Бизнес по чуть-чуть

Чуть-чуть № 50

Что такое ОППП?

За тридцать восемь лет работы руководителем я провел более десяти тысяч совещаний, рабочих встреч, отчетных собраний. И точно знаю, что, когда сотрудники врут, они чаще всего даже не понимают, что врут. Это происходит не в результате осознанного морально-этического выбора, а просто само собой: от непонимания, как правильно говорить правду.

Обычно на вопрос «Почему это произошло?» начинают рассказывать о поведении отдела: кто куда пошел, кто кому позвонил, кто что сделал. В итоге руководитель получает вместо фактов и анализа ситуации ненужную информацию, которая лишь дезориентирует.

Поэтому надо помочь людям отвечать правдиво. Когда я это понял, я ввел для ответов на вопрос «Почему это произошло?» модель, которую назвал ОППП.

Что же это такое? Простейший алгоритм:

1. Делаешь регулярный анализ показателей — видишь Отклонение в показателе.

2. Увидел Отклонение — ищи Причину.

3. Нашел Причину — дай Предложения по решению.

4. На основе Предложения составь План действий.

Таким образом, мы получаем аббревиатуру ОППП: Отклонение — Причина — Предложения — План.

Пользуйтесь!

ПРЯМО СЕЙЧАС

Напишите этот алгоритм на доске в своем кабинете. Сотрудники будут спрашивать, что это, — а вы объясняйте. Пусть привыкают.

Чуть-чуть № 51

Красивое материально заинтересованное лицо

Когда я работал — еще в советские времена — руководителем на большом предприятии в Тульской области, был у нас такой случай. Один хороший, честный парень, которому очень нужны были деньги, потому что он собирался жениться, работал по сдельной схеме и старался заработать как можно больше. Он раньше всех приходил на работу, позже других уходил, тратил всего пятнадцать минут на обед. Зарабатывал 300–350 рублей в месяц, хорошие по тем временам деньги!.. А потом в конце месяца в отделе труда и заработной платы менеджер видел его заработок и… пересчитывал ему зарплату. Потому что максимальный ее уровень не мог превышать — по тогдашним законам — 250 рублей. Почему? Потому что не должно быть богатых, все должны получать одинаково! Глупость? Глупость.

Разумеется, парень этот «перегорел» и стал работать как все: приходил как все, уходил как все, курить ходил так же часто, как все. Кому от этого стало лучше? Никому.

В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вспомните всех ваших «бомбардиров». Нет ли ощущения, что кто-то из них сбавляет темпы? Подумайте, как их мотивировать. Попробуйте аккуратно обсудить этот вопрос с самими «бомбардирами».

Чуть-чуть № 52

Дурной знак равенства

Лев Николаевич Толстой не был бизнесменом, но он говорил: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Абсолютно с ним согласен. Что бы там ни говорили романтики, материальная заинтересованность — это один из основных стимулов труда.

Но пользоваться им надо разумно и осторожно, так как этот стимул хоть и очевиден, но, как показывает практика, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые сотрудники, не имеющие семьи и детей, которых нужно обеспечивать, могут больше ценить свободное время, чем высокий заработок. А скажем, пожилые коллеги могут быть более ориентированы на условия труда, на снижение его напряженности — даже в ущерб заработку.

Но ни в первом, ни во втором, ни в двадцать втором случае не должно быть уравниловки. Люди старшего возраста, которые застали советскую производственную систему, очень хорошо помнят, к чему такой подход приводит — к полной трудовой деморализации. Если все получают одинаково — нет смысла работать лучше. А как же совесть? Совесть — серьезная сила, но это не отменяет того, что правильное поведение должно поощряться. Иначе, поверьте мне, даже самые добросовестные перегорают.

Удивительно, насколько жадность собственников и руководителей иногда сильнее здравого смысла. Хороший продавец в несколько раз перевыполнил план, принес компании доход и, разумеется, сам рассчитывает на соответствующие премиальные. И что? Как только дело доходит до суммы в зарплатной ведомости, руководитель возмущается: «Сколько?! Да это почти столько же, сколько моя зарплата! Хватит с него и половины, где он еще на рынке такие деньги найдет?!»

Поверьте: найдет, еще как найдет. И скорее всего, из вашего соратника превратится в конкурента. Так что если вы чемпион — сделайте так, чтобы и с вами работали чемпионы.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Когда будете подписывать очередную зарплатную ведомость и вас одолеет приступ экономии, попробуйте посчитать не только расходы на зарплату того или иного сотрудника, но и ту прибыль, которую он принес в этом месяце компании. Сразу полегчает.

Чуть-чуть № 53

Мотивация: «Позор бизнесу»

Недавно я узнал одну цифру, которая меня поразила. По данным Росстата, у нас в стране 75 миллионов рабочих мест. И 40 миллионов россиян, работающих в нашей экономике, получают большее денежное вознаграждение, нежели то, что они заслуживают, судя по их выработке.

Иными словами, более половины всего трудоспособного населения страны неэффективны, даже если каждый день ходят на работу. Хочется верить, что в основном это работники государственных структур. Но статистика неумолима: в частном секторе тоже слишком многие работают неэффективно.

Почему? У меня есть ответ. В основе этой проблемы лежит мотивация, которую я называю «Позор бизнесу». Она подразумевает, что сотрудник получает только зарплату, один лишь оклад. Иными словами, ему платят за то, что он принес свое тело на работу в девять часов утра и унес его домой в шесть вечера. Да, за эти девять часов он не только обедал, пил чай с сослуживцами и обсуждал последний хит на YouTube, но и что-то все-таки делал. Но эффективность его работы, судя по структуре его вознаграждения, мало кого интересовала.

При таком раскладе и ГЕНдиректор, и собственник попадают в полную зависимость от личных качеств сотрудника. Если он добросовестный и ответственный — да, он будет приносить пользу. А если не совсем — извините, как получится.

Если я слышу от менеджера, что его сотрудники получают «только оклад», я теряю к такому человеку всякий интерес. Если же я узнаю, что он вообще не в курсе, какая у него в компании производительность труда и даже не знает, как ее измерять, — мне такого человека становится жалко. Он обречен.

Кстати, второй вопрос, и не такой уж простой. Высчитывать этот ключевой для любого бизнеса показатель можно по-разному. Я долго экспериментировал, пока наконец не нашел оптимальный вариант — размер прибыли EBITDA[6] на одного сотрудника. Потому что именно EBITDA показывает операционную эффективность бизнеса: сколько мы реально заработали денег до того, как государство с нас получит налоги, а банки — проценты с вклада.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте производительность своего труда. Сравните ее с аналогичными показателями конкурентов и собственными показателями последних трех лет. Делайте выводы.

Педаль газа

Личная эффективность. Словосочетание, которое уже набило оскомину. Миллионы часов бизнес-тренингов сделали из него жвачку для мозгов. Нет, здесь не будет никаких мотивирующих речей и умозрительных теорий — только практика. Я записывал в свой «путевой журнал» маленькие соображения и наблюдения 25 лет, чтобы теперь ими поделиться.

Чуть-чуть № 54

Мой офис — планета Земля

Чтобы провести полезную деловую встречу, вовсе не обязательно приглашать человека в свой офис или самому ехать к нему. Сейчас офис вообще перестал играть такую важную роль, как в двадцатом веке. Теперь это отнюдь не крепость, в которой держит оборону ваш бизнес, а скорее «точка сборки».

Поэтому встречаться можно — и нужно — где угодно. Переговоры на нейтральной территории и удобнее, и результативнее. Особенно если они возникают спонтанно, а не по намеченному заранее графику.

Я, например, очень люблю аэропорты. Здесь люди настроены на предстоящую поездку, а значит, есть с чего начать разговор. Аэропорт — это своего рода фильтр: сюда попадают люди экономически активные, которым есть куда, зачем и на что лететь.

Именно в аэропорту я часто назначаю встречи с коллегами, сотрудниками, партнерами — ведь это еще и возможность использовать время ожидания вылета с пользой. В мире оперативные деловые встречи в аэропорту становятся все более востребованным вариантом для часто летающих бизнесменов. Дефицит времени и стремление минимизировать издержки способствуют тому, что компании интересуются воздушными гаванями как площадками для проведения деловых встреч. Ведь там есть специальные переговорные комнаты для тех, кто хочет встретиться с местными партнерами во время пересадки. А может быть, кто-то из предпринимателей специально прилетел на несколько часов в другой город, чтобы пообщаться с партнером по бизнесу с глазу на глаз и тут же улететь обратно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вам предстоит полет в другой город на переговоры? Напишите партнеру, предложите встретиться в аэропорту — в бизнес-зале или кафе. Вот увидите, он сначала удивится, а потом согласится. Таким образом, вы не только сэкономите время, но и наглядно продемонстрируете свои деловые качества.

Чуть-чуть № 55

Его величество контакт

В бизнесе действует одна простая закономерность: чем чаще ты контактируешь с людьми, тем больше у тебя денег.

Даже если вы не семи пядей во лбу, даже если у вас есть только воля и цель, просто не ленитесь встречаться, общаться, делиться мыслями и планами с адекватными людьми — все остальное приложится.

Любой бизнес начинается с разговоров. Пусть даже ни к чему не обязывающих и на первый взгляд пустых. Если у вас есть лишние деньги — отправляйтесь в Калифорнию, в Кремниевую долину. Вы не сразу заметите там офисы всемирно известных компаний, но, уверен, обратите внимание на большое количество кафе. В них сидят молодые люди и разговаривают, разговаривают, разговаривают. Из этих разговоров потом и родились такие стартапы, как Microsoft, Uber и Facebook.

Но вернемся к теме аэропортов. Может быть, мне везет, но в них я постоянно встречаюсь с очень интересными людьми — и знакомыми, и незнакомыми. Впрочем, этому везению можно и помочь. Например, если вы хотя бы за пару дней до поездки напишете в соцсетях, что такого-то числа у вас самолет — есть вероятность, что откликнется кто-то из тех, с кем вы давно хотели встретиться или познакомиться.

Отправляясь в аэропорт, собираясь пообедать в кафе или находясь в другом городе — откройте свой аккаунт в Facebook. С некоторых пор он научился подавать своим пользователям сигнал о том, что кто-то из друзей находится неподалеку. Почему бы вам не предложить им пообедать вместе? А может, они, как и вы, скучают в ожидании самолета? Именно так я в последние несколько лет повстречался с Радиславом Гандапасом, Максимом Батыревым, Игорем Манном, Александром Фридманом, Святославом Бирюлиным, Павлом Сивожелезовым, Михаилом Галейченко, Ильей Балахниным. И каждая такая встреча принесла мне огромную пользу — если не напрямую, то косвенно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Поставьте себе самому новый KPI: обязательное случайное знакомство с интересным человеком как минимум раз в неделю. И закажите книгу Кейта Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку»[7].

Чуть-чуть № 56

Совещайтесь стоя

Академик Павел Осипович Сухой, создававший лучшие в мире истребители, говорил: «Если совещание длится более двадцати минут, значит, оно не подготовлено».

Свои планерки и даже короткие обсуждения текущих вопросов я всегда проводил только на ногах. В результате их продолжительность сократилась в несколько раз и настолько же повысилась их результативность. Эту идею я позаимствовал у японцев, которые просто помешаны на эффективности. Они уже давно заметили, что у стоящего человека нейроны мозга в два-три раза активнее, чем у сидящего.

И, видимо, это подмечено не только мной. Если вы бывали в Альфа-банке, то, наверное, заметили, что там у всех сотрудников клиентских офисов нет стульев. А в одной крупной строительной компании (которую вы наверняка знаете) весь топ-менеджмент работает за высокими столами, без стульев и кресел. Все планерки, и даже совет директоров, проводятся только стоя.

Да что там бизнес! Вы никогда не задумывались, почему в русских православных храмах люди стоят, а не сидят? Да и вообще: молиться почти во всех религиях мира принято стоя, в крайнем случае на коленях.

А почему в моменты максимального возбуждения человек вскакивает на ноги и начинает ходить из угла в угол?

Само тело нам подсказывает, как удобнее думать и действовать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте провести планерку стоя. Представьте всё как эксперимент: «Давайте сделаем как у японцев». Но если вы захотите перевести весь офис в стоячий режим — не забудьте начать с себя. А то вся затея тут же будет истолкована как издевательство над сотрудниками.

Чуть-чуть № 57

Добрые старые технологии

Новые технологии — это, конечно, прекрасно. Они на порядок повысили наши возможности, в том числе в организации людей. Сегодня молодое поколение не может даже представить, как их отцы еще совсем недавно обходились без современных IT-сервисов и строили огромные компании.

Но в этом мире ничто не исчезает полностью. Реальность просто усложняется, и в ней всему найдется свое место. Поэтому я бы не советовал с чрезмерным энтузиазмом приобщаться к новым технологиям, напрочь забывая о старых. Они еще могут нам послужить.

Это касается, например, старой доброй бумаги, которая в некоторых случаях гораздо эффективнее новейших гаджетов. Проведите эксперимент. Напишите свои цели на ближайший год, о которых я вам уже сказал выше, у себя в смартфоне, в специальном файле. А теперь возьмите ручку и выпишите те же самые цели на листе белой бумаги и прикрепите над рабочим столом. В каком случае больше шансов, что они будут достигнуты?

И дело не только в том, что лист бумаги всегда перед глазами — ненавязчиво, но настойчиво напоминает вам про обещания, данные самому себе. Казалось бы, вы ведь можете те же строчки сделать заставкой компьютера. Но согласитесь: в этом случае они будут лишь раздражать, и в конце концов вы сами их оттуда удалите. А бумага действует деликатно. Да и сам тот факт, что вы собственноручно записали на ней эти слова, делает их весомее. «Магия овеществления» действует безотказно. Слова в гаджете — это что-то иллюзорное, виртуальное. Они где-то там — во вселенской информационной помойке. А бумага — вот она, абсолютно реальная. И во многих случаях она — более надежный носитель информации, чем светящийся экран. Например, когда нужно подчеркнуть уважительное отношение к партнеру. Усилить чувство ответственности у сотрудника. Избежать риска утечки информации. Бумага не отвлекает по пустякам, на ней нет соцсетей и приложений, пожирающих наше время. Наконец, она просто-напросто помогает беречь зрение.

Я знаю многих крупных предпринимателей и топ-менеджеров, которые управляют многомиллиардным бизнесом, вообще не имея компьютера и пользуясь только кнопочным телефоном. На мой взгляд, такой аскетизм — это тоже крайность, но кое-чему у них стоит поучиться.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Отложите эту книгу и попробуйте продолжить чтение в электронной версии. А потом снова вернитесь к бумаге. Чувствуете разницу?

Чуть-чуть № 58

Уволить всегда успеем

Вообще я не сторонник мнения, что бумага — признак бюрократии и что чем ее меньше, тем лучше. У бумаги есть свои сильные стороны, и нужно их использовать. Вот еще одна история. Приходит ко мне HR-менеджер и говорит: «Давайте уволим вот этого человека». Почему? А он не справляется, опаздывает и прочее…

Как-то странно звучит. Еще недавно был хорошим сотрудником и вдруг — не справляется. Я спрашиваю: «А где объяснительная? Принесите мне по нему статистику на основе KPI за последний год. Я оцениваю сотрудника по трем показателям: план/факт, выполнение корпоративных правил, развитие навыков и умений. И вообще, у нас ведь сначала предупреждение, потом выговор и лишь затем увольнение».

Формализм? Возможно. Но благодаря этому «формализму» оказалось, что этот человек не такой уж плохой сотрудник. И показатели у него нормальные. До сих пор работает, вырос до руководящей должности, приносит большую пользу компании. Просто не поладил с другим хорошим сотрудником: обычная ссора, бывает.

Так что не бойтесь «бюрократии». Иногда одна лишняя бумажка может сэкономить вам миллионы рублей, защитить вас от любителей сплести интригу. И неформальное решение, принятое в обход регламентов, нередко становится причиной серьезного ущерба для компании.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Предложите корпоративные правила оценки персонала. Дайте почитать текст своему HR-отделу. Соберите совещание, чтобы определить даты введения этих правил, и назначьте ответственных лиц.

Чуть-чуть № 59

Илон Маск? Ну-ну…

Умеют некоторые американцы эпатировать публику и заодно успешно монетизировать свои проекты. Вот, к примеру, Илон Маск как-то заявил, что работает по 19 часов в сутки. Согласитесь, одно это уже ставит его для многих чуть ли не в разряд небожителей. Но давайте посмотрим на результаты этого труда.

Не могу объективно судить обо всех его усилиях, но вот проект Tesla готов оценить. Как-никак всю жизнь посвятил автомобильной тематике. Я считаю, что Tesla — это очень большая авантюра, которая со временем обязательно рухнет, и притом громко! У Tesla нет стратегической перспективы.

Почему? Назову три основных риска.

Первый: более маститые и финансово успешные автопроизводители: Volkswagen, Audi, Mercedes, BMW, Toyota, Lexus, General Motors уже обходят Tesla на рынке электромобилей. Они разработали и начинают выпускать более инновационные машины, в том числе на электрическом ходу.

Второй: у Илона Маска нет дилерской сети, и он ее не создает. Причина банальна: отсутствие ресурсов и опыта.

Третий: у Маска до сих пор нет достаточной прибыли, он держится лишь на инвестиционных деньгах. Пока стоимость его акций на бирже высокая, но это не может продолжаться вечно — бизнес должен научиться зарабатывать. Если же этого не произойдет, вера в компанию может рухнуть в считаные дни.

Теперь что касается героических 19 часов работы в день. Это говорит только об одном: и Tesla, и все другие крупные проекты Илона Маска держатся исключительно на самом Илоне Маске. А значит, они чрезмерно уязвимы. Он уйдет — и все закончится.

Если компанию держит на плечах один титан — это ненадежная компания. Считаю, что успешный руководитель должен вкалывать не более 11–13 часов в день, с понедельника по пятницу. А выходные посвящать отдыху и семье. Я так работал всегда и вам советую.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Запретите себе приходить в офис по выходным. Просто возьмите и запретите. И стройте работу своей команды так, чтобы в эти дни вы были неприкосновенны. Вот увидите: через пару месяцев компания адаптируется к этому графику и станет только эффективнее.

Чуть-чуть № 60

Стратегия 70/30

Для любого руководителя самый ценный ресурс — это время. После здоровья, разумеется. Немецкий писатель Томас Манн говорил: «Время — это драгоценный подарок, данный нам, чтобы стать умнее, лучше и совершеннее».

Куда его тратить, каждый решает сам. Но если вы хотите развиваться, часть времени вам обязательно придется уделить не оперативным задачам, а стратегическим усилиям.

Поначалу эти усилия будут казаться глупыми и бессмысленными — если не вам лично, то уж точно кому-то из вашей команды: у нас тут план горит, у нас куча дел, а вы отвлекаете команду какой-то ерундой про видение будущего, заставляете внедрять идиотские регламенты — короче, мешаете работать!

Но потом вы поймете: потому у вас план и горит, что нет стратегического видения — куда, как и зачем идти.

Я считаю, что руководители среднего бизнеса должны уделять стратегии не менее 30 процентов своего времени. Сюда входят не только стратегические сессии и совещания с топ-менеджерами, но и личное развитие: мастер-классы, менторы, книги.

Если же вы руководите крупной компанией (500 сотрудников и более), то стратегическое видение — это ваша основная задача, и я бы советовал посвящать ей не менее 70 процентов своего времени. Но это вовсе не означает, что вы должны превратиться в безучастного ко всему земному мудреца, который лишь изредка снисходит до простых смертных, чтобы произнести несколько мудрых слов и снова уйти в заоблачную высь. Нет, ваша задача — быть на острие развития. Лучший метод — раз в год выбрать одну, главную задачу и сосредоточиться на ее решении, погрузившись не только умом, но и руками, по локоть. Как только задача решена, внедрена и стала частью рутины — выбирайте новую. И так каждый год.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список своих действий, которые нацелены на стратегическое развитие. Выберите из этого списка одну, наиважнейшую задачу, которая станет для вас главной на этот год.

Чуть-чуть № 61

Туалет как возможность

Как-то мне попалась информация, что при средней продолжительности жизни в семьдесят лет человек тратит на пребывание в туалете шесть месяцев. А еще, как оказалось, пять с половиной лет уходит на просмотр телевизора, еще столько же — на вождение автомобиля и почти двадцать пять лет — на сон.