинно: я отправился на управленческий тренинг…»

Да, история была та еще, Игорь – человек сдержанный и большинство эмоций и живописных подробностей опустил. За три года фирма прошла большой и сложный путь, вышла в лидеры рынка при очень непростой, конкурентной ситуации. Игорь теперь заместитель директора по коммерции. Я его иногда приглашаю на управленческие программы в качестве эксперта и «ненаглядного пособия». А шутку, которую он цитирует, я взяла из какого-то старого фильма, когда женщина делится с будущей невесткой секретом выпекания пирогов «волшебного вкуса».

Хорошая шутка, многим помогает.

2.1. Как быстрее найти свое место в группе

Жизнь так устроена, что нам приходится переходить из одной группы в другую (переход в другую школу, поступление в институт, призыв в армию, вступление в брак и совместное проживание с родителями, переход на другую работу и т. д.), и неумение быстро адаптироваться в новой группе чревато различными осложнениями, а иногда дело доходит до невроза.

Чаще всего вы вливаетесь в новую группу, в которой у вас не главная роль. Как же уменьшить болезненность процесса адаптации? Мой дорогой читатель! Вы уже поняли, что следует делать. Первые дни стараться сосредоточить все внимание на работе, чтобы группе стало ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать. Учебно-карьеристская группа будет несколько насторожена или вообще не заметит вас, ибо занята своими делами. А вот представители культурно-развлекательной и сексуальной групп будут вас прощупывать. Следует выслушивать этих Промокашек и Цепных Собак. Они вам расскажут, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь присоединиться к какой-либо группировке. Поймите суть интриг. Постарайтесь понять цель группы и цель каждого ее члена. Держитесь подальше от «агитаторов» и сами продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя передавать те разговоры, которые ведут с вами Промокашки и Цепные Собаки.

Если это вам удастся, через какое-то время с вами на контакт выйдут лидеры. Не надо объяснять, что ничего нельзя говорить руководителю. Есть риск превратиться в осведомителя. Роль, презираемая и теми, на кого доносят, и теми, кому доносят!

Знание законов психологии, конечно, помогает и психологу. Мне приходилось работать и консультировать в различных коллективах: спортивных, учебных, производственных и т. д. Руководитель понимал, что я не мечу на его место, что мне выгодно помочь ему. Кроме того, знание того, что должен делать только руководитель, а не подчиненный (даже если он и может это делать), помогало мне не делать того, что могло бы привести к конфликту. Подчиненные, пользуясь моими советами, улучшали свое положение в коллективе.

Почему еще нельзя входить в существующие группировки, если вы претендуете на роль лидера? Вспомним, что власть лидера абсолютна! С руководителем еще можно бороться, хотя шансов мало. Но война с лидером вообще бесперспективна. Итак, если вы не войдете ни в одну из группировок и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое время возле вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим. И вы будете в ней лидером!

Если вам удастся наладить отношения с руководителем, избежать интриг, не участвовать в агитации и пропаганде, не исключено, что, когда ваш руководитель получит повышение, он будет рекомендовать на свое место именно вас. Ведь почему даже аппаратчики в свое время продвигали не заместителя, а брали человека со стороны? Вам понятно, почему! «Свой» человек часто входил в какую-то группировку и руководить коллективом не мог. Годятся ли эти рекомендации для тех, кто перешел в другой класс, поступил в институт, стал солдатом, вступил в брак? А почему бы и нет! Они подходят везде, где есть группа, как бы она ни называлась и из кого бы ни состояла, хоть из ваших жены и детей, хоть из вооруженных до зубов солдат и офицеров. Законы и способы воздействия всегда одни и те же.

2.2. Как приспособить группу к себе

Вы получили повышение и стали первым лицом. Или вы пришли в новый коллектив, который существовал до вас. Как поступит на вашем месте волевой, т. е. глупый или незнакомый с психологией управления, человек? Сразу же начнет «революционные преобразования» и наломает таких дров, что через год его хоть снимай. И дело не в том, что он плохой специалист. Как раз наоборот. Но, не зная законов управления и основных задач руководителя, о которых мы говорили выше, – защита большой наружной границы, управление групповым процессом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д., – он вступает в конфликтные отношения с руководителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению. Здесь могут быть три варианта исхода.

Первый вариант. В результате участившихся конфликтов здоровье руководителя подрывается, и через несколько лет такого нервного управления после очередного инфаркта миокарда или кровоизлияния в мозг его отправляют на инвалидность, хотя предприятие заметно продвинулось вперед при его руководстве. Выйдя на пенсию, он продолжает переживать, а понаучному, находится в подостром невротическом состоянии, покинутый «неблагодарными» подчиненными, учениками, а иногда и женами и детьми, и погибает в одиночестве. Ни он, ни его близкие не догадываются обратиться к психологу или психотерапевту. Если же последние придут к нему, когда он еще находится в руководящем кресле, и предложат свои услуги, он, конечно же, откажется от них.

Второй вариант. Он заболеет, но не очень тяжело и придет в себя довольно быстро. Дело ограничится приступом стенокардии, временным нарушением мозгового кровообращения, язва желудка не успеет перейти в рак, тогда у него есть шанс попасть вовремя к квалифицированному психологу или психотерапевту, у которого он обучится психологии управления и останется на руководящей должности. Тогда он укрепит здоровье и, возможно, продвинется по службе еще дальше.

Об одном таком случае я писал в своей книге «Если хочешь быть счастливым» (1995).

Ф., молодой директор крупного сельхозпредприятия, за довольно короткий срок успешного хозяйствования настолько испортил свои отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими, что с подозрением на инфаркт миокарда, затем на опухоль головного мозга попал вначале в терапевтическую, затем в нейрохирургическую клинику, а уж только потом к нам. Две недели я его убеждал, что корень его болезни в неумении управлять, что ему следует изучить психологию управления. Тогда же, когда он ею овладел, он быстро избавился от всех своих болячек. Сейчас он процветает и, самое главное, внутренне спокоен.

Из практики Татьяны Солдатовой

Бывают и более мягкие, не «клинические» случаи. Геннадий, выпускник престижной управленческой школы, опыт руководящей работы, по конкурсу назначен директором большого подразделения крупной компании. Сразу повел политику активных изменений и также незамедлительно столкнулся с активным сопротивлением слаженной команды сотрудников. Так как знания психологии управления какие-никакие у него были (далеко не в каждой управленческой программе есть психология управления, и не у каждой программы по психологии управления есть практические знания, например как найти свое место в коллективе), он сам диагностировал противостояние своим нововведениям и обратился в централизованный отдел обучения и развития персонала за помощью. Но там его тоже встретили прохладно, предложив типовую стандартную программу обучения сотрудников.

Ума и сообразительности ему не занимать, он сразу понял, что такое обучение еще больше усилит противостояние. И пошел на рисковый шаг: выделил средства из своего фонда развития, пригласил нас, и мы подготовили с ним совместно тренинг «Повышения конкурентности команды», буквально по задачам и персоналиям. На концовку он из того же фонда запланировал корпоративное мероприятие с выездом, небольшим банкетом.

Команда была большая – 36 человек, мы разделили их на две группы и работали с каждой по одному дню, объединив только на итоговую проектную работу (перед мероприятием). Самого Геннадия мы в тренинг вводили дозированно, он участвовал только в отдельных групповых работах, в остальное время мы давали команде «выпустить пар». Так как акцент стоял на разработке факторов конкурентоспособности, то никто и не отвлекался на такие «мелочи», как отношение к руководителю. Программа развития (индивидуальная и командная), которую разработали сотрудники, перекрыла самые смелые ожидания Геннадия, при этом прорабатывалась тема ответственности и распределялись конкретные мероприятия и ответственные лица («какое сопротивление!? у нас конкуренты «на хвосту»: нам дело делать надо!»). Кроме того, в социодраматической деловой игре «клиент – сотрудник – фирма» все побывали во всех трех ипостасях, прояснили «горячие» зоны непонимания, сбалансировали интересы (в том числе и прочувствовали тяжесть «шапки Мономаха» руководителя). Были еще открытия из практической психологии управления, например матрица выбора стратегии во взаимодействии через баланс «результатов – отношений». Из нее понятно, что идеальная стратегия – сотрудничество (в условиях конкуренции-то!). Закончили на хорошем деловом подъеме и объединении. Я никак не могла завершить тренинг, приходилось добавлять задания по работе с будущим, чтобы «упаковать» энергию 36 рвущихся в бой сотрудников. Потом, как помните, у них было корпоративное мероприятие. И все, как бабушка отшептала: никакого сопротивления, все работают, изменения пошли адекватно и в хорошем темпе.

Конечно, могу сказать по секрету, кроме этих «двух счастливых дней» у Геннадия было еще несколько нелегких консультаций, где мы потренировали и его навыки и проанализировали результаты тренинга. И уже с ним делали пошаговую программу действий, и по каждому из 36 «персоналиев» наметили конкретные стратегии взаимодействия и развития. Но это тоже нюансы практической психологии управления.

Очень жаль, но многочисленные курсы повышения управленческой квалификации, управленческие программы и тренинги дают незначительный эффект, и не потому, что у преподавателей низкая квалификация, а потому, что основное время уделяется проблемам чисто экономического или организационного порядка. На психологию управления отводится всего несколько часов. Здесь можно только ознакомить с состоянием проблемы. Кроме того, первые лица уже добились своего и, признавая важность этого вопроса на словах, внутренне не перестраиваются и продолжают управлять прежними волюнтаристскими методами.

Из практики Татьяны Солдатовой

Мне довелось проводить краткосрочный семинар в одном уважаемом бизнессообществе, рассказывать об эффективной управленческой коммуникации. Слушали меня хорошо, кивали, активно задавали вопросы, блистали эрудицией, рассказывая, что обучались в разных престижных местах. Особенно выделялся сидящий в первых рядах управленец (он сразу громко представился Сергеем Ивановичем), умело и к месту вставлявший реплики и комментарии почти на профессиональном языке. Аудитория прислушивалась к нему, как к авторитетному специалисту.

Так как семинар был практической направленности, я предложила участникам заполнить два теста с тем, чтобы определить у себя ведущую мотивацию и стратегию поведения во взаимодействии и конфликтных ситуациях (тест результат – отношения – влияние и тест Томаса) (см. приложение в моей части книги). И вот тут выяснилось, что большинство присутствующих по ведущей мотивации сильно ориентированы на влияние (на власть и лидерство), а из стратегий поведения у них преобладает соперничество. То есть на уровне теории все ратуют за эффективность коммуникации и сотрудничество, а на деле предпочитают авторитарный стиль и конкурентное поведение. Особенно ярко это проявилось у Сергея Ивановича. У него соперничество и влияние просто зашкаливали.

Когда я на доске обозначила результаты тестов, аудитория на время смущенно притихла, а потом наперебой все стали меня убеждать, что в условиях нашего бизнеса по-другому сложно, что они вынуждены быть такими и т. д.

Так как это был уже конец семинара, я не стала дальше комментировать и агитировать, а только предложила подумать над вопросом, зачем они тогда тратят время на свое обучение, в чем смысл сегодняшнего семинара для них, ведь он был подготовлен по их заявкам? Все заговорили, обсуждая, но общий шум перекрыл хорошо поставленный «управленческий» голос Сергея Ивановича: «Татьяна Александровна! Да вы не переживайте! Нам теория нужна для общего развития, а народ у нас пока не готов, поэтому мы с ним справляемся по старинке, проверенными дедовскими способами!» На том и закончили. А после семинара Сергей Иванович подошел ко мне, дал визитку, от регалий на которой я слегка присела, и предложил обращаться (он был из другого региона), обещая всяческое содействие. Конечно, я поблагодарила, но «обращаться» не стала. Не вижу смысла вмешиваться в «проверенные дедовские способы». Сам он, кстати, тоже не позвонил. Видимо, по той же причине.

Третий вариант. Руководителя успевают снять до того, как он заболел. К сожалению, после этого он, если не заболевает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не может от нее отказаться. Он может писать жалобы во все вышестоящие инстанции (если они существуют) или затевает интриги на новом месте и тем самым реализует свои амбиции.

Из практики Татьяны Солдатовой

С достаточно характерным случаем я столкнулась в одном из городов региона. Молодой амбициозный сотрудник, руководитель большого перспективного отдела, имеющий патент на свое изобретение, был уволен из организации в результате производственного конфликта с руководством. Казалось бы, раз есть конфликт, то стоит поискать новое место работы и заняться своей карьерой, тем более, что уволили его «без шума», в резюме дали нормальную рекомендацию. Но не тут-то было! Он подал в суд, доказал ошибочность увольнения, добился восстановления и материальной компенсации.

Естественно, что теперь к нему начали относиться, мягко говоря, предвзято. Ни о каком карьерном росте речи не было, каждый шаг его контролировался, малейшая ошибка раздувалась до размеров катастрофы. В конце концов нашли повод для увольнения, но теперь уже все делалось под тщательным присмотром юристов, дабы не было возможности придраться к законности действий руководства. Была также негативная запись в трудовой и угроза, что если станет известно, куда он устроился на работу, то туда обязательно сообщат, какой он склочник и никудышный работник. Город небольшой, о судебной истории писали в местной газете под громким названием вроде «Работник доказал свою правоту и отсудил у руководства свое законное место». После этого любой нормальный руководитель к себе такого сотрудника не взял бы, работу стало искать очень сложно. Да он и не пытался, со всем пылом ринувшись опять судиться.

Когда мы познакомились на моем семинаре на конференции по малому бизнесу, этой истории было уже два года. Толковый управленец, с хорошим образованием отправил невесть куда два года жизни, возможности развиваться, строить карьеру. Когда он собрался и мне показать все свои бумаги о «поисках правды», я его остановила и заставила рассказать мне вариант будущего, где он не судился бы, а сразу нашел новую работу. А затем предложила посчитать потери, накопившиеся за это время: финансовые, карьерные, личностные. Он вначале попытался спорить, рассказывать о несправедливости и о том, на каких уровнях поддерживают его правоту. Пришлось применить жесткий прием: предложила ему сделать выбор между правотой и счастьем (включающим карьеру, деньги, личную жизнь). Проняло.

Так как семинар проходил на территории центра занятости, он сразу пошел становиться на учет. Но из своего города ему пришлось уехать – слишком весомой оказалась слава «правдолюбца».

На что же я надеюсь, дорогие руководители? У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга – инструкция. Вот на что я надеюсь.

Итак, вы – первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчинении, расскажите немного о себе и о своих планах, касающихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.

Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы просто наблюдали бы. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания.

Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных обоснований положение, что руководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.

Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять старые программы, которые приобрели автоматизированный характер.

В качестве иллюстрации хочу привести один пример.

Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были подготовлены к игре определенным образом и сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так действовать.

2.3. Как снять «начальника»

Пишу эту главу для полноты изложения, но однозначно считаю, что этим не стоит заниматься. Если руководителю суждено быть снятым, то его снимут и без вас. А если он по всем правилам иерархологии не подлежит снятию, то снять вам его не удастся. Но даже если и удастся, вы приобретете репутацию склочника и фактически подготовите это место кому-нибудь другому. Примеров много. Даже не хочу их приводить. Руководителю, собственнику, если он еще не хочет добровольно покидать свое место, а также хочет понимать, что происходит в его организации, тоже стоит прочитать эту главу.

Прежде чем приступить к изложению сути дела, хочу познакомить вас с некоторыми положениями иерархологии – науки о продвижении вверх. (Подробнее об этом см. в «Принципе Питера» Л. Питера и Р. Халла.) Подлежат увольнению сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Поэтому если ваш начальник компетентен или некомпетентен, своими попытками добиться его увольнения вы только укрепите его положение. На компетентном начальнике держится весь коллектив, его не уволят. Некомпетентный никому не мешает, ибо фактически отстранен от дел, его тоже не уволят. Так, некомпетентного в медицине и управлении главного врача больницы снять невозможно. Судьба больных зависит от работы его заместителей, заведующих отделениями, лечащих врачей, которые не достигли своего уровня некомпетентности. Нововведений он не любит, поэтому придраться к нему нельзя. Сверхкомпетентных увольняют, потому что они дезорганизуют работу учреждения в целом, сверхнекомпетентных – потому что они несут угрозу существованию учреждения.

Дорогой мой читатель! Подумайте, не сверхкомпетентны ли вы? (Среди моих читателей таких довольно много.) Если вы заинтересованы работать в этом учреждении, но не хотите подвергнуться иерархической прополке, тщательно прячьте свою сверхкомпетентность. Самый легкий способ – это постоянный беспорядок на письменном столе, некоторая небрежность в одежде и оформлении документов или не вполне своевременная их подача. Вас будут журить, но вы сможете спокойно делать свои дела, продвигать свои идеи, в общем, расти. Вам не поручат таких «серьезных» дел, как организация встреч и конференций, представительство в других учреждениях и пр. А когда вы вырастете, то будет уже поздно. Прополоть вас уже будет трудно. Но это лирическое отступление. Давайте вернемся к снятию руководителя (начальника).

Обычно, когда возникает недовольство начальником, пишется или произносится жалоба (докладная записка) вышестоящему руководителю, собственнику или в вышестоящие инстанции (в бюджетных учреждениях или крупных многофилиальных компаниях). Создается или приезжает комиссия и проверяет деятельность данного подразделения или учреждения. Делает замечания. Все остается на своих местах. Хочу сразу заметить, что если начальник на месте, то своей деятельностью вы только укрепите его положение: некомпетентность не есть основание для увольнения. Жалобы вышестоящим обычно бесполезны. Давайте подумаем, почему?

Действуют законы иерархии и законы психологии. Законы иерархии связаны с родительским чувством. Мой подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуются, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответствии с законами психологии, когда на человека нападают, я его защищаю. Здесь действует закон идентификации. Так, машина сбила пешехода. Я под машину не попал, но возмущен водителем, ибо неосознанно становлюсь на место жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!). Ну а если я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой врач это может заметить. Очень приятно встречать человека, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние больного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить» его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот почему повторные жалобы еще более неэффективны.

Пытаясь снять руководителя, подчиненные создают «общественное мнение», сообщая о нем негативную информацию равным с ним по должности. Но последние его защищают. Тут действует механизм идентификации: они тоже воюют со своими подчиненными. Мало кто догадывается, что если хочешь снять своего начальника, его следует… хвалить. А если уж ругать, то ругать начальника своего начальника, который чинит последнему препятствия, не дает ему, прогрессивному, сделать все, что тот задумал. Хвалите своего руководителя равным ему по должности. Хорошо ли идут дела в группе, плохо ли, при таком подходе ваш начальник приобретает врагов более могущественных, чем вы. Правда, если дела идут успешно, своей деятельностью по снятию начальника вы сделаете ему хорошую рекламу. А теперь подумайте, какая реакция будет у тех, кому вы хвалите своего начальника? Вышестоящий руководитель никогда не поверит вашему начальнику, что тот не организовал кампанию в свою защиту. Равные вашему начальнику по должности будут завидовать ему, потому что его любят подчиненные. На очередном совещании кто-нибудь из них выступит и скажет, что дела в вашем подразделении идут плохо потому, что ваш начальник распустил своих подчиненных, т. е. вас. Несколько месяцев планомерной работы, и вашего начальника снимут. К вам же не будет никаких претензий. Вы же его хвалили!

Из практики Татьяны Солдатовой

Могу сказать абсолютно точно, что это срабатывает без всякой специальной подготовки. Мне пожаловались сотрудники вновь созданного отдела в компании, что руководитель отдела, вышедший недавно из их среды, превратился в «сурового начальника». Дел у меня в компании в этот момент было и так невпроворот, разбираться с конфликтом было некогда. А проект новый, кто там еще пока разберет, кто прав, кто виноват. Но, «спрашивали – отвечаем», я им за пять минут рассказала теорию, убежала и забыла. К моему удивлению, недели через три на общей планерке директор компании объявил о назначении нового руководителя отдела. Сотрудники мне радостно сообщили после этого, что действовали строго «по инструкции».

А вообще-то лучше всего не тратить время на такие дела, а заниматься собою, своим личностным и профессиональным ростом. Это растение, когда ему становится тесно, не может само перейти на другое место и зависит от садовника. Вы же можете уйти с того производства, которое мешает вашему росту, а сейчас можно создать и свое собственное. Только уходить следует тогда, когда пребывание в данной группе становится тормозом для личностного роста, а не из-за конфликтных отношений. Во втором случае следует оставаться в группе до тех пор, пока не станут ясны механизмы конфликта и он не будет изжит. Если эта работа не проведена, то и на новом месте конфликты неизбежны, потому что, в принципе, законы общения везде действуют одинаково.

Из практики Татьяны Солдатовой

Эта история о моей дальней знакомой. Римма, рекламист, с хорошим образованием, с качественным «портфолио», как сейчас говорят. Как-то пожаловалась мне в разговоре на одном мероприятии, что у нее на втором рабочем месте конфликт с руководством. Она очень эмоционально ругала «самодуров», искренне удивлялась их непониманию, и я даже подумала, что, может, и правда ей не везло, всяко бывает. Тем более что и внешние данные у девушки располагающие – очаровательная, умная, с чувством юмора.

Так получилось, что спустя некоторое время нас пригласили работать в одну интересную крупную компанию. Как выяснилось, Римма приняла в этом участие, так как теперь уже работала там и дала нам хорошую рекомендацию. Теперь мы стали видеться чаще, и я имела возможность наблюдать «историю болезни». Работали мы с этой компанией достаточно долго – несколько лет, было время понаблюдать. Вначале у нее все неплохо складывалось в отделе, к ней прислушивались, высоко оценивали качество работы. Потом лавиной пошли конфликты, вызванные ее манерой поучать, критиковать, быть нетерпимой к чужому мнению, а зачастую и высокомерной. Она мне пожаловалась как-то в курилке, но я никак не была связана с этим отделом, поэтому посочувствовала, как могла, но стала внимательно приглядываться.

Скоро Римма со скандалом ушла в другой отдел. Как раз незадолго до большого тренинга, так что на тренинге мы получили ее ситуацию во всей красе. Хоть в программе достаточно много времени уделялось работе с конфликтами, и я – боец закаленный и толерантный, к концу работы мне ее хотелось удушить своими руками. Весь ее ум и юмор были направлены на скепсис, умничания, передергивание, обесценивание и т. д. Я, сами понимаете, виду не подавала, ситуацию удерживала и направляла, но сотрудники ее за малым не растерзали. Пришлось поговорить с руководством, чтобы ее перевели в производственную структуру. Там и руководитель очень толковый, тренированный, и она будет работать не в отделе, а специалистом-консультантом.

Вы уже догадываетесь, что история повторилась. Не помогли ни подготовленность руководителя, ни мои консультации. Римма была в своем амплуа, хотя терпели ее удивительно долго, почти три года. А в один прекрасный день, в мой визит на производство, Римма с дрожащими от обиды губами рассказала мне, что ей предложили поискать работу и уже нашли ей замену: «Такому специалисту! Я столько для них сделала!» – сетовала она. В этот раз я ей не сочувствовала и помогать не стала, а посоветовала проанализировать все свои конфликты и поучиться деловой коммуникации. Не знаю, вняла ли, но хочется надеяться. Сейчас, как я слышала от наших общих знакомых, она работает в серьезной компании и собирается поступать на МВА.

Глава III Где есть кто

Хочется высказать свое мнение об особенностях коллективов, с которыми приходилось иметь дело. Как и раньше, я просто высказываю свое мнение и не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции. В этой главе мы поговорим только о двух видах коллективов: производственном (бизнес) и семейном. Если вам интересны педагогические, медицинские, армейские коллективы, вы можете вернуться к книге «Командовать или подчиняться».

3.1. Производственные коллективы, бизнес

Я более всего знаком с психологическим состоянием в больничных коллективах, об этом вы тоже можете подробно прочитать в книге «Командовать или подчиняться».

Кроме того, наш центр имеет опыт работы в банках, строительных организациях, на заводах, я долгое время был консультантом при областном Совете, а потом при Администрации области. Могу утверждать, что не только и не столько несовершенство законодательства, сколько недоучет руководителями вопросов психологии управления приводил к тому, что в коллективах процветал групповой процесс. Борьба между группировками, агитация и пропаганда приводили к тому, что времени на выполнение основной задачи не хватало, люди были издерганы, что в конце концов приводило к заболеваниям и утечке кадров. Это свидетельствовало о том, что производственная группа не стала коллективом. Руководители практически не учитывали настроения работника, их больше беспокоили собственные амбиции. У Татьяны есть большой опыт исследования различных групп и внедрения наших наработок именно в коммерческих и производственных коллективах, поэтому в этой главе она выступит экспертом и поделится своими наблюдениями и рекомендациями.

Из практики Татьяны Солдатовой

Особенностью современных деловых структур (в том числе вузов, медицинских учреждений, в меньшей степени школ, если они не частные) является их клиенториентированность. До настоящей, профессиональной ориентации на нужды, заботы и потребности клиента большинство организаций еще не доросли, но и не считаться с ним они уже не могут – деньги-то у него. Хотя в голове у сотрудников многих организаций это еще плохо помещается. Зачастую в работе мы сталкиваемся с тем, что клиент в понимании сотрудников воспринимается как досадная помеха. Я не шучу. Это еще в лучшем случае. Типичный пример: на управленческом командном тренинге на производстве выделили две проблемы: коммерческая структура, приносящая много заказов (а мы их тренировали специально, чтобы больше продавали!), и клиенты, которые требуют качества, своевременности, индивидуального подхода, видите ли.

Во многих коммерческих компаниях, когда сотрудники обижаются на руководителя, из-за того что мало получают, понимание того, что деньги все-таки у клиента, а не у руководителя, и именно от сотрудников зависит, принесет ли клиент их в фирму, бывает буквально озарением. Только после этого с ними становится возможной работа по повышению продаж и пресловутой клиент-ориентированности. К слову сказать, очень еще помогает понять клиента осознание того, что за пределами своей организации, своего офиса, своего магазина, школы, больницы мы тоже становимся клиентами, и нам, в свою очередь, очень хочется качественного клиентоориентированного подхода к нам. Вот такой парадокс. Ну и мощным источником развития является наличие конкуренции, жесткой конкурентной деловой среды, способствующей все более полному удовлетворению интересов клиента. Я бы нарисовала структуру организации примерно таким образом (рис. 6).

Рис. 6. Структура организации в конкурентной деловой среде.

Ничего нового в этой картинке нет, но когда она появляется перед глазами, исследовать взаимодействия всех участников процесса и структуру разных групп становится легче и понятней.

Гипотетически в бизнесе должна быть мощная карьеристская группа, небольшая культурно-развлекательная и вовсе отсутствовать алкогольносексуальная. Это если посмотреть наивно распахнутыми глазами ожидающего соответствующего подхода клиента. Могу, положа руку на сердце, сказать, что в хороших организациях так и есть. И они таки есть, честное слово. Они появляются там, где есть сверхвысокий уровень конкуренции, толковый руководитель и проведена серьезная психологическая и обучающая работа с коллективом. Обычно, когда все три условия совпадают, – эффект гарантирован. Бывают неплохие результаты и при двух составляющих, но обязательно должен присутствовать один из факторов. Вы знаете, конечно, какой. Совершенно верно. Толковый (грамотный психологически) руководитель. И хотя из любого правила бывают исключения, но тенденция такова, что рост конкуренции и искушенности клиентов будет проявлять правила и уменьшать процент исключений.

Карьеристская, или правильнее, учебно-карьеристская группа в бизнесе и производстве является двигателем, «золотым запасом», душой и сердцем. Она приносит основную часть денег, энергии, славы компании. И ими же мотивируется, запуская «спираль роста» – больше приносят, больше получают, и так по восходящей. Ваша задача, уважаемые управленцы, наращивать этот золотой запас, создавать им возможности для роста, карьеры, обучения. Это аксиома, не требующая доказательств, но почемуто в бизнесе приходится ее постоянно доказывать. Слово «карьерист» имеет ругательный оттенок в устах многих управленцев и сотрудников. Видимо, потому, что многие руководители сами «культурники», свято верящие, что они – «карьеристы», заинтересованные в росте и развитии своей организации, ее прибыльности и эффективности.

Руководитель любого уровня легко и незаметно для себя превращается в культурника, если перестает развиваться, поддерживать систему мотивации, карьерного роста в коллективе, использовать инструменты психологии управления. Простейший тест самооценки – если вы последнее время недовольны своими сотрудниками, считаете их ленивыми, безответственными, не «болеющими» за дело – значит, все, приехали. То есть съехали в «культурника». Объективный показатель – высокий процент культурно-развлекательной и алкогольно-сексуальной групп. Если у вас менее 50 % карьеристов – бейте тревогу, разбирайтесь с собой. Об идеальном соотношении, к которому стоит стремиться, мы говорили выше.

Кроме того, есть такая особенность. У некоторых коммерческих организаций, в которых есть высокие заработки, бывает мощная карьеристская группа. Но она, в отличие от классической, совсем не является учебной. Как говорят, «тупо рубит капусту». И если руководитель не сумеет их вовремя переориентировать на обучение и развитие, а конкуренция вырастет – у организации незавидное будущее.

Несколько лет назад я столкнулась с такой ситуацией. Вначале познакомилась с руководителем давно работающей и прибыльной компании, основательной, как динозавр, и такой же неповоротливой. У сотрудников «все схвачено», клиенты «прикормлены», откаты «дадены». На слабую попытку руководителя предложить обучение решительно отказались от этих «новомодных штучек». «Нам работать надо, а не в дурацкие игрушки на тренингах играть», – примерно так сформулировали они. И руководитель согласился, побоявшись негативной реакции.

А потом к нам обратился другой руководитель. Его компания была новой, агрессивной и подвижной, как молодой волк, и заходила на этот же рынок. Менеджеры были ему под стать. Я их даже немного побаивалась, было ощущение, что если им не дать достаточно знаний – загрызут. Тренинги для них разрабатывались по «усиленному» варианту с большим количеством информации, с навыками постановки целей, самомотивации, самообучения, управления эмоциональным состоянием, стрессом и т. д. Даже меня несколько удивило, что в самом начале бизнеса, когда в компании не так много средств, руководитель щедро вкладывал деньги в обучение и развитие. Он только посмеивался – «инвестирую». И сам обучался, да так, что я за его запросами едва поспевала. Достаточно большую долю рынка они «отгрызли» с такой скоростью, что никто и опомниться не успел. Честно говоря, что происходит в первой компании, я даже не интересовалась, иногда вижу по прессе и рекламе, что они где-то в хвосте. Знаете, неловко встречаться с людьми, которым не смогла помочь, пусть даже и по их вине. Поэтому еще раз прошу обратить внимание, что карьерист без стремления к новому, к обучению – это замаскированный «культурник».

Мы уже говорили ранее, когда разбирали характеристики групп, что наряду с карьеристской группой в бизнесе и производстве представлена культурноразвлекательная. Причем численность обеих в одной организации может сильно варьировать от изменения системы мотивации, отношений с руководством и даже сезонности. Люди могут плавно перетекать в культурно-развлекательную группу, если не устраивает или приелась мотивация, если не складываются отношения с руководителем. Соответственно, при изменении условий эта волна идет в обратную сторону – к «карьеристам». Это как прилив и отлив.

Об алкогольно-сексуальной группе в бизнесе я тоже уже немного говорила.

Разбираясь с этой группой, следует учитывать, что изначально Михаил Ефимович описал ее на материале групп курсантов факультета усовершенствования врачей. Алкогольно-сексуальной она называлась потому, что ее участники мало интересовались содержанием занятий, не прилагали усилий к обучению, выполнению заданий, а стремились к приятному времяпрепровождению – посиделкам с алкоголем, флирту с далеко идущими последствиями. В бизнесе такую группу можно обозначить как живущую под девизом: «А если нам водка мешает работать, то ну ее на фиг… такую работу». Но грань тонкая, то ли периодически выпивки идут в интересах «дела», то ли «интересами дела» оправдывается алкоголизация группы и потеря интереса к делу. Но бизнес ваш, значит, вам и разбираться, критерии мы обозначили.

К сожалению, я склонен думать (мне бы очень хотелось ошибаться), что эту книгу вряд ли будут читать первые лица, так как многие из них входят в культурно-развлекательную группу. Я же призываю к действию и перестройке, перестройке прежде всего себя. А это так трудно! Помните, как удав из «Маугли» говорил, что трудно менять кожу. А тут нужно менять хребет.

Поэтому я больше надеюсь на тех, кто еще не достиг «конечной остановки». Они поймут, что каждый хоть когда-нибудь, хоть где-нибудь должен чувствовать себя Королем. Тогда они найдут место и время, где они хоть и не постоянно, но будут первыми и лучшими – Королями жизни. Это может быть спорт, творчество, туризм, изучение языков, наук (психологии управления, например), семья, наконец. В семье, которую они сами сделают «королевской».

3.2. Семейные группы

В годы застоя довольно часто произносили, и не без основания, слова Ф. Энгельса: «Семья – ячейка государства». Взгляните на рис. 7.

Если семья прочная, если между мужем и женой совет да любовь, то объединяются их семьи, производственные коллективы и друзья. Как я могу отказать жене проконсультировать кого-нибудь с ее работы? Мои друзья становятся друзьями жены, и наоборот.

Рисунок 7 можно усложнять до бесконечности и дальше. Ведь появляются дети. Приходится ходить в школу. Все мои группы и группы жены могут начать сотрудничать со школьными коллективами. У детей появляются свои группы, которые при благоприятных условиях контактируют со всеми вышеназванными группами.

Рис. 7. Семейные группы.

Примеров таких связей каждый из нас может привести множество. Знаю много случаев, когда мужья-производственники помогали оборудовать рабочие места жен-врачей. В школе, где учились мои дети, я сам помогал ремонтировать классы, нередко читал лекции родителям и учителям. Сейчас, когда дети уже выросли, контакты со школой стали реже, но и до сих пор кое-какие просьбы я выполняю.

Разве все это можно наблюдать тогда, когда в семье идут раздоры? Семьи не очень часто дорастают до коллектива. Нередко это кооперация, о чем свидетельствуют частые разводы, которые являются следствием интриг, агитации, пропаганды и дворцовых переворотов. Идет борьба за власть между мужем и женой, между стареющими родителями и взрослеющими детьми. А сколько сил и времени занимают дела о разделе имущества? Примеров тому множество как в жизни, так и в искусстве. Во всем этом много и комичного, и трагичного.

Вообще-то между комедией и трагедией большой разницы нет. Комедия – это то, что происходит с другими, а трагедия – это то, что происходит со мной. Один и тот же факт: человек приподнялся, а какой-то шутник убрал из-под него стул… Если это произойдет со мной, для меня это будет трагедия, а если с другим, то не исключено, что я над этим фактом посмеюсь. Нет, сейчас я этого не делаю. Я даже не иронизирую над другими. Ницше сравнивал иронического человека с собакой, которая кусает и при этом улыбается. От этого портится характер. У ироничных людей повышен уровень тревоги. Позднее ироничный человек может стать садистом. Да он и так по большому счету садист. Ведь он вышучивает самые интимные, трудно уловимые другими недостатки своего партнера по общению. Хочется отметить, что это безопасная для ироничного человека форма садизма. Ведь на шутку нельзя даже обидеться. Но в каждой шутке есть доля правды. Вы, может быть, думаете, что я против шуток? Отнюдь! Но если хочется шутить, шутите над собой! Шутка ведь шлифует. Так шлифуйте себя.

Но вернемся к семье. Литературы на эту тему очень много. Я буду ссылаться на работы Э. Берна и иллюстрировать некоторые положения своими примерами, так как имею большой опыт семейного консультирования.

Как и любую группу, человек создает семью для того, чтобы удовлетворить свои потребности, и если при этом он удовлетворяет потребности другого человека, не затрачивая дополнительных усилий, он чувствует себя счастливым. Если же человек должен прилагать какие-то дополнительные усилия, в отношениях обязательно возникает дискомфорт.

Поскольку в семье удовлетворяется большая часть потребностей человека, ее можно считать основной группой. Без всех остальных можно обойтись. Даже без производственной (семья может организовать свое собственное дело). С другой стороны, если нет семьи, ни одна другая группа не может ее заменить. Ведь сколько бы вы ни ели овощей и хлеба, без белковой пищи питание полноценным не будет. На одной же белковой пище можно довольно долго безбедно существовать.

Каждый из нас вступает в брак с определенными экспектациями. (Хочу коротко напомнить психологическое содержание личностных позиций: Родитель – принципы, Взрослый – ум, Дитя – чувство. Подробнее об этом см. в «Психологическом вампиризме».) Я жду, что жена будет моей единомышленницей, что она будет определенного возраста, определенного социального положения, с определенным сексуальным опытом или без такового, определенной национальности и пр. (совпадение по Родителю).