Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Договоритесь о наставничестве с текущим лидером вашей организации. Очень советую этот способ: так вы узнаете, какова работа на самом деле, включая все неприятные моменты (например, необходимость увольнять или сокращать людей, а также вести неприятные разговоры о выполнении работы).

Займите должность технического руководителя, если организация предлагает такую возможность. В этой роли квалифицированный специалист-технолог неофициально берет на себя часть обязанностей по оказанию помощи в руководстве – часто в обмен на небольшую надбавку к зарплате. Для организации это способ несколько распределить нагрузку на руководство, а для вас – способ попробовать себя в роли руководителя.

Попробуйте себя в роли руководителя-волонтера. Можно начать с малого, возглавив команду или проект, чтобы набраться опыта и посмотреть, нравится ли вам быть лидером.

10.8.3 Измеряйте свой успех

Индивидуальному работнику легче измерить свой рабочий успех. К примеру, вы запустили сервер, закончили модуль кода, запустили визуализацию данных и т. д. Другими словами, вы что-то произвели. Руководителю гораздо труднее определить, хорошо ли прошел его день. Например, вы часто присутствуете на большом количестве совещаний, и, хотя можете передавать задачи своей команде, их выполняют ваши подчиненные, а не вы. Таким образом, лидеры должны быть в состоянии найти новые способы определения, был ли у них хороший день на работе или нет. Важно, чтобы эти способы были удобны и объективны.

Будучи лидером, я решил, что мне удобнее отслеживать, как хорошо я провел неделю, а не день. Я делаю это, потому что иногда моя работа не приносит значимых побед. Поэтому я прилагаю особые усилия, записывая все, что мне удалось сделать, а также то, что я мог бы улучшить. В конце недели я просматриваю список и храню их обычно по несколько месяцев. Среди хаоса повседневной управленческой жизни иногда это единственный способ напомнить себе, что я действительно хорошо поработал.

10.9 Рекомендуемая литература

Кимберли Дэвис, Brave Leadership: Unleash Your Most Confident, Powerful, and Authentic Self to Get the Results You Need (Greenleaf Book Group Press, 2018).

Джеймс Хантер, The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader (WaterBrook, 2004).

Майк Симпсон, Powerful Leadership Through Coaching: Principles, Practices, and Tools for Leaders and Managers at Every Level (Wiley, 2019).

10.10 Упражнения

Поразмышляйте об эффективных лидерах в вашей жизни, с которыми вам нравилось работать. Ответьте на следующие вопросы:

Какие лидеры донесли до вас видение, которое вы поняли и в котором увидели свое место? Как они это сделали?

Как лидеры вдохновили вас на то, чтобы помочь воплотить видение компании в жизнь?

Как лидеры, с которыми вы работали, пытались узнать ваш контекст, чтобы помочь вам понять, что им от вас нужно?

11

Решение проблем

Проблемы – та еще изюминка в рабочей жизни! Это ситуации, которые отвлекают от ежедневной рутины и дают возможность работать над собой. Конечно, если вы не умеете эффективно решать проблемы, они могут вызывать стресс и страх потерпеть неудачу. Но при правильном подходе вы сможете превратить решение проблем в надежный отлаженный механизм, который приведет вас к успеху.

11.1 Решение или диагностика проблем

Хочу подчеркнуть, что эта глава посвящена решению проблем, а не их диагностике. Я понимаю, что эти термины кажутся похожими, поэтому давайте обсудим различия.

Диагностика, на мой взгляд, – это задача технического характера. Она осуществляется, когда что-то не работает должным образом, и вы пытаетесь восстановить правильную работу. У диагностики есть свой фиксированный результат – восстановление всего, что сломано.

Решение проблем, в свою очередь, не обязательно соотносится с технической задачей. Это может происходить как между людьми, так и между предприятиями, и не обязательно указывает на поломку – скорее, что-то работает не так, как вы или другая сторона хотите. Результат решения проблем часто субъективен; не всегда для проблемы есть фиксированное решение, к которому нужно стремиться. Но при этом существует целый спектр возможных решений, каждое из которых предполагает различные компромиссы.

11.2 Четко определите проблему

Чтобы проиллюстрировать мое видение решения проблем, я приведу пример и несколько простых диаграмм. Допустим, у меня есть поставщик, с которым я заключил контракт на создание конкретного продукта для компании. В результате я должен получить некое приложение, документ или анализ. Не имеет значения, что именно; результат должен быть определенным. Мы договорились о цене и дате доставки. Другими словами, у нас есть полное соответствие между тем, что я хочу, и тем, что предоставляет поставщик. Давайте выразим это согласие на диаграмме. На рисунке 11.1 я – круг, поставщик – квадрат, и между нами есть прямая связь.

Рис. 11.1. Прямое соглашение = проблем нет

Теперь добавим проблему. На рисунке 11.2 кое-что изменилось. Предположим, какое-то давление внутри компании привело к тому, что мне понадобился результат поставщика раньше оговоренного срока. Теперь мы больше не совпадаем: поставщик готов делать то, о чем написано в контракте, а я внезапно меняю правила игры.

Рис. 11.2. Несоответствие = проблема

Мне необходимо решить эту проблему, а потому я пытаюсь понять, как вернуть стрелку в исходное положение. Можно представить себе этот рисунок как иллюстрацию бильярда со стрелкой, обозначающей направление удара. Что еще нужно добавить к диаграмме, чтобы я мог сбросить бильярдный шар и направить его в нужную лунку, то есть поставщику?

Уделяйте больше внимания решению проблемы, а не ее источнику

Заметьте, в примере я не сказал, почему сроки доставки компании изменились. При решении проблем я стараюсь не слишком зацикливаться на причине; вместо этого я сосредотачиваюсь на природе несоответствия и на поиске решения, которое нужно внедрить. Этот подход отличается от того, который используется при диагностике технических неполадок: для них необходимо четко изучить проблему, что и даст ключ к решению.

Однако для решения проблемы из примера мало пользы в том, чтобы тратить уйму времени на размышления о том, почему компания изменила сроки доставки. Возможно, она испытывает давление со стороны клиента, руководитель действует по своей прихоти или что-то другое. Чаще всего я не могу повлиять на то, что приводит к смещению интересов, а значит, обдумывая причины, лишь трачу впустую время и разочаровываюсь.

11.3 Определите свои рычаги влияния

Я начинаю с составления списка рычагов влияния – вещей, которые я могу изменить. Не все рычаги из списка полезны; я просто пытаюсь выяснить, на что могу повлиять в данный момент. Для решения проблемы в этом примере я мог бы привести следующие рычаги:

Деньги. Возможно, поставщика замотивирует дополнительная оплата – хотя есть вероятность, что финансовый отдел не сможет увеличить бюджет.

Отношения. Предположим, что поставщик захочет выполнить работу, так как для него важно улучшить отношения с моей компанией – отношения, которые могут привести к увеличению объема работы в долгосрочной перспективе. Так что, если я смогу гарантировать больше заказов, поставщик, возможно, сможет выполнить работу в новые сроки.

Результат. Могу ли я снизить объем желаемого результата таким образом, чтобы сократить работу поставщика и тем самым ускорить ее? Могу ли я отказаться от некоторых функций приложения, уменьшить объем документа или внести другие существенные изменения?

Другие варианты. Могу ли я сменить поставщика? Этот рычаг сложнее и зависит от контракта, деловых отношений и других факторов, но тем не менее такой вариант не стоит отметать.

Предположим, я подхожу к поставщику и говорю: «Я могу вложить на 10 % больше денег, если вы сможете ускорить работу». Но этого рычага, как показано на рис. 11.3, может оказаться недостаточно. Поставщик может сказать: «Я могу ускориться, но все равно не успею доделать весь заказ к этому сроку». Так что ситуация еще не выровнялась.

Рис. 11.3. Использование рычагов влияния

Этот рычаг помог, но не решил проблему. Хорошо, давайте попробуем по-другому. Я уменьшу объем необходимого результата и попытаюсь выровнять нашу линию (возможно, совсем немного, но достаточно, чтобы мы пришли к соглашению). На рисунке 11.4 показано окончательное решение.

Рис. 11.4. Использование нескольких рычагов влияния для достижения полного соглашения

В этом примере и заключается суть решения проблем: четко сформулируйте ее, а затем определите рычаги, которые вы можете использовать, чтобы повлиять на ситуацию. Потяните за правильные рычаги, чтобы восстановить соглашение и устранить проблему.

Если подходить к решению проблем таким образом, нужно знать, какие рычаги вы можете использовать для каждой конкретной ситуации. Вот тут-то на помощь и приходит опыт осознанных усилий и обучения с вашей стороны. Понимание того, какие рычаги применимы к конкретной ситуации, вам должны предоставить наставник или менеджер. Кроме того, вы можете провести независимое исследование внутри организации, поговорив с коллегами и изучив область в целом. Это расширит понимание ситуации и рычагов, которые вы можете использовать.

Решение проблем и управление ими

Не раз случалось так, что подчиненные приходили ко мне с проблемой, но при этом не предлагали никаких возможных решений. Другими словами, они хотели, чтобы проблему решил я. В таких ситуациях я всегда отступаю и предоставляю им возможность сделать это самостоятельно.

Мы часто слышим слово «управление», и я считаю, что решение проблем – это идеальная ситуация, в которой нужно им заняться. Что это значит?

Вместо того чтобы просить лидера решать проблемы, сотрудники должны предлагать потенциальные решения. Я хочу, чтобы они поняли, какие рычаги применимы к ситуации (а в этом я всегда пытаюсь им помочь), и составили небольшой список возможных вариантов. Затем я прошу рассказать, какие рычаги они хотят использовать и каких результатов добиться в каждом из предлагаемых решений.

Управлять проблемой значит предлагать решения руководителю, а не ожидать, что он сам предоставит их вам.

Например, можно потратить больше денег и немного сократить набор функций для первоначального выпуска. Или прекратить разработки другого проекта и перевести дополнительных сотрудников в текущий.

У каждой ситуации есть свои недостатки. Использование рычагов влияния всегда означает, что вы понесете дополнительные расходы или откажетесь от чего-то, чтобы получить необходимое. Варианты решений и способность быстро понимать возможные компромиссы в конечном итоге помогают прийти к наилучшему исходу.

Управление проблемами – это также часть пути продвижения для сотрудников в моей команде. Поскольку они участвуют в процессе принятия решений и узнают, какие рычаги можно использовать в той или иной ситуации, они начинают выполнять часть моей работы за меня. Способность выполнять эту работу сейчас позволит им в конечном итоге заниматься тем же, что делаю я, будь то путем продвижения по службе в компании или путем приобретения нового опыта и получения лучшей должности в другом месте.

11.4 Обсуждение решений

Переговоры – это важный аспект решения проблем. Мне кажется, люди иногда упускают из виду два основных компонента ведения переговоров, поэтому я хочу обратить на них внимание.

В любых экологичных переговорах обе стороны обычно что-то выигрывают и что-то теряют. Я мог бы заплатить поставщику больше, чтобы он выполнил свою задачу быстрее, но и поставщику придется потрудиться, чтобы это произошло. Вот почему некоторые переговоры заканчиваются компромиссом, в котором никто не выигрывает и не проигрывает.

Рассматривайте переговоры как способ достичь наиболее возможного баланса между противоположными интересами. Переговоры – это не победа и поражение, и важно стараться не воспринимать их как соревнование. Это должна быть совместная работа для достижения результата, который наилучшим образом удовлетворит потребности каждого. При этом все должны признавать, что ни одна из сторон не получит все желаемое.

Почему покупка автомобиля – ужасный пример ведения переговоров?

Я не знаю, как этот процесс происходит за пределами США, но здесь многие люди считают покупку автомобиля последним, самым серьезным испытанием навыка ведения переговоров. Некоторые из моих друзей получают настоящий кайф от «переговоров» о снижении цены автомобиля на 1000 долларов.

Дело вот в чем: покупка автомобиля – это не переговоры как таковые. Вы хотите купить автомобиль, а дилер хочет вам его продать. Таким образом, у вас изначально есть полноценное соглашение. Но если стартовая цена слишком высока, на какие рычаги вы должны нажать? Предложить платить наличными на самом деле не стимул, поскольку дилеры зарабатывают больше денег, предоставляя кредиты; выходит, что клиенты, которые платят наличными, даже менее ценны.

Вы просите сделать скидку 1000 долларов от цены, но в обмен на что? Что дилер с этого получит? Вашу вечную благодарность? У вас нет ничего материального, что вы могли бы предложить взамен. Это значит, что покупка автомобиля – это не переговоры.

В таком случае что же это? Это игра. У дилера есть стимул угадать, когда вы захотите завершить сделку или выйти из нее, и он знает, что вы сами ищете острых ощущений от выигрыша. Таким образом, у дилеров и производителей автомобилей есть всевозможные тактики, чтобы заставить вас думать, что вы выигрываете, в то время как выигрывают они. Они дают вам скидку в 1000 долларов, и вы счастливы. Но при этом они не расскажут, что производитель предоставляет стандартную скидку в 1500 долларов на случай «переговоров». Или они завышают цену автомобиля, добавляя защиту от краски, симпатичные коврики и другие неважные детали, стоимость которых намеренно завышена, чтобы дать вам возможность «договориться».

Опять же, в любых экологичных переговорах вы что-то теряете каждый раз, когда что-то приобретаете. Всякий раз, когда кажется, что этого не происходит, вы не ведете переговоры, а играете в игру.

Таким образом, переговоры – это все, что нужно для понимания того, за какие рычаги вам приходится дергать и сколько вы теряете и выигрываете, применяя каждый из них. Перечислю несколько коротких примеров, иллюстрирующих хорошие и плохие методы ведения переговоров:

Вы ведете переговоры о базовой части зарплаты на новой работе. Работодатель предлагает 150 000 долларов, а вы просите еще 10 000 долларов сверху, но ничего не предлагаете взамен.

Это пример неудачных переговоров: вы пытаетесь нажать на рычаг денег, но ничего не можете за это дать.

Вы ведете переговоры о базовой части зарплаты на новой работе. Работодатель предлагает 150 000 долларов, а вы просите еще 10 000 сверху. Затем вы говорите, что средняя заработная плата в вашем регионе на 8000 долларов выше, чем предложил работодатель, и что число соискателей на рынке труда крайне невелико по сравнению с количеством открытых вакансий. Дополнительные 10 000 долларов поставят работодателя выше среднего, но это лишь признание того, что в настоящий момент рыночная ситуация складывается не в его пользу.

Это пример хороших переговоров: вы предоставили данные и увеличили «вес» своего рычага, рассказав о состоянии рынка и его способности предоставлять квалифицированных кандидатов на открытые вакансии.

Руководитель просит вас принять участие в конкретном проекте, чтобы помочь завершить его к концу недели. Для этого вы предлагаете отказаться от некоторых других своих обязанностей, но выясняется, что все эти задачи также должны быть выполнены. Вы возражаете, указывая на то, что у вас и так мало свободного времени, а начальник отмечает, что вам хорошо платят и что мало какие компании наняли бы вас по такой ставке прямо сейчас.

В данном случае начальник плохо относится к своим сотрудникам, но, по крайней мере, переговоры прошли правильно: рычаги времени и занятости стремятся создать баланс. Имейте в виду: угроза увольнению сотрудника – не тот рычаг, на который начальник должен с легкостью нажимать, потому что это побудит сотрудника начать искать новую работу. Вот вам урок: только потому, что определенный рычаг может быть действенным, еще не стоит его нажимать.

У вас возникли трудности с поставщиком, который отлично выполняет свои задачи, но редко соблюдает первоначально оговоренный срок. Вы хотите продолжать работать с ним, поэтому предлагаете ряд контрактов. Вы предостерегаете его в том, что он должен соблюдать крайние сроки, чтобы гарантировать длительный поток заказов. Если он пропустит один срок, все будущие контракты будут аннулированы, и вы найдете нового поставщика.

Это пример хороших переговоров: вы нажимаете на рычаг, предлагая долгосрочный поток заказов в обмен на соблюдение сроков.

Когда вы используете любой рычаг, он движется либо от вас к чему-то, либо от чего-то к вам. В идеальных деловых отношениях все рычаги тщательно сбалансированы, чтобы создать наилучший набор доступных компромиссов.

11.5 Упражнения

Вспомните и рассмотрите несколько случаев из вашей личной и рабочей жизни, связанных с решением проблем. Здесь нет правильных или неправильных ответов; упражнение направлено на то, чтобы обдумать ситуацию и научиться эффективно решать проблемы.

Предположим, вас не устраивает цена, которую интернет-провайдер взимает за услуги на дому. Какие рычаги влияния вы могли бы применить в этой ситуации?

Подумайте о проблемах, с которыми вы столкнулись или наблюдали на работе в последние месяцы, – внутренних или проблемах на уровне команды или компании, пусть даже они не затронули вас лично или напрямую. В чем произошло смещение, которое создало проблему? Какие рычаги были применимы к каждой ситуации? Какие в итоге рычаги сработали и каков был результат?

Какие неэкологичные переговоры вы наблюдали в последнее время на работе или в личной жизни? Такие переговоры предполагают только вариант «отдавай или бери», а не компромисс «отдавай и бери».

12

Письменная коммуникация

Эффективная коммуникация с другими людьми – это один из важнейших навыков, необходимых для создания успешной карьеры. Однако он требует определенного уровня вдумчивости и большой практики, которых у большинства из нас не хватает. К счастью, это можно исправить и научиться более профессиональной и убедительной манере взаимодействия.

Я хочу начать с самого важного: эта глава посвящена коммуникации. Коммуникация может быть как устной, так и письменной, однако здесь мы будем обсуждать преимущественно письменный вид. Но практически все, что мы изучим здесь, подходит и к устной коммуникации, которую мы обсудим позже. Я думаю, что письменная коммуникация дается несколько легче, поэтому начнем с нее.

12.1 Коммуникация – это история

Цель любой коммуникации – это передача информации от одного человека другому. Если бы люди были как компьютеры – всегда терпеливыми, лишенными эгоизма, максимально внимательными и с великолепной памятью – коммуникации проходили бы невероятно легко. Однако у каждого свои приоритеты и интересы, а память недостаточно хороша. Именно поэтому правильная коммуникация подразумевает способность не только «вбрасывать» информацию собеседнику, но и преподносить ее в максимально понятном и интересном виде.

Один мой бывший коллега однажды поднял такой вопрос на собрании:

Хочу с вами кое-что обсудить. Думаю, это важно, но мне интересно, думает ли кто-нибудь так же. Во время последней реорганизации мы решили, что хотим создать команды, ориентированные на результаты работы с клиентами. Но понадобятся и команды, которые должны работать в фоновом режиме и обеспечивать общую поддержку. Это нормальная и более эффективная практика, если вспомнить об обработке платежей, аутентификации и подобном. Все это – общие сервисы, и есть смысл объединить их в одном месте. Я говорил об этом с Марсе, и, знаете, некоторые из этих команд также получают результаты, ориентированные на клиента. Потому что обработка платежей сильно влияет на взаимодействие с клиентом, некоторые вещи – например, защита информации о кредитной карте – важны для них. Так что подобные команды не совсем прячутся в тени без взаимодействия с клиентом. Понимаете?

Нет, не понимаем. Ты говорил пять минут, но я так и не понял, о чем речь. А все потому, что ты не рассказал историю.

12.1.1 Правила создания истории

Забудьте на минуту о коммуникации и вспомните самую лучшую короткую историю, которую вы когда-либо слышали. Это может быть даже небольшая сказка, если других вариантов вы не нашли. Все эти истории отвечают определенным правилам.

Герой (или несколько героев) точно определен и стоит в центре истории. Мы следуем по его пути, и наше внимание сосредоточено на нем.

Герой решает определенную проблему.

В решении проблемы и заключается суть истории.

Обычно в коротких рассказах, таких как сказки, нет никаких касательных, побочных историй или других отвлекающих факторов. Мы остаемся на главной сюжетной линии вместе с героем.

События происходят с героем и другими персонажами, а не с рассказчиком. Рассказчик нужен для того, чтобы рассказывать историю, а не для того, чтобы быть ее частью.

Что было на обед у родителей Гензеля и Гретель? Неизвестно. С какими финансовыми трудностями боролась мачеха Золушки? У нас нет ни малейшего понятия. О чем спорили между собой семь гномов? Не имеет значения. Хорошо написанные сказки и короткие рассказы примечательны именно тем, что остаются верны одной линии повествования.

В любом типе коммуникации, будь то мгновенное сообщение, электронное письмо или высказывание на собрании, вы должны рассказывать людям историю. А чтобы научиться хорошо рассказывать истории, следуйте правилам. Трудно рассказывать истории без предварительной подготовки, однако с практикой станет легче.

НАЧНИТЕ С ПИСЬМЕННОГО ТИПА КОММУНИКАЦИИ

Я начал вести технические конференции еще в конце 1990 года и научился придумывать качественные истории под конкретные ситуации. Тем не менее я все еще продолжаю опираться именно на письменную коммуникацию. Обычно перед выступлением на собрании я отправляю заранее подготовленный документ, потому что написание текста дает мне больше времени, чтобы обдумать тему и отредактировать историю, которую я хочу рассказать. Даже когда мне нужно выступать перед публикой, я заранее подготавливаю свою речь, потому что таким образом могу сформировать траекторию своей истории и убедиться, что донесу до слушателей то, что хочу донести. Написанное отредактировать можно, а сказанное – нет!

12.1.2 Истории в бизнес-коммуникации

Давайте возьмем правила повествования и применим их к повседневным деловым коммуникациям.