Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий

Какие рекомендации дает диагностика стратегии бренда?

Когда вы выполните предшествующие пять шагов, у вас будет представление об эффективности каждого фактора – от крайне низкой до максимально высокой. Это результат диагностики вашей стратегии бренда. Можно сформулировать его в формате текста или числового графика, а выводы проанализировать по отдельности или объединить в общий документ «осмотра» стратегии бренда. Как бы вы ни решили сформулировать результаты, они указывают на то, что нужно сделать дальше. Если стратегия бренда не дотягивает до максимально высокого уровня эффективности, придется скорректировать ее с помощью других инструментов, предложенных в этой книге. Рекомендации резюмированы в табл. 4.6.

Таблица 4.6. Рекомендации по результатам диагностики стратегии бренда

Что делать с диагностикой стратегии бренда?

Каждый раз, когда вы используете диагностику стратегии бренда, вы получаете список действий, предполагающий применение одного или нескольких инструментов, предложенных в этой книге. Процесс диагностики, ее результаты и список рекомендованных действий следует использовать для достижения консенсуса в том, как скорректировать и укрепить вашу стратегию бренда. Так этот инструмент поможет направить действия команды к общей цели, без которой каждый последует своему курсу. Выполнив рекомендованные действия, вы сможете переформулировать стратегию бренда, снова воспользовавшись определением Друкера (см. главу 3), и повторить диагностику. При должном выполнении каждая итерация стратегии бренда будет превосходить предыдущую по качеству и надежности, и вскоре вам уже нечего будет совершенствовать.

Итак, надежность и эффективность вашей стратегии теперь отражаются в ответах на конкретные вопросы диагностики. Это уже не субъективное мнение. А когда у вас будет надежная стратегия бренда, вы сможете сформулировать концентрическое ценностное предложение (см. главу 14), 3L-параметры (см. главу 15) и план бренда с помощью клиновидной структуры (см. главу 16).

Упражнение 4.6

Вернитесь к своим ответам из упражнений 4.1–4.5. Следуя рекомендациям из табл. 4.6, подготовьте приоритетный список действий с применением инструментов, предложенных в этой книге. Хороший ответ приоритизирует наиболее слабые стороны и использует все необходимые инструменты. Неудачный ответ нацелен на незначительные слабости и намечает действия, опираясь на догадки, а не на применение конкретных инструментов.

Полезный совет для бренд-лидеров

Диагностика стратегии бренда играет роль сыворотки правды. При надлежащем применении она устраняет субъективность и неопределенность, которые зачастую присущи стратегиям бренда. Подобный взгляд на реальное положение дел крайне полезен, однако, перефразируя поэта ХХ века Т.С. Элиота, человек не в силах вынести слишком много реальности. Так что вам предстоит столкнуться с двумя типами сопротивления со стороны коллег, которые попытаются отстоять свое видение ситуации. Во-первых, они будут оспаривать обоснованность подобной проверки. Можете порекомендовать им дополнительные материалы на эту тему, однако они вряд ли изменят свое мнение, потому что люди склонны искажать информацию, чтобы она укладывалась в их мировосприятие. Вот что имеют в виду психологи, когда говорят, что мы стремимся «избежать когнитивного диссонанса». Оптимальный подход – обсудить предпосылки диагностики и продемонстрировать, что она опирается на простые факты рынка. Второй тип сопротивления более тонкий. Оценивая ответы на шаги 1–5, есть опасность проявить излишнюю благосклонность к своей стратегии и поставить ей более высокую оценку, чем она объективно заслуживает. Напомните себе и команде, что это контрпродуктивно, так как правду все равно не скроешь. Ваша задача как бренд-лидера – найти эту правду и скорректировать стратегию. Иначе вы пренебрегаете прямыми должностными обязанностями.

Глава 5

Сильные стратегии бренда соответствуют рынку: как использовать SWOT-сопоставление для корректировки стратегии бренда и выбора верного направления

Сильные стратегии бренда опираются на сильные стороны компании, чтобы с максимальной выгодой использовать возможности, а также защитить слабые места от угроз рынка. В этой главе мы обсудим процесс сопоставления, и как он позволяет выявить критически важные факторы успеха, которые должна учитывать стратегия бренда.

Когда следует использовать SWOT-сопоставление?

SWOT-сопоставление – самый недооцененный инструмент стратегического менеджмента. В частности потому, что его используют как отдельный метод, хотя на практике это инструмент обработки результатов, полученных с помощью многих других инструментов. Нельзя использовать сопоставление корректно, пока вы не выполните как минимум первую итерацию сравнения цепочки ценностей (см. главу 8), анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстную сегментацию (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12). Результаты использования этих инструментов, после проверки через фильтры реальности (см. главу 6), проходят SWOT-сопоставление, предоставляющее в итоге краткий перечень критически важных факторов успеха, которые должны учитываться в вашей стратегии. Этот список важен для совершенствования определения Друкера (см. главу 2), а также позволяет оценить, насколько стратегия соответствует возможностям компании (см. главу 4, шаг 4). Место SWOT-сопоставления в процессе разработки стратегии бренда представлено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Место SWOT-сопоставления в процессе построения стратегии бренда

Почему SWOT-сопоставление особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?

Традиционная область интереса фармацевтических и медико-технологических компаний – разработка более эффективной продукции для медицинских организаций. Так сложилось исторически, потому что на раннем этапе становления рынка этот метод оказался успешным. Компании, ориентированные на продукт, прошли «селекцию» рынка, если использовать дарвиновскую терминологию. Однако этот подход имеет свои недостатки – он сужает кругозор, словно надевает на нас шоры. Мы склонны видеть только те сильные и слабые стороны, которые связаны с нашей продукцией, и только те возможности и угрозы, которые связаны с продукцией конкурентов или, возможно, с представлением наших клиентов об этой продукции. На нашем развивающемся рынке, где пациенты и владельцы бюджета теперь играют не менее важную роль, чем медицинские работники, а ценность и обслуживание так же важны, как техническая и клиническая эффективность, этот узкий взгляд зачастую ослепляет нас. В итоге многие фармацевтические и медико-технологические компании упускают из виду критически важные факторы, которые определяют успех или неудачу их стратегии бренда. Мы наблюдаем это, когда, к примеру, действительно эффективные продукты не могут выйти на рынок, когда аналоги сокращают размеры нашего рынка или когда изменения в системе здравоохранения опережают развитие нашей стратегии. Все это – симптомы слишком узкого подхода к рынку; фармацевтические и медико-технологические компании с культурой, представляющей собой пережиток более раннего и простого рынка, особенно страдают этим недостатком. Решение – SWOT-сопоставление, инструмент для осмысления всей сложности и многоплановости рынка. Он особенно важен на рынке фармацевтики и медицинских технологий, так как этот рынок стремительно меняется, и наша культура, ориентированная на продукт, не поспевает за этими изменениями.

Упражнение 5.1

Для вашего бренда и компании перечислите проверенные и обоснованные сильные/слабые стороны, прошедшие через фильтры реальности (см. главу 6). Запишите их в том же формате, который предложен в табл. 5.1. Хороший ответ должен отметить от пяти до десяти сильных и слабых сторон. Неудачный ответ опирается на непроверенные сильные и слабые стороны или путает их с внешними факторами.

Что представляет собой SWOT-сопоставление и как оно работает?

SWOT-сопоставление принято ошибочно называть SWOT-анализом. Исправление этой неточности – важный шаг к пониманию, как правильно пользоваться этим инструментом. SWOT-анализ предполагает лишь незначительный анализ. Его проводят в основном с помощью тех инструментов, которые предоставляют данные для SWOT-сопоставления. SWOT-сопоставление представляет собой инструмент обработки результатов этого анализа с целью сформулировать надежные, обоснованные рекомендации для вашей стратегии бренда. Точнее говоря, SWOT-сопоставление – это процесс поиска взаимосвязи и соответствия между компанией и ее внешней средой. То есть это процесс соотнесения сильных сторон с возможностями, а слабых сторон с угрозами, как показано на рис. 5.2.

Как и все остальные стратегические инструменты маркетинга, SWOT-сопоставление – не механический, бездумный процесс; нужно умение, чтобы использовать его эффективно. Те, кто овладели этим умением, следуют пяти шагам.

Рис. 5.2. Механизм SWOT-сопоставления

Шаг 1. Каковы наши сильные и слабые стороны?

Первый шаг SWOT-сопоставления – собрать воедино сильные и слабые стороны, уже выявленные в ходе предшествующего анализа. Сильные стороны – внешние факторы с позитивным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности VRIO (см. главу 6). Слабые стороны – внутренние факторы с негативным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности MUDU (см. главу 6). Основной способ выявления сильных и слабых сторон – сравнение цепочки ценностей (см. главу 8), хотя в некоторых случаях их обнаруживает петля гипотезы (см. главу 13). Сильные и слабые стороны – как правило, материальные и нематериальные ресурсы или возможности, которые превосходят аналогичные характеристики конкурентов или уступают им (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Примеры сильных и слабых сторон, проверенных фильтрами VRIO и MUDU

* От англ. Patient compliance – приверженность лечению. Термин, входящий в оборот практикующих врачей как за рубежом, так и в нашей стране, обозначает верное, осознанное и последовательное выполнение больным рекомендаций, полученных от врача. – Прим. пер.

Шаг 2. Каковы наши возможности и угрозы?

Второй шаг SWOT-сопоставления – собрать воедино возможности и угрозы, выявленные в ходе предшествующего анализа. Возможности – внешние факторы с позитивным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности CLAL (см. главу 6). Аналогичным образом угрозы – внешние факторы с негативным воздействием, прошедшие фильтр USUL (см. главу 6). Возможности и угрозы определяют те инструменты, которые анализируют различные области рынка, это анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстная сегментация (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12). Однако, как и с сильными/слабыми сторонами, возможности и угрозы иногда обнаруживает петля гипотезы (см. главу 13). Возможности и угрозы, как правило, связаны с сегментацией рынка, действиями конкурентов и эмерджентными свойствами, как показано в табл. 5.2.

Упражнение 5.2

Для вашего бренда и компании перечислите возможности и угрозы, выявленные в результате анализа конкурентного давления (см. главу 9), контекстной сегментации (см. главу 10), анализа эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12), а также петли гипотезы (см. главу 13) и фильтров реальности (см. главу 6). Запишите их в том же формате, что предложен в табл. 5.2. Хороший ответ должен отметить от пяти до десяти возможностей и угроз. Неудачный ответ опирается на непроверенные возможности и угрозы или путает их с внутренними факторами.

Таблица 5.2. Примеры возможностей и угроз, проверенных фильтрами CLAL и USUL

Шаг 3. Как взаимосвязаны внутренние и внешние факторы?

Третий шаг SWOT-сопоставления – согласовать сильные и слабые стороны, перечисленные на первом шаге, с возможностями и угрозами, объединенными на втором шаге. Стратегическое соотнесение внутренних и внешних факторов происходит при одном из двух условий:

• когда сильная сторона или сочетание сильных сторон позволяет воспользоваться той или иной возможностью рынка;

• когда угроза или сочетание угроз приводит к усугублению одной или нескольких слабых сторон.

Иногда подобные ситуации очевидны, но далеко не всегда, и на практике процесс начинается с поиска самого очевидного соответствия. К примеру:

«У нас значительно более выгодный профиль побочных действий, чем у кого-либо из наших конкурентов».

Это совершенно очевидно сочетается с:

«Существует значительный контекстный сегмент, которого в первую очередь мотивирует стремление избегать побочных действий».

Однако когда такие очевидные соответствия, как это, найдены, некоторые сильные стороны остаются без пары, их невозможно привязать ни к одной из возможностей, а угрозы – к слабым сторонам. Второй шаг – искать сопоставимые сочетания факторов. Процесс поиска циклический. На практике он предполагает повторные попытки найти соответствие и проанализировать, как могут сочетаться разные факторы. Процесс не менее ценный, чем результат, так как вынуждает бренд-команду тщательно обдумать, как конкурировать на рынке. По завершении процесса результаты сопоставления следует оформить в формате, предложенном в табл. 5.3.

Упражнение 5.3

Для вашего бренда и компании обдумайте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые вы сопоставили в упражнениях 5.1 и 5.2. Найдите очевидные соответствия, затем ищите соответствия на основе комбинации факторов. Повторяйте процесс, пока не будете уверены, что нашли все возможные соответствия, и запишите их в формате табл. 5.3. Хороший ответ отмечает индивидуальные или комбинированные соответствия между сильными сторонами и возможностями, а также между слабыми сторонами и угрозами. Неудачный ответ отмечает лишь индивидуальные соответствия или оставляет некоторые факторы без пары.

Таблица 5.3. Сопоставление сильных сторон с возможностями и слабых сторон с угрозами

Шаг 4. Что делать с сопоставлением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз?

Довольно часто, когда процесс сопоставления практически завершен, обнаруживается, что некоторые факторы еще не нашли своей пары. К примеру, остаются сильные стороны без соответствующих возможностей и угроз, которые не влияют ни на какие слабые стороны. Или же наоборот: возможности без соответствующих сильных сторон, которые позволили бы использовать их, и слабые стороны, которые не усугубляются какими-либо угрозами. В таком случае вы допустили одну из двух ошибок на предыдущих шагах, но каждую ошибку можно исправить.

Наиболее распространенная ошибка – когда исходные данные (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) попадают в SWOT-сопоставление без проверки фильтрами реальности. К примеру, если предполагаемая сильная сторона («У нас 150-летняя история производства медицинского оборудования») не нашла себе соответствующей возможности (к примеру, нет контекстной сегментации, продиктованной потребностью в преемственном процессе производства), то этот фактор нельзя назвать сильной стороной. Чтобы исправить ошибку, следует оценить, как вы использовали проверку по фильтрам VRIO и MUDU. Как правило, оценка показывает, что этот фактор следовало отсеять.

Менее распространенная ошибка – упущение данных, которое происходит, когда предыдущий инструмент поиска данных был использован некорректно. К примеру, если сильная сторона, такая как «надежная конструкция и долговечность» медицинского оборудования, прошла проверку фильтра реальности VRIO, но нет соответствующей возможности, с которой ее можно сочетать, то, вероятно, инструмент контекстной сегментации был использован недостаточно точно, чтобы выявить сегмент, на котором пригодилась бы эта сильная сторона компании (к примеру, контекстный сегмент мобильной медицинской бригады по оказанию первичной помощи на новых, формирующихся рынках). То же самое относится к ситуации, когда вы упустили угрозу в результате ошибки на этапе анализа конкурентного давления или анализа эмерджентных свойств. Следует пересмотреть, как вы использовали другие инструменты, причем на этот раз нужно обратить внимание на упущенные факторы. К примеру, кто, на ваш взгляд, оценил бы сильную сторону, которая осталась без пары? Или почему вы решили, что угроза, оставшаяся без соответствия, важна? Обычно это приводит к выявлению недостающих данных, которые позволят завершить процесс SWOT-сопоставления.

Упражнение 5.4

Если сопоставление, которое вы провели в ходе упражнения 5.3, выявило какие-либо факторы, не нашедшие пару, подумайте, стало ли это итогом ошибочного включения или исключения какого-либо фактора. В первом случае оцените, правильно ли вы использовали фильтры реальности. Во втором случае подумайте, как вы использовали инструменты, которые позволили сформулировать исходные данные. Повторяйте SWOT-сопоставление, пока не будете уверены, что процесс завершен. Хороший ответ должен сопоставить между собой все сильные стороны и возможности рынка, а также слабые стороны и угрозы. Неудачный ответ оставит эту критическую оценку без внимания и упустит важные сопоставления.

Исправив ошибки и либо исключив ошибочные данные, либо заполнив пробелы, вам придется, скорее всего, повторять шаги 3 и 4, пока не будете уверены, что процесс сопоставления завершен.

Шаг 5. Какие критически важные факторы успеха подразумевают результаты сопоставления?

Последний шаг SWOT-сопоставления – сделать выводы на основе полученной информации. Цель – ответить на вопрос «что дальше?» относительно пар внутренних и внешних факторов. Для этого нужно включить дополнительно колонку «Критически важный фактор успеха» в таблицу SWOT. Эта колонка четко отражает, как следует применять сильные стороны, чтобы воспользоваться соответствующими возможностями, и как следует скорректировать или нивелировать слабые стороны, чтобы помешать соответствующим угрозам усугубить ситуацию. Пример показан в табл. 5.4, которая опирается на данные из табл. 5.1–5.3. Когда вы заполните эту колонку обоснованными, значимыми утверждениями, SWOT-сопоставление будет завершено.

Упражнение 5.5

Взгляните на результаты сопоставления из упражнения 5.4. Заполните центральную колонку, как показано в примере (табл. 5.4). Хороший ответ выявит четкие факторы успеха по каждому соответствию, и эти утверждения дадут четкие рекомендации по стратегии бренда. Неудачный ответ не определит критически важные факторы успеха или не сможет обеспечить четкие стратегические рекомендации.

Таблица 5.4. Критически важные факторы успеха, полученные в результате SWOT-сопоставления

Что делать со SWOT-сопоставлением?

Результат SWOT-сопоставления – краткий перечень утверждений, обычно от пяти до десяти, которые начинаются со слов «Критически важный фактор успеха для данной стратегии бренда…» Эти критически важные факторы успеха имеют две дополнительные функции. Во-первых, их можно использовать для корректировки стратегии бренда. В большинстве случаев список утверждений четко указывает на приоритетные целевые сегменты, которые вам следует выбрать, и на то, что предложить каждому из них. Так результат SWOT-сопоставления определяет выбор стратегии бренда, сформулированной в формате определения Друкера (см. главу 3). Второе применение критически важных факторов успеха заключается в том, что они позволяют ответить на четвертый вопрос диагностики стратегии бренда (см. главу 4), нацеленный на оценку соответствия организации и рынка. Если ваша стратегия бренда в полной мере учитывает критически важные факторы успеха, соответствие будет оптимальным. В той мере, в какой эти критически важные факторы успеха не учитываются в стратегии бренда, соответствие будет неоптимальным.

Полезный совет для бренд-лидеров

Основная трудность с применением SWOT-сопоставления заключается в том, что большинство ваших коллег решат, что уже понимают его и пользуются этим инструментом много лет. Скорее всего, они ошибаются и, вероятно, занимались только тем, что бессистемно сравнивали ряд непроверенных и не сочетающихся факторов, не выявляя критически важные факторы успеха.

В таком случае первая задача бренд-лидера – показать, что принятая в компании практика не подходит для данных целей. Вторая трудность заключается в том, что эффективное SWOT-сопоставление выявляет слабые места предыдущего анализа. Когда вы будете использовать SWOT-сопоставление корректно, то увидите, что лишь немногие данные проходят фильтры реальности, и у вас будет недостаточно материала для эффективного сопоставления. Это чаще всего относится к сильным и слабым сторонам. Отсутствие проверенных данных означает, что предшествующий анализ был проведен недостаточно эффективно. В таком случае ваша задача как бренд-лидера – убедить коллег в том, что их предшествующая работа нецелесообразна, и ее следует пересмотреть. Скорее всего, коллеги будут сопротивляться подобной идее. Однако задача бренд-лидера – напомнить команде, что их цель – выстроить надежную и эффективную стратегию бренда, а для этого крайне важно использовать правильные стратегические инструменты.

Еще один вопрос, с которым вы можете столкнуться, – предложение использовать сильные стороны как противовес угрозам рынка. Это не сработает по двум причинам. Во-первых, если угрозу можно нейтрализовать сильной стороной, скорее всего, она не пройдет тест на несмягчаемость и незащищенность угрозы по фильтру USUL. Во-вторых, использовать сильную сторону для защиты против угроз, как правило, не так выгодно с экономической точки зрения, как нивелировать слабую сторону, связанную с этой угрозой. К примеру, можно использовать низкую стоимость вашей продукции (сильную сторону), чтобы снизить цены и, таким образом, защититься от угрозы, что продукцией конкурентов легче пользоваться. Хотя для этого придется пожертвовать значительной частью прибыли. Альтернативный вариант – инвестировать в простоту использования (например, изменив характеристики продукта) или нивелировать угрозу (например, избегать немногочисленного сегмента, для которого важна простота использования). Стратегия, которая либо нивелирует, либо корректирует слабые стороны, практически всегда выгоднее, чем стратегия, которая подрывает сильные стороны.

Глава 6

Сильные стратегии бренда опираются на реальное положение дел: фильтры реальности для создания объективной стратегии

Задача бренд-команды – выстроить стратегию для настоящего рынка, а не для такого рынка, каким его хотелось бы видеть. Эта глава показывает, как устранить предубеждения и предвзятость из анализа рынка, чтобы ваша стратегия бренда опиралась на объективную реальность.

Когда следует использовать фильтры реальности?

Фильтры реальности следует использовать непосредственно перед SWOT-сопоставлением, потому что пользоваться им без фильтров – то же самое, что вводить некорректные данные в мощный компьютер; результаты будут некорректные и нанесут значительный вред, потому что будут казаться достоверными. Данные для фильтров реальности – все, что мы считаем сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Эти данные можно собрать, используя формальные методики, описанные в этой книге, такие как сравнение цепочки ценностей (см. главу 8), анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстная сегментация (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11), анализ жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12) и иногда петля гипотезы (см. главу 13). Помимо этого, данные можно дополнить вашими представлениями о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Если использовать их правильно, фильтры реальности играют роль лакмусовой бумажки, отсеивая ошибочные представления и оставляя только проверенные факторы, которые затем можно отправить на SWOT-сопоставление, будучи уверенным в результате. Место фильтров реальности в процессе построения стратегии бренда показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Место фильтров реальности в процессе построения стратегии бренда

Почему фильтры реальности особенно важны на рынках фармацевтики и медицинских технологий?

Фильтры реальности крайне важны для любой организации, где работают люди, потому что мы существа несовершенные, с огромным количеством когнитивных недостатков. Фармацевтические и медико-технологические компании могут с особой пользой применять фильтры реальности – из-за особенностей рынка, технологий и человеческого фактора. Во-первых, мягко говоря, тяжело разобраться в сложности и многоплановости рынка, с его конфликтующими потребностями, множеством участников и запутанными процессами принятия решений. Добавьте к этому развитие технологий в каждой части отрасли, и перед вами встанет непростая задача – осмыслить все эти процессы. И задача эта ложится на бренд-команду, на людей, намного более образованных, чем среднестатистические представители человечества, однако все же людей, запрограммированных эволюцией на поиск упрощений и кратчайших путей (эвристический подход) для осмысления мира. Эта ментальная программа, идеально вписывающаяся во вселенную охотников и собирателей, работает довольно-таки неплохо, однако толкает нас к различным когнитивным ошибкам, таким как субъективность, искажение атрибуции, «эффект фрейминга» (явление, при котором форма подачи информации влияет на ее восприятие человеком) и так далее. По мере усложнения рынка эти когнитивные погрешности превращаются в настоящую проблему, открывая перед нами колоссальные возможности для ошибок. Если нужны доказательства, взгляните на продукцию, которая выходит на рынок, но терпит неудачу, или на кампании раскручивания брендов, которые растрачивают деньги без существенных результатов. Тот факт, что мы пытаемся осмыслить рынок XXI века своим мозгом из каменного века, и делает фильтры реальности особенно важными в отраслях фармацевтики и медицинских технологий.

Что представляют собой фильтры реальности и как они работают?

Фильтры реальности – группа из четырех отдельных, но тесно взаимосвязанных инструментов, по одному для проверки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Каждая группа дает четыре критерия, которым должны соответствовать предполагаемые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Если все четыре требования соблюдены, то данный фактор проходит проверку, и его можно уверенно отправлять на SWOT-сопоставление (см. главу 5). В противном случае фактор следует отклонить или доработать, заново сформулировать и протестировать.

Фильтры реальности – результат двух революционных исследований. Первое касается взаимосвязи между стратегией бренда и коммерческими результатами на рынках фармацевтики и медицинских технологий. Исследование показало, что важное различие между эффективными и неудачными стратегиями бренда – в их реализме. Проще говоря, успешные бренд-команды были настроены более реалистично, в то время как их неудачные конкуренты пали жертвой собственных когнитивных предубеждений. К примеру, по сложившейся традиции бренд-команды считают, что их сравнительно дорогостоящий продукт, который не предлагает никаких значительных преимуществ, имеет намного больше ценности, чем гораздо более дешевые, схожие продукты конкурентов. Второе исследование было посвящено взаимосвязи между ресурсами компаний и их коммерческим успехом. Оказалось, что успех опирается на максимально эффективное использование ресурсов, которые можно назвать ценными (valuable), редкими (rare), уникальными (inimitable) и связанными с другими ресурсами организации (organization) – VRIO. В результате этих двух исследований появились фильтры реальности, которые следует применять в четыре этапа (шага), хотя последовательность можно изменить.

Упражнение 6.1

Перечислите все предполагаемые сильные стороны, выявленные благодаря стратегическим инструментам и другим ресурсам. Протестируйте каждый фактор на соответствие четырем критериям и посмотрите, какие из них пройдут проверку VRIO. Хороший ответ – найти четкие причины для исключения некоторых предполагаемых сильных сторон и для сохранения небольшого количества проверенных сильных сторон. Неудачный ответ – сохранить непроверенные сильные стороны.

Шаг 1. Какие предполагаемые сильные стороны действительно можно назвать сильными сторонами?

Из общего списка предполагаемых сильных сторон, выявленных из сравнения цепочки ценностей (см. главу 8) или других источников, каждая сильная сторона проходит проверку по четырем критериям (рис. 6.2).

В большинстве случаев на эти вопросы можно дать положительный ответ; если нет, то крайне важно обсудить их в бренд-команде. Главное, сильную сторону нельзя признать таковой, если она не отвечает всем четырем критериям. К примеру, способность находить и использовать объективные данные для соблюдения требований экономики здравоохранения – ценное качество, его сложно копировать, и оно полностью сочетается с остальной деятельностью компании; однако если ваши основные конкуренты обладают той же способностью примерно в тех же масштабах, то это не сильная сторона, потому что не соответствует критерию редкости. Если ваши сильные стороны отвечают всем четырем критериям, то это действительно сильные стороны, подтвержденные фильтром VRIO. То есть те, которые ваш бренд должен использовать, чтобы, в свою очередь, воспользоваться возможностями рынка, как показывает SWOT-сопоставление (см. главу 5).

Рис. 6.2. Фильтр реальности VRIO для сильных сторон

Шаг 2. Какие предполагаемые слабые стороны действительно можно назвать слабыми сторонами?

Как и с сильными сторонами, отсев слабых сторон начинается с составления общего списка предполагаемых слабых сторон, выявленных из сравнения цепочки ценностей (см. главу 8) или других источников. Каждую слабую сторону проверяют по четырем критериям, как показано на рис. 6.3: насколько эта слабая сторона значима (meaningful), необычна (uncommon), сложно ли это исправить (difficult to fix), компенсируют ли ее другие факторы (uncompensated) – MUDU.

И снова отметим, что ответить на эти вопросы несложно, и крайне важно их обсудить в бренд-команде. Как и на предыдущем этапе, слабую сторону нельзя назвать таковой, если она не отвечает всем четырем критериям. К примеру, отсутствие экономической обоснованности для использования медицинского оборудования по премиальной цене, класс IV, может быть важно для клиентов, это сложно скорректировать, и это не сбалансировано никакими другими факторами, однако если это распространенная ситуация в вашем секторе, то это не слабая сторона. Слабые стороны, которые отвечают всем четырем критериям, прошли фильтр MUDU; их следует либо исправить, либо нивелировать, учитывая угрозы рынка, как отмечено в процессе SWOT-сопоставления (см. главу 5).

Упражнение 6.2

Перечислите все предполагаемые слабые стороны, выявленные с помощью других стратегических инструментов и из иных источников. Проверьте каждую по четырем критериям обоснованности. Хороший ответ – найти четкие причины для удаления некоторых предполагаемых слабых сторон и сохранения небольшого количества проверенных слабых сторон. Неудачный ответ – сохранить непроверенные слабые стороны.

Рис. 6.3. Фильтр реальности MUDU для слабых сторон

Шаг 3. Какие предполагаемые возможности действительно можно назвать возможностями?

Как и с внутренними факторами сильных и слабых сторон, проверка внешних возможностей начинается с составления общего списка всех предполагаемых возможностей, выявленных с помощью других инструментов, которые предложены в этой книге, или из иных источников. Каждая предполагаемая возможность проходит проверку по четырем критериям, как показано на рис. 6.4: насколько она комплементарна (complementary – взаимодополняемость), масштабна (large), доступна (accessible), продолжительна (lasting) – CLAL.

Довольно просто оценить, соответствует ли возможность этим четырем критериям, к тому же это еще один способ задействовать знания и опыт всех членов команды. Как и с сильными и слабыми сторонами, возможность нельзя назвать истинной возможностью, если она не отвечает всем четырем критериям. Многие возможности, которые предлагаются, к примеру, для нательных технологий, могут быть комплементарными, масштабными, доступными или продолжительными, однако лишь немногие отвечают всем четырем критериям. А те, которые отвечают, можно назвать возможностями, прошедшими фильтр CLAL; ваш бренд должен использовать свои сильные стороны, чтобы, в свою очередь воспользоваться этими возможностями, как показывает процесс SWOT-сопоставления (см. главу 5).

Упражнение 6.3

Перечислите все предполагаемые возможности, полученные благодаря другим стратегическим инструментам или иным источникам. Проверьте каждый из них по четырем критериям возможностей. Хороший ответ – сформулировать четкие причины для исключения некоторых предполагаемых возможностей и сохранения небольшого количества проверенных возможностей. Неудачный ответ – оставить непроверенные возможности.

Рис. 6.4. Фильтр реальности CLAL для проверки возможностей